Виды конкуренции

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

Разные товары могут удовлетворять одну и ту же потребность

ВИДОВАЯ

Лучше удовлетворяет потребность товар с лучшими потребительскими качествами

МЕЖФИРМЕННАЯ

Преимущества имеет тот, кто лучше овладел вниманием потребителей

Методы конкуренции

Выбор методов конкурентного управления

Ценовая конкуренция

Неценовая конкуренция

Рис. 1.1. Основные виды и методы конкуренции

Ценовая конкуренция – это те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентном поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ.

Они также могут служить отражением проблем, возникающих в управлении издержками, при понимании того, что конкурент устанавливает цены по схеме «издержки + конкурентный паритет».

Это позволяет реагировать на конкурентное поведение рынка и регулировать конкурентные стратегии.

Метод ценовой конкуренции основан на использовании правил, когда установление размера цены не ограничивается только покупной ценой.

Должна производиться оценка размера цены с обязательной коррекцией оценки стоимости жизненного цикла товара конкурента.

Цена, предлагаемая конкурентом, может быть очень высокой относительно фазы жизненного цикла товара по сравнению с ценой товара компании или наоборот.

Неценовые методы конкуренции включают очень широкий спектр приемов конкурентного поведения:

• инновации и автоматизация производственных процессов;

• использование перспективных каналов распределения;

• принципы стимулирования продаж, реклама и др.

Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компаний на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.

Проблемы, связанные с наличностью, могут проявить вероятность того, что конкурент начинает сбывать товарный запас по более низким ценам или заключать торговые сделки, посредством которых этот запас снизится, растекаясь по каналам распределения.

Это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противостоять агрессивной атаке на свою долю рынка.

Вопрос 2. Оценка конкурентного положения фирмы на рынке.

Оценка конкурентного положения фирмы на рынке предполагает совокупность действий, раскрывающих содержание рациональной деятельности фирмы. Она позволяет выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и субъектов рынка. При этом определяется условие воздействия рыночной среды, и условия, отражающие степень влияния фирмы на рынок.

Качество руководства фирмы оценивается эффективностью мероприятий, проводимых на рынке.

Управляя стратегическим развитием и проводя оценку конкурентного положения фирмы на рынке, выделяют четыре последовательных этапа:

1) Выбор целевого рынка – результат анализа маркетинговой среды.

2) Выявление потенциальных конкурентов – ими объявляют тех, кто непосредственно может влиять на количество потенциальных потребителей, реально уменьшая его (сегмент).

3) Анализ конкурентных возможностей рынка – исходя из общего потенциала рынка определяются характер, уровень и динамика конкуренции.

4) Рассмотрение угрозы появления новых конкурентов – входные барьеры.

Конкурентная среда представляет углубленный анализ рынка: стратегии конкурентов, поведения потребителей, КТД, опасности, возможности и привлекательность сегментов.

На первом этапе выбор осуществляется на уровнях:

• конкурирующих фирм, производящих одну группу товаров;

• конкурирующих групп товаров внутри одного класса товарной продукции;

• конкурирующих классов товаров на фоне общего товарного рынка.

Целевой рынок — это товарный рынок, в обслуживании которого заинтересована фирма. Он определяется желанием удовлетворить потребности покупателей, учесть специфические требования клиента или требования отдельных сегментов рынка.

Маркетинговое управление занимается регулированием целевого рынка и классом решений об изменении сегмента целевого рынка.

Углубленный анализ рынка позволяет выделить наиболее привлекательные его доли, происхождение и весомость опасностей и возможностей по каждой из них, решение об изменении сегмента целевого рынка.

На следующем этапе оценки проводится уточнение, используя уже оценку конкурентов, т.е. выявляя наиболее сильных и значимых противников, осуществляющих деятельность в пределах границ интересов фирмы.

Источники изучения рынка изображены на рисунке 1.2.

Перечень рынков для глубокого анализа

Основные опасности по каждому рынку

Основные возможности по каждому рынку

Обобщенная характеристика конкурентов

Детальный анализ наиболее привлекательных рынков

Рис. 1.2. Основные источники изучения рынка

Потенциальными конкурентами являются компании, в значительной мере влияющие на количество покупателей, обслуживающие тот же сегмент рынка и предлагают товар, аналогичный товарам фирмы по цене и качеству.

Конкурента можно выявить, основываясь на мнении потребителей. Если он, производит отбор предприятий, товары которых он считает лучшими в данной товарной группе, эти предприятия и являются потенциальными конкурентами.

Маркетинговое управление обеспечивает фирму технологией и инструментарием, позволяющим фирме в сложившихся условиях выбрать позицию, обеспечивающую достижение целей, даже при неблагоприятных внешних обстоятельствах, за счет достигнутых конкурентных преимуществ.

