Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Зотов В. В.
Управление портфелем брендов
Учебное пособие
Москва, 2008
Зотов В. В., Учебное пособие «Управление портфелем брендов» —
У Зотов В. В., 2008
У Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2008
Оглавление
Введение 4
Тема 1. Сущность стратегии управления портфелем брендов 5
Тема 2. Роли бренда по отношению к описанию товаров 10
Тема 3. Роли брендов внутри портфеля 16
Тема 4. Границы брендов 18
Тема 5. Структура и графические решения портфеля 23
Тема 6. Организационная структура управления брендами 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33
Введение
В данной учебной дисциплине продолжается рассмотрение специфических вопросов управления брендами, напрямую не связанных с традиционными инструментами маркетинга. Часть этих вопросов была ранее рассмотрена в курсе «Бренд-решения».
«Управление портфелем брендов» направлено на исследование особенностей управления несколько брендами организации.
Тема 1. Сущность стратегии управления портфелем брендов
В настоящее время фактически все рыночные предложения, предлагаемые рынку, являются брендированными. При этом чаще всего невозможно использовать один единственный бренд. Вот основные причины такой ситуации:
· портфель из нескольких брендов – это не набор независимых брендов, это стремление компании доминировать на рынке, что требует его максимального охвата;
· рынок не может быть охвачен одним брендом;
· бренды-монополисты могут отпугивать покупателей;
· в портфеле могут присутствовать локальные бренды-«крепости» – исторические лидеры на своём рынке, из-за этого очень прибыльные;
· существует мнение, что если бренд занимает более 30% рынка, логично запустить ещё один бренд – для тех, кто не хочет выбирать предложение под первым брендом.
ПРИМЕР
Многомарочный подход P&G
Например, шампуни P&G занимают одну и ту же дорогую нишу рынка, но при этом позиционируются по-разному:
· Pantene Pro-V – шампунь с про-витамином B5;
· Head & Shoulders – шампунь против перхоти;
· Wash & Go – шампунь и бальзам-ополаскиватель;
· Shamtu – шампунь для увеличения объема волос;
· Clairol – шампунь на основе трав и чистой родниковой воды.
Такой подход позволяет получать большую прибыль, чем в случае с продажей ассортимента марок, дифференцированных по цене. Правда, Shamtu создавалась именно как фланговая, более дешевая марка, а позиционирование остальных марок за последние годы стало сильно размываться.
Удлинение товарной линии создает перед потребителем иллюзию выбора, в то время как деньги все равно идут в один и тот же карман. Вместе с тем, продвижение большого количества марок требует значительных ресурсов, поэтому прежде, чем принимать решение о запуске новой марки, необходимо соотнести предполагаемые доходы (с учетом возможной «каннибализации», т. е. сокращения продаж основных брендов) и затраты на продвижение.
По мнению профессора Дэвида Аакера, управляя несколькими брендами, необходимо добиваться того, чтобы стоящие за ними предложения были ясными для потребителя, дифференцированными, соответствующими ситуации на рынке. Бренды должны создавать синергию, служить рычагом для будущего роста.
антипример
Крепко ударяет!..
В начале девяностых годов «Пивоваренная компания «Балтика» выпустила на рынок марку «Балтика», которая за короткое время стала национальным брендом. Сначала выпускались сорта «Балтики» с плотностью от 11 до 13 и крепостью от 4 до 6 градусов, а именно №№ 1, 2, 3, 4. Это давало потребителям широкие возможности для удовлетворения основных «пивных» потребностей – утолить жажду, снять напряжение, провести время в компании. Но вот однажды в «Балтика» выпустила необычайно крепкое по тем временам пиво «Балтика №9». С точки зрения продаж успех был ошеломляющим. С точки зрения брендинга – появилась колоссальная проблема. Ведь здесь уже не просто другой вкус, а смещение акцентов. Оригинальная «Балтика» (№№ 1-4) – пиво идеальное для снятия напряжения и для приятного времяпрепровождения в компании. А «Балтика №9» - «крепко ударяет». Последствия введения в линейку «Балтика №9» стали сокращение доли рынка «Балтики №1», прекращение производства «Балтики №2», сокращение долей рынка «Балтики №3» и «Балтика №4».
Источник: Козлов Д. Что продажам хорошо, то бренду смерть? //
Бренд-менеджмент. - №4, 2002. – с. 7
Для достижения этих целей решения в рамках стратегии управления марочным портфелем необходимо опираться на следующие входные переменные[1]:
· Рыночные силы и динамика
· Бизнес-стратегия
· Капитал и идентичность каждого бренда
· Аудит портфеля бренда
Рыночные силы и динамика включают в себя покупателей, конкурентов и рыночные тренды.
Бизнес-стратегия охватывает границы рынка продукта (каким продуктам и рынкам уделять особое внимание, а каким – нет), ценностное предложение (что предлагается покупателю, на чём основывается лояльность, точки отличия), стратегические активы (например, команда НИОКР, набор брендов, компетенция в производстве и т. п.), показатели эффективности бизнеса (прибыльность, доля рынка и т. д.).
Капитал бренда – это известность, репутация, дифференцированность, энергия, релевантность, лояльность, растяжимость[2].
Аудит портфеля бренда включает в себя ответы на ряд вопросов[3], которые сгруппированы по блокам, изображённым на рисунке 1. Дальнейшие темы нашей дисциплины будут посвящены подробному раскрытию представленных на рисунке 1 вопросов.
Рис. 1. Стратегия управления марочным портфелем (Brand Portfolio Strategy) по Д. Аакеру[4]
Для эффективного управления портфелем брендов в целом Аакер предлагает задаться следующими вопросами[5]:
§ Обеспечивает ли марочный портфель синергию с помощью брендов, предназначенных для поддержки и расширения других брендов? Последовательны ли бренды в контексте товарного рынка? Оптимально ли распределены ресурсы, предназначенные для бренд-строительства, между отдельными брендами? Получают ли будущие стратегические бренды и бренды с ясными стратегическими ролями адекватные ресурсы, чтобы выполнить предназначенную для них роль?
§ Все ли бренды полностью усилены? Могут ли они быть «растянуты» горизонтально и вертикально без ущерба для их марочного капитала? Были ли разработаны платформы для будущего роста?
§ Теряют ли бренды, особенно бренды с побуждающей ролью, свою релевантность? Адаптируются ли они к рыночной динамике? Существует ли возможность создания новых категорий и подкатегорий?
§ Достаточны ли сильны бренды, чтобы исполнять свои роли? Достаточно ли у них энергии и жизненной силы? Достаточно ли они дифференцированы? Устойчива ли эта дифференциация?
§ Существует ли ориентированная на потребителя ясность? Или же царствует беспорядок в предложениях?