Поняття стратегії та стратегічного управління.
Стратегія – довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як довгострокові наміри керівників підприємств щодо маркетингу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін. Зміни визначень терміна "стратегія" відбувалися разом зі змінами зовнішнього середовища фірми.
Стратегічне управління являє собою одну з підсистем менеджменту організацій, що виконує велику кількість завдань стосовно стратегічного аналізу, розробки, реалізації і контролю реалізації стратегії організації.
Предмет стратегічного управління - базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.
Система стратегічного управління дозволяє досягти таких основних результатів:
1. Створити системний потенціал для досягнення цілей організації. Цей потенціал складається: з фінансових, сировинних і людських ресурсів, що входять в організацію; виробленої продукції (послуг), що затребуються ринком; сформованого позитивного іміджу організації.
2. Другим результатом є структура організації та її внутрішніх змін, що забезпечують чутливість до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію.
Як бачимо, стратегічне управління спрямоване на створення конкурентних переваг фірми і утвердження ефективної стратегічної позиції, що забезпечать майбутню життєздатність організації в мінливих умовах.
Основні етапи розробки стратегії
Особливістю цієї наукової праці є представлення процесу стратегічного управління як різновид процесу розробки та прийняття управлінських рішень, що складається з таких етапів.
Рис. 3.2. Алгоритм розробки та реалізації стратегії підприємства
І етап: визначення місії.
Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування, відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників, товари-замінники тощо). Таким чином, робота над місією підприємства починається після того, як вже виконано більшість робіт над складанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляють тільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом підприємства.
Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.
Тобто місія підприємства повинна відображати:
- завдання підприємства з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій;
- зовнішнє середовище навколо фірми;
- культуру організації: якого типу робочий клімат існує всередині фірми, якого типу людей притягує цей клімат.
Крім зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство хоче стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.
ІІ етап: встановлення цілей.
Відправна точка довгострокового планування-встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.
Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:
а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
б) встановлення загальної мети організації;
в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");
г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.
Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.
III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства.
Для розробки та реалізації власної стратегії суб'єкта економіки необхідно володіти достатньою економічною масою і (або) високою економічною мобільністю. Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного і невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватись стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в умовах змін, вміло ухиляючись від "дев'ятої хвилі" ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища та швидкість пересування.
Зрозуміло, що економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси - це потенціал організації. Звідси, потенціал організації - це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.
Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:
- маркетинг;
- виробництво;
- фінанси;
- кадри;
- організаційна культура.
До ресурсів підприємства, які згруповані за вище визначеними напрямками, БА. Анікін висуває такі вимоги, [2,98]:
- визначена цінність, тобто забезпечення тієї стратегії, яка сприяє підвищенню ефективності;
- бути особливими та рідкісними, якщо однакові підприємства не мають спеціальних переваг і це впливає на стратегію;
- не підлягати імітації, оскільки вже створеною стратегією може скористатися конкурент;
- не бути замінюваними, не мають існувати еквівалентні ресурси, на базі яких можна реалізувати ту ж стратегію.
IV етап: аналіз зовнішнього середовища.
Система моніторингу зовнішнього середовища - це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін [14,93].
Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:
- взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;
- складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;
- динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;
- невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.
I етап - структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження. При цьому можна сформувати такі групи факторів:
- фактори, які перебувають у прямому взаємозв'язку з діяльністю підприємства та є найбільш динамічними (попит, діяльність конкурентів);
- фактори, характер впливу яких на діяльність підприємств з часом суттєво не змінюється;
- спеціальні фактори, дослідження яких дозволяє оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрямки диверсифікації діяльності в інших галузях та інших ринках.
II етап - визначення "критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Число та характер "критичних точок" - найбільш важливих елементів середовища - є індивідуальними. Індивідуальність визначення зумовлюється розмірами підприємства, характером його діяльності (спеціалізацією), цілями та умовами розробки стратегічного плану, часовими обмеженнями дослідження, іншими особливостями.