Выявление такой возможности осуществляется при анализе конкурентного положения фирмы в рыночном пространстве.

Конкурентное положение во многом определяется объективными факторами внешней среды (величиной рынка, количеством конкурентов, степени их организованности, наличием доступных, дешевых ресурсов и т. д.).

Анализ конкурентных возможностей рынка следует начинать с изучения стратегии конкурентного поведения его субъектов.

В координатах финансовая, конкурентная позиции фирмы – привлекательность и стабильность рынка отмечают положение фирмы на рынке, и строят фигуру, которая определяет вид оптимальной стратегии (направление в сторону основания трапеции).

Агрессивная стратегия предполагает лидерство в издержках и стремление к высокой доле рынка.

Конкурентная стратегия означает дифференциацию конкурентов и стимулирование преданности потребителей, а также сокращение ценовой чувствительности.

Защитная стратегия предполагает защиту прибыльных позиций компании и селективное отступление.

Сегментационная стратегия включает ориентацию в рыночном пространстве и создание конкурентных преимуществ в отдельном сегменте рынка.

Портфельный анализ стратегий конкурентного поведения компаний на рынке представлен на следующем рисунке.

Финансовая позиция

Конкурентная

позиция

Привлекательность рынка

Стабильность рынка

Рис. 1.3. Портфельный анализ стратегий конкурентного поведения компаний на рынке

На третьем этапе первичная концентрация внимания руководства фирмы в оценке ее конкурентного положения направлена на потенциальных соперников, однако основной массив информации, на котором следует остановиться, представляет собой оценку рыночных возможностей.

Модель М. Портера иллюстрирует действия компании по поиску своего конкурентного преимущества на рынке с позиции анализа конкурирующих сил, представленная на рисунке 1.4.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ НОВИЧКИ

В

Основные конкуренты

в отрасли

Соперничество среди фирм, занятых в отрасли

озможность Опасность появления

поставщиков отстаивать новичков

свои интересы

ПОКУПАТЕЛИ

ПОСТАВЩИКИ

Опасность появления Возможность

товаров-субститутов покупателей отстаивать

свои интересы

СУБСТИТУТЫ

Рис. 1.4. «Модель пяти сил» М. Портера

На четвертом этапе наличие входных барьеров значительно снижает вероятность появления на рынке новых конкурентов. Входные барьеры – это условия, которые затрудняют проникновение на рынок и мешают соперникам занять ведущие позиции в отрасли.

Типичные барьеры для вступления на рынок:

• ограничения по объемам производства, доставке, рекламе, продажам;

• значительные первоначальные финансовые вложения;

• ограниченный доступ к источникам производства (сырье, технология);

• ограниченный доступ к каналам распределения;

• меры государственного регулирования;

• потребительская приверженность товару и производителю.

Ограничение масштаба производства имеют место, когда в отрасли имеют место большие постоянные издержки, уже существующие компании, обладающие значительной долей на рынке, имеют значительное преимущество по издержкам перед новыми участниками рынка.

Первоначальные финансовые вложения в оборудование, производственные мощности, могут представлять существенные препятствия для вступления на рынок.

Особое место занимают барьеры для выхода на товарные рынки, создаваемые органами государственной власти в рамках процесса регулирования экономики (лицензирование, регистрация, налогообложение, ограничение перемещения товаров, предоставление эксклюзивных прав и т.п.). Эти трудности обусловлены несовершенством государственной политики либо сознательным ущемлением интересов хозяйствующих субъектов со стороны органов государственной власти или отдельных должностных лиц.

Международные барьеры для входа на рынок наиболее существенные барьеры, препятствующие входу на международный рынок:

• тарифы и сборы, оплачиваемые за импортируемую продукцию;

• квоты (добровольные и обязательные) в зависимости от стоимости и типа ввозимых товаров;

• соответствие товара нормам безопасности и сохранения здоровья, требования к маркировке и упаковке;

• таможенные процедуры, включая инспекцию и лицензирование;

• государственное регулирование для защиты внутренних производителей;

• национальное неприятие иностранных товаров;

• ограниченный доступ к каналам распределения вследствие оказания преференций национальным поставщикам, высокая насыщенность рынка.

Преодоление этих барьеров может вызвать рост расходов, привести к подорожанию производимой продукции и стимулировать местных производителей к агрессивному поведению.

Тарифные барьеры теряют свое приоритетное положение, роль нетарифных барьеров неуклонно возрастает и значительно увеличивает расходы фирм.

Вхождение на рынок новых участников является толчком к усилению конкурентной ситуации на рынке. Особое внимание следует уделять тем фирмам-конкурентам, которые имеют потенциал в проведении ценовой политики и разработке новых технологий.

Взаимозаменяемость альтернативных групп товаров (субститутов). Они могут быть взаимозаменяемыми, особенно в случаях, если одна из этих групп приобретает или теряет привлекательные свойства для покупателя, резко сокращает жизненный цикл уже существующих форм.

