Тема 1. Конкурентное преимущество и конкурентные стратегии.

План:

1. Конкурентная среда, конкурентное преимущество и стратегии.

2. Оценка конкурентного положения фирмы на рынке.

3. Факторы, влияющие на выбор стратегии фирмы.

4. Выбор методов конкурентного управления.

Литература:

Данько, Т.П. Управление маркетингом. – М.:ИНФРА-М, 2009;

Портер, М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005;

Холленсен, С. Глобальный маркетинг. – Мн.: Новое знание, 2004;

Хулей, Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. – М.: Днепр, 2005.

Вопрос 1. Конкурентная среда, конкурентное преимущество и стратегии.

Выявление условий конкурентной борьбы выступает необходимой процедурой для предприятия.

Состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой – действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности.

Знание конкурентной среды становится тем источником возможностей спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию.

Конкурентная позиция становится одним из оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.

Рыночный механизм – система связи и взаимодействия основных элементов рынка: предложения, спроса и цены.

Особенности рыночного механизма состоят в том, что элементы рынка через цену связаны между собой определенной зависимостью: с повышением цены спрос сокращается, а с повышением предложения — цена падает.

При каком предложении, в каком сегменте рынка, при каком уровне конкурентного нормирования складывается оптимальное их соотношение?

В конкурентном позиционировании среди покупателей побеждает тот, кто предлагает более высокую, чем рыночная, цену, а в конкурентном позиционировании среди продавцов усиление конкуренции определяет превышение предложения товаров над спросом покупателей.

Конкурентное позиционирование и конкурентное противостояние выступают в качестве конкурентной силы.

При рассмотрении вопросов, касающихся конкурентных сил, выделяется следующее:

• конкуренция возникает между соперничающими сторонами;

• покупатели могут как помочь, так и помешать фирме повысить конкурентоспособность, кроме того, они могут создать ситуацию появления новых конкурентов;

• покупатели и поставщики сами конкурируют между собой.

Эти положения подробно изложены в трудах М. Портера, который выделил5 факторов, определяющих конкуренцию:

• наличие текущих конкурентов;

• опасность появления новых конкурентов;

• опасность появления заменителей товара;

• способность потребителя идти на сделки;

• способность поставщика идти на сделки.

Конкурентные силы в конечном счете приводят к установлению равновесных цен.

Ни одна фирма не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

Значимым показателем оценки динамики конкуренции является изменение доли рынка во времени. С его помощью определяется, опережает ли фирма в своем конкурентном поведении темпы роста рынка и соответствует ли им или отстает.

Чтобы понять механизм маркетингового управления в конкурентной среде, следует учитывать, что показатели оценки конкурентоспособности, помимо рыночной доли (доля пространства, занимаемого торговой маркой в СМИ, процента потребителей, называющие определенную марку товара своей, доли расходов компании на НИОКР и др.), уточняют представления об оценке конкурентной среды и расстановке сил в рыночном пространстве.

Различают понятия «конкурентная среда», «конкурентное преимущество», «конкурентное позиционирование», «конкурентная стратегия».

Конкурентная среда – это деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается трансакция.

Конкурентные преимущества – это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами.

Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

Рынок развивается по своим законам. Познание их, является гарантией существования и развития.

Законы, как правило, проявляются за массой внешних проявлений, т.е. закономерностей, которые выступают следствием конкретных причин развития рыночных процессов. Данное положение верно и для закономерностей развития конкурентной среды.

Изучение этого пространства приводит к значительным затратам на количественные исследования, но ведущую роль играет качественный аспект исследований, поскольку только знание причинно-следственных взаимосвязей, дает фирме конкурентное преимущество и позволяет построить адекватную конкурентную стратегию.

Анализ этой информации позволяет сделать прогноз относительно того, будет конкурент вкладывать капитал в расширяющийся рынок или в новую производственную технологию.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Величина конкурентного преимущества изменяется во времени. Различают периоды его создания, развития, период успеха и период потери конкурентного преимущества. Продолжительность периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление и сократить конкурентный разрыв.

Продолжительные периоды развития преимущества и успеха позволяют фирме в течение длительного времени получать более высокую прибыль. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды успеха.

