Основные недостатки mrp систем

• значительный объем вычислений и предварительной обработки данных

• возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения

• нечувствительность к кратковременным изменениям спроса

• большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее сложности

ISO 9000 — серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях.

Сертификат ISO 9000 необходим предприятиям:

• работающим на международных рынках или с международными поставщиками, которые требуют наличия такого сертификата;

• работающим в секторах экономики, регулируемых правительством, или с правительственными организациями стран, в которых наличие сертификата ISO 9000 является обязательным.

Стандарт не гарантирует качество продукции. Цель ISO 9000 — внести согласованность и объективность в действия системы контроля качества поставщика. Предполагается, что ISO 9000 будет использоваться в отношениях между компаниями, обычно в форме потребитель/поставщик. Стандарт помогает компаниям формализовать их систему управления процессом проверки качества и соответствия продукции.

В действительности ISO 9000 объединяет три стандарта:

• ISO 9000:2005 — Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

• ISO 9001:2000 — Системы менеджмента качества. Требования

• ISO 9004:2000 — Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)

Можно с большой уверенностью утверждать, что…

Во-первых, у предприятий существует специфики не более чем на 10%, остальные 90% деятельности - стандартны. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и "не изобретать велосипед". Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000

Во-вторых, наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться важным. У предприятий должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить пустые иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоянного совершенствования - BPI (Business Process Improvement.

ERP-стандарты включают следующие основные управленческие методики:

• MRP (Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах;

• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов;

• ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия;

• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента.

Описание стандарта MRPII

Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными предприятиями в современных условиях, можно выделить:

• повышение конкурентной борьбы,

• требование выпускать продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами,

• необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации,

• укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США.

MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

• получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

• решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

• реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

• планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

• автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

• финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

• значительное сокращение непроизводственных затрат;

• защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

• возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет и основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Бизнес-план - это обычно план на год, который также составляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течении года. Как правило он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ И ПРОИЗВОДСТВА

Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

• Объем продаж

• Производство

• Запасы

• Незавершенный объем производства

• Отгрузка

Из этих элементов Объем Продаж и Отгрузка - это прогнозы, т.к. это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

ГЛАВНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА (ГПГП)

Роль начальника отдела планирования - перевод производственного плана в специфичный план-график производства. Этот план - ГПГП - план производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что будет производиться, когда и в каких объемах.

В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ

Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для оценки ГПГП.

MRP отвечает на четыре основных вопроса:

• Что мы собираемся производить?

• Что нам для этого необходимо?

• Чем мы уже располагаем?

• Что нам необходимо дополучить?

ГПГП отвечает на первый вопрос "Что мы собираемся произвести?". В целях достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и дистрибуторской деятельности. Т.к. ГПГП - это график, то он также отвечает и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда".

Второй вопрос "Что нам для этого необходимо?" по сути спрашивает: "Какие изделия/комплектующие нам нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?". Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные о составе изделия (структуре продукта, формуле продукта). ГПГП и данные о составе изделия позволяют системе определить Что, Сколько и Когда потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.

Вопрос "Чем мы уже располагаем?" можно разделить на два вопроса: "Что у нас уже есть на руках?" и "Что мы ожидаем по заказам?". Наличный запас на складе - это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений продукции с производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса. Чтобы ответить на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-потребности).

CRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В МОЩНОСТЯХ

Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточного свободного объема рабочего времени. CRP (или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей - это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению - набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием, то есть на улучшение бизнес-процессов предприятия - BPI. Философия BPI определяет, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. BPI определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия (рис. 3).

Декларируется 5 уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии.

I. Динамик-Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

II. Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии.

III. Оптимизация - оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек.

IV. Адаптация - адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды.

V. Мировой класс - возможность предприятия формировать рынок.

Каждый BPI-уровень можно охарактеризовать с точки зрения качества готовой продукции (ГП) и критериев управляемости процессов (то есть оценки бизнес-процессов на полноту и точность).

Рис. 3 - уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия

1. Процесс признан как таковой (соответствует уровню BPI "Динамик-Хаос"). Характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности). Процессы на предприятии определены, но представляются как "черный ящик", то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2. Процессы контролируемы (соответствуют уровню BPI "Контроль"). Характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Процессы оптимизированы (соответствуют уровням BPI "Контроль" и "Оптимизация").

Характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть, проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов.

4. Процессы адаптируемы (соответствует уровням BPI "Оптимизация" и "Адаптация").

Характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Процессы экономичны и гибки (соответствует уровням BPI "Адаптация" и "Мировой класс").

Характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (то есть упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки "качества готовой продукции" :

"Соответствие стандарту" подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями "Динамик-Хаос" и "Контроль". На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из "черного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

"Соответствие использованию" определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".

"Соответствие фактическим требованиям рынка" подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".

"Соответствие скрытым потребностям". Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень "Соответствие скрытым потребностям" характерен для предприятий BPI-уровня "Мировой класс".

Переход предприятия с одного уровня BPI на следующий есть, в большей степени, изменение производственной философии на предприятии, а методики и технологии являются инструментами данного культурологического преобразования предприятия.

Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием,

Рис. 4. Области знаний, позволяющие успешно применять BPI

начало перехода предприятия на новые производственные философии. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методики MRP II, CSRP, заложенные в основу данной информационной системы.

Таким образом, успешное использование принципа "непрерывного улучшения" (BPI) основывается на пересечении трех областей знаний (рис. 4).

Область А - развитие информационных технологий:

1. использование профессиональных операционных систем (для серверов баз данных) и персональных компьютеров;

2. использование профессиональных систем управления базами данных (СУБД);

3. использование ERP-систем как ядра интегрированной информационной системы предприятия;

4. использование кооперативных технологий, обеспечивающих компьютерную поддержку.

5. согласованной работы группы ("команды") сотрудников над одним проектом, документом и т. п.;

6. использование телекоммуникации, позволяющей исключить передачу бумажных документов и личных встреч, свести к минимуму необходимость переездов для проведения совещаний;

7. использование систем управления знаниями для организации хранилища и поиска неструктурированных документов.

Область В - развитие бизнес-платформ, включающих:

1. методики управления качеством (то есть целостную идеологию управления предприятием) на базе стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 года;

2. методики организации операционного менеджмента (ERP-стандарты);

3. методики управления требованиями и конструкторскими разработками (CALS-стандарты);

4. методики моделирования бизнес-процессов (SADT, IDEF0, DFD, UML).

Область С определяет "психологию труда" и направлена на решение следующих задач:

1. внедрение принципа "лидерства" (устранение недостатков производственной системы, а не отдельных работников);

2. внедрение принципа "вовлеченности работников" (повышение значимости и инициативности каждого работника);

3. снятие барьеров между производственными подразделениями, организация групповой "артериальной работы"; образование так называемых "плоских" рабочих групп, использующих эдхократические ("эдхократия" - компетентная бюрократия) способы управления, опирающиеся на информационные технологии и организующие динамическое и неформальное распределение прав и обязанностей сотрудников группы (такие группы реактивны, никому не дают монополию на истину, требуют проработки альтернативных решений);

4. формирование корпоративной культуры и повышение эдхократии в организации;

5. внедрение философии тотального управления качеством на всех рабочих местах (TQM);

6. внедрение философии организации производственных процессов "точно вовремя" на всех рабочих местах (JIT).

Вопрос: Что такое ERP-система?

Ответ: Вы знаете программу «1С»? ERP-система — то же самое, что и «1С», только за миллион долларов.

Из разговора тех, кто «внедрил» у себя ERP-систему, с теми, кто собирается внедрять.

Если предприятие, затратив миллион долларов на внедрение ERP-системы, сможет с помощью этой системы сэкономить два миллиона (за конечный промежуток времени), то ERP-система будет одним из самых эффективных инвестиционных проектов данного предприятия.

Если же предприятие с помощью ERP-системы будет пытаться рассчитывать зарплату (и тому подобные функции), то в этом случае данная система будет для предприятия тяжким финансовым бременем.

Зрелость процессов

Один из способов составить представление об эффективности компании — это рассмотреть ее бизнес-процессы с точки зрения уровней зрелости. Уровень зрелости показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, необходимые для повышения зрелости. В соответствии с понятием зрелости считается, что чем выше ее уровень, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество продукции, а также управлять стоимостью и временем выполнения процесса. Высший уровень зрелости — это построение адаптивных процессов, которые будут меняться при изменении внешних условий.

Уровни зрелости бизнес-процессов с точки зрения их автоматизации

На каждом из этапов этого развития подходы к автоматизации должны быть своими.

0. Бизнес-процесса нет. Есть 1-2-3 человека, которые что-то делают, каждый раз заново придумывая, что именно и как именно они делают. Тут и автоматизации никакой нет - максимум, электронная почта для коммуникации между участниками несуществующего процесса и с внешними контрагентами.

1. Незрелый процесс. Процесс уже есть - появляются регулярно повторяющиеся последовательности действий - но он неустойчив. Отсутствуют четкие и подробные описания деятельности. Одни и те же действия выполняются по разному. Процесс может быстро и часто меняться в результате выявления новых требований к нему или нахождения более эффективных способов выполнения. Это, как раз, тот самый хаос, который автоматизировать нельзя. Для его автоматизации используется Excel - т.е., выделяются ключевые и наиболее устойчивые паттерны, они отражаются в табличках, но, за счет гибкости инструмента, отклонения от этих устойчивых паттернов и их изменения легко учитываются на ходу.

2. Зрелый, но уникальный процесс. Процесс устоялся, существуют регламенты, подробно проработаны алгоритмы действий. Найдены оптимальные способы деятельности, требования к процессу неизменны. Тем не менее, процесс является уникальным для данного бизнеса, поэтому стандартного готового софта для него нет. В этой ситуации нужно либо писать заказной софт, либо использовать универсальные настраиваемые системы - в первую очередь, workflow-системы.

3. Стандартный процесс. Процесс более или менее одинаков для большого количества компаний в отрасли (ключевой процесс) или для компаний в разных отраслях (вспомогательный - финансы, например). В этом случае, как правило, есть готовый софт, который настраивается на конкретную специфику данного бизнеса.

20