Консультанты группы McKinsey and «С» выявили ряд показателей, служащих основанием для оценки собственных изживающих себя мощностей:

• для незначительного усовершенствования процесса производства необходимо приложить массу усилий;

• разработка и внедрение новых технологий сосредоточивается не на расширении свойств товара, а на его техническом исполнении;

• рост продаж обусловлен модификацией второстепенных характеристик товара, что привлекает лишь незначительную часть покупателей, а улучшение его основных характеристик привело бы к заинтересованности других сегментов рынка;

• часто большие компании, занимающие лидирующее положение в отрасли, теряют долю на рынке, уступая ее более мелким фирмам, основное преимущество которых заключается в применении технических нововведений, позволяющих максимально использовать освобождающиеся средства.

При оценке конкурентного положения фирмы выявляются обстоятельства, психологического аспекта взаимодействия людей в рамках организации.

Влияние покупателей и поставщиков.

Обобщенная оценка представляет собой совокупность показателей, отражающих:

• достоинство, уникальность, а также значимость продавца;

• слабые места в работе продавца, а также его недостатки;

• наличие доверительных отношений с поставщиком;

• изменение зависимости перекупщика от поставщика.

Подробная оценка носит целенаправленный характер. Она касается одновременно несколько направлений в области оценки:

• торговой деятельности;

• позиционирования;

• конкурентоспособности;

• закупочного поведения;

• введения льгот и компенсаций.

Важно учесть мнение не только поставщиков, но и дистрибьюторов компании, что предпочтительно осуществить посредством анализа портфеля дистрибьюторов.

Анализ портрета дистрибьюторов (распределение) схематично представлен на рисунке 1.5.

Рис. 1.5. Анализ портфеля дистрибьюторов

Многие компании зависят от своих потребителей. В этом случае потребители имеют возможность высказать свои пожелания в отношении таких аспектов, как снижение цен, оказание дополнительных услуг, производство товаров-заменителей.

Поведение покупателей может влиять на политику компании в тех случаях, когда:

• количество покупателей невелико, но они имеют особые значимость и вес (большая доля продаж, как правило, сконцентрирована вокруг нескольких потребителей);

• продукт, производимый фирмой, является стандартным, и продавец легко выбирается из ряда фирм-аналогов;

• у покупателя есть возможность производить этот товар самому.

Противоположная ситуация возникает, когда фирма может оказывать влияние на покупателя, например, она может повысить цену и снизить качество обслуживания, делая таким образом затруднительным процесс контроля за предложением. Завод по производству ковров зависит от химических предприятий, поскольку они контролируют цены и качество основных волокон, составляющих изделие.

Поставщик может обладать значительным влиянием в отрасли, когда:

• количество поставщиков товара невелико;

• поставщик, в отличие от других, имеет товар, более выгодный по цене, качеству и уровню обслуживания;

• отрасль промышленности не является ключевым звеном в производстве продукта;

• для фирмы подбор другого поставщика является несвоевременным процессом.

Между конкурентами всегда существует соперничество.

Соперничество соответствует определенному состоянию деловой среды, когда на одном сегменте рынка конкурентная обстановка острее, чем на другом. Оценка борьбы важна с точки зрения возможных потерь и конкурентных преимуществ соперников.

Факторы, определяющие характер соперничества:

• количество конкурирующих фирм велико;

• рост промышленности невелик, и уже имеющуюся долю на рынке можно расширить лишь за счет других;

• производимые фирмами-конкурентами товары и услуги одинаково удовлетворяют спрос;

• издержки по привлечению покупателей к выбору того или иного товара низкие, так как не существует заинтересованности в установлении длительных отношений с потребителем;

• объемы производств невелики или продукт является скоропортящимся;

• отрасль характеризуется сезонностью в производстве продукции;

На фоне всех рассмотренных характеристик конкуренции ценовая мотивация — самая серьезная.

Второй целью анализа конкурентов является выявление факторов, формирующих тип конкурентной борьбы.

Определив условия, в которых она находится, фирма может приспособиться к ним или уйти с рынка.

Компания может избавиться от излишних мощностей и сфокусировать деятельность на обслуживании одной небольшой ниши рынка.

Понимание процессов, формирующих конкуренцию, помогает активизировать свой потенциал. Для этого фирма проводит оценку собственных слабых и сильных сторон, определяя, какие выгоды от конкуренции она может получить.

Фиксация обстоятельств, в результате которых фирма занимает определенное конкурентное положение, предполагает выявление пространственно-временных аспектов ее деятельности. То есть при оценке конкурентного положения фирмы необходимо учитывать прошлый опыт компании вообще или на данном конкретном рынке.