Конкурентное преимущество фирмы – это комплексное, синтетическое явление. Уровень конкурентного преимущества проявляется через качественную взаимосвязь всех элементов деятельности компании, которая обеспечивается высоким профессионализмом персонала и руководителей.

Конкурентное противостояние фирм на рынке – это не только противостояние денежных капиталов, но и в большей степени соревнование групп людей, объединенных общей идеей, общими целями и задачами. Именно от уровня общности, целостности действий персонала и руководителей зависит успех наступательных стратегий.

Выделяют три основных источника конкурентных преимуществ:

• высокая культура и оптимальное организационное построение фирмы;

• собственная ресурсная база;

• развитая система коммуникаций.

Высокая культура и оптимальное организационное построение фирмы характеризуют уровень ее квалификационной и организационной подготовленности к взаимодействию с рыночной средой по сравнению с конкурирующими компаниями. К основным показателям, характеризующим квалификационную и организационную готовность фирмы к конкурентной борьбе, относятся следующие:

• постоянное улучшение качества товара за счет внедрения инновационных элементов;

• совершенствование процесса производства для улучшения качества производимого товара;

• изыскание возможности увеличения затрат на рекламу;

• четкое оформление каналов распределения.

Способом, усиливающим конкурентные возможности, является внедрение специализированных систем, позволяющих модернизировать и облегчить работу с клиентами. Эти системы улучшают качество долгосрочных контрактов, по которым покупатели обязуются приобретать товар в определенных количествах в обмен на услуги и льготное ценовое обслуживание; систему постоянного обслуживания и гарантий, предоставляемых после покупки основного изделия; систему спецификаций для регулярно возобновляющихся заказов.

Основания, для достижения конкурентного преимущества:

• высококачественный товар;

• отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса;

• более низкие, чем у конкурентов, цены;

• удобное географическое расположение фирмы в регионе;

• собственные технологии;

• разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки;

• продвижение торговых марок с высокой репутацией.

При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя – хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

В зависимости от конкурентной структуры и характеристик рынка конкурентное преимущество может достигаться по-разному. Бостонская консалтинговая группа, в расширение применения закона опыта, предложила классификацию рыночных ситуаций, упрощающую определение типа конкурентного преимущества. В ней используются два критерия:

• величина конкурентного преимущества;

• количество способов достижения конкурентного преимущества.

По горизонтали откладывается величина преимущества, которое может быть большим или малым. По вертикали располагается число способов получения преимущества, от нескольких до множества.

Каждый из квадрантов соответствует определенной рыночной ситуации, требующей конкретного стратегического подхода. Различают отрасли:

1) «Объемные» отрасли, в которых число источников конкурентного преимущества незначительно и в которых основную возможность представляет преимущество в издержках. Именно в этой рыночной ситуации обычно и проявляются эффекты опыта и/или масштаба. Большая доля рынка в такой ситуации – ценнейший актив.

2) «Специализированные» отрасли, с большим количеством способов получения конкурентного преимущества. На таких рынках (монополистической конкуренции), высок потенциал дифференциации, где товары имеют отличительные характеристики, поэтому покупатели готовы платить цену выше, чем за продукцию прямых конкурентов.

3) В «фрагментированных» (услуги) отраслях источников дифференциации много, но ни одна из фирм не может добиться устойчивого и решающего превосходства над конкурентами. Масштаб деятельности не обеспечивает сколько-нибудь значительной экономии, а доминирующая доля рынка не ведет к снижению издержек. В таких отраслях могут сосуществовать крупные и мелкие фирмы, имеющие совершенно разную прибыльность. Доля рынка не играет никакой роли, и лучшая стратегия заключается в том, чтобы превратить эту отрасль в «объемную» или «специализированную».

4) В «патовых» отраслях, как и в «объемных», способов достижения конкурентного преимущества мало. Накопленный опыт не представляет особой выгоды. Наиболее эффективными средствами производства располагают фирмы-новички, так как они вкладывают деньги в новейшее оборудование.

Минимальные эксплуатационные расходы имеет фирма с самыми «молодыми» инвестициями.

Основные виды и методы конкуренции представлены на рисунке 1.1.