Сопоставление конкурентного состояния фирмы в предшествующем и настоящем периодах позволяет не только определить причины сложившейся ситуации, но и обеспечить ее коррекцию в будущем.

Заключительным этапом оценки конкурентного положения фирмы является определение возможных путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и последующего достижения поставленных целей.

Важными итоговыми показателями деятельности фирмы являются привлечение новых клиентов, увеличение ее доли на рынке и прибыльность.

Успех на рынке зависит от умения компании удовлетворить имеющийся спрос и сделать это с меньшими затратами, чем конкуренты.

В результате первым шагом в получении фирмой конкурентных преимуществ становится выявление источников возможных преимуществ, которые ведут к достижению желаемого результата.

Реальные преимущества и результаты деятельности компании взаимосвязаны, последовательно доопределяя друг друга.

К реальным преимуществам фирмы относятся:

• низкие цены доставки;

• высокие потребительские свойства товара;

• высокий уровень обслуживания покупателей;

• утвердившаяся на рынке торговая марка или хорошая репутация;

• прогрессивные характеристики товара;

• доступность потребителю (относительно доставок или размещения фирмы).

Таким образом, главным преимуществом фирмы является отношение к ней потребителей.

Фирма может производить или продавать исключительную продукцию с точки зрения ее технических характеристик, качества исполнения, но только мнение потребителей о товаре важно для оценки результативности ее деятельности.

Это подчеркивает важность восприятия покупателем товаров фирмы для последующей оценки ее реальных преимуществ.

Как правило, реальные преимущества — это результат инициативы при выходе на рынок, т.е. преимущества, получаемые от новаторства на рынке и первоочередности вхождения.

Доля на рынке реально зависит от срока вступления на рынок. Бесспорны преимущества лидера, вступившего на рынок первым. Однако положение последователя имеет свои положительные стороны:

• последователи несут меньшие расходы на маркетинговые исследования, чем пионеры;

• основываясь на опыте пионеров, последователи могут выстраивать собственную распределительную, ценовую политику, а также решать другие маркетинговые задачи;

• последователи могут рассчитывать на применение новейших разработок в области техники и технологии.

Явным преимуществом выступает торговая марка, создающая благоприятный имидж.

Торговые марки с благоприятной репутацией характеризуются:

• благосклонностью со стороны клиентов;

• широкой известностью; высоким качеством;

• ассоциацией товара с конкретным качеством.

Формирование благоприятного имиджа торговой марки происходит за счет последовательности трех действий:

1) выбора наиболее удачного способа информирования потребителя о товаре;

2) попытки установить ассоциативную связь между названием компании и производимой продукцией;

3) попытки установить ассоциативную связь товара с известной личностью.

Выделяют, как минимум пять индикаторов силы торговой марки:

1) Пониженную чувствительность к цене. Сильная торговая марка демонстрирует большую стабильность при увеличении цены, чем ее конкуренты.

2) Приемлемость ценовой премии. Торговую марку можно считать сильной, если люди готовы платить за нее более высокую цену. И наоборот, слабая марка вынуждена предлагать потребителям более низкую по сравнению с конкурентами цену.

3) Коэффициент эксклюзивности. Более лояльный к марке потребитель — это потребитель, который чаще выбирает данную марку при покупках товаров соответствующей категории.

4) Динамику лояльности. Помимо этого, можно отслеживать характер покупок во времени и с помощью этих данных прогнозировать вероятность выбора марки при следующей покупке.

5) Позитивную установку. Знакомство с торговой маркой, уважение к ней, осознаваемое качество, намерение совершить покупку (лояльность бренду) и т. д. также являются хорошими индикаторами силы торговой марки.

Компаниям, стремящимся к прорыву на рынке, необходимо предусматривать действия конкурентов и быть готовыми к активным противодействиям, как в области производства, так и в сфере создания имиджа, торговой марки.

Эти действия важны в случаях, когда:

• конкуренты имеют существенные преимущества в области издержек из-за больших объемов производства и продаж, наличия современных технологий и средств производства, дешевого труда и источников сырья;

• диверсифицируется производство, большое число товаров продвигается на рынки;

• конкуренты имеют репутацию единственного производителя и контролируют ситуацию на рынке;

• конкуренты производят регулярные исследования рынка и постоянно осуществляют нововведения;

• укрепляется финансовое положение для последующего наращивания технической базы, даже через систему займов.

Оценка конкурентного положения фирмы на рынке – необходимая процедура маркетингового управления, поскольку именно она определяет позиции фирмы в рыночном пространстве и является основой для принятия стратегических решений, за счет отсечения непродуктивных «ветвей» деятельности.

Высокое качество оценки обеспечивается анализом собственного и опыта других фирм.

В условиях изменяющейся мировой экономической политики может происходить обострение экономической ситуации, которая усиливает или ослабляет конкурентную среду.