Наприклад, розміри підприємства неоднозначно впливають на встановлення кола значимих факторів зовнішнього середовища. З одного боку, цілий ряд елементів зовнішнього середовища здаються великим організаціям менш значимими, ніж малим. З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, а тому мають краще орієнтуватися в зовнішньому середовищі, по-друге, мають більшу відповідальність перед учасниками, споживачами, суспільством в цілому
III етап - збір інформації, необхідної для проведення дослідження. Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична та фінансова звітність підприємства, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди спеціальних видань, результати вибіркових досліджень і таке інше.
IV етап - визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблені методи можуть бути агреговані у такі групи:
- методи прогнозування;
- методи моделювання;
- методи оцінки наслідків; "- експертні методи.
V етап - проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.
Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства - споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними - реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.
V етап: аналіз альтернатив та вибір стратегії.
Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз.
Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямків діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється з врахуванням численних факторів - галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що вказують місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.п.
VI етап: проектування організаційної структури.
Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати Його. Г.Мінцберг [54, 152] довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура - однопланові явища.
Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, більшість економічних суб'єктів функціонує в рамках простих оргструктур! При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктур залишаються для них у тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.
Отже, особливу увагу потрібно звернути на організаційно-структурний стратегічний потенціал підприємства. Лінійна та функціональна оргструктури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи достатньою мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо до цього додати притаманне для російського і вітчизняного менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.
VII етап: реалізація стратегії.
З історії бізнесу відомо, що успішні підприємства починають стратегічний наступ для забезпечення стійкої конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти найкращих фінансових результатів. Енергійне виконання творчої, незвичної стратегії може вивести фірму на лідируючі позиції, забезпечуючи просування її товарів та послуг до того часу, поки вони не стануть стандартом у цій галузі.
Уданій праці вже неодноразово вказувалося на необхідність врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. В цьому випадку стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало в стратегічному режимі.
Завдання реалізації стратегії полягає в забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху з одного боку, і перетворення його в стратегічні фактори успіху - з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тісно зв'язане з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. Перетворення стратегічного потенціалу в стратегічні фактори успіху - завдання стратегічного менеджменту, так як у цьому перетворенні й полягає ключова проблема для багатьох підприємств.
Реалізація обраної стратегії передбачає діяльність керівництва, що спрямована на модернізацію, в разі необхідності, системи управління, приведення ЇЇ до відповідності зі стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також підготовку персоналу Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішній вплив на організацію.
Сутність стратегічного управління
Етапи еволюції стратегічного управління
В історичному контексті виділяють чотири етапи розвитку стратегічного управління: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і стратегічний менеджмент
1. Бюджетування. В епоху формування та функціонування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальні служби планування, особливо перспективного не створювались. Вище керівництво регулярно обговорювало і намічало плани розвитку свого бізнесу, однак воно обмежувалося лише складанням річних фінансових кошторисів — бюджетів
Етап 1. Бюджетування і фінансовий контроль:
_ увага до функціональної діяльності;
_ формування щорічного бюджету;
_ оперативний контроль.
Етап 2. Довгострокове планування:
_ статичний розподіл ресурсів;
_ багаторічні плани;
_ аналіз і прогнозування стану внутрішнього середовища шляхом екстраполяції;
_ більш ефективне планування зростання.
Етап 3. Стратегічне планування, орієнтоване на зовнішнє середовище з використанням абстрактного бачення:
_ динамічний розподіл ресурсів;
_ оцінка стратегічних альтернатив;
_ ситуаційний аналіз та конкурентна оцінка;
_ збільшення відповідної реакції ринку і конкурентам.
Етап 4. Стратегічний менеджмент:
_ підтримка обсягів виробництва й клімату серед працівників;
_ мистецький, гнучкий процес планування розвитку підприємства;
_ стратегічний вибір структури планування;
_ мобілізація усіх ресурсів для створення конкурентних переваг.
Переваги стратегічного управління
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець I. Ансофф розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок» [1, с. 136].
Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація — це організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять [10, с. 14]:
1) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;
2) можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки;
3) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних i тактичних рішень;
4) полегшити роботу із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;
5) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;
6) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;
7) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;
8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що можуть адаптуватися до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
Реалізація усіх цих переваг дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції і формування системи стратегічного управління.
Перевагами стратегічного мислення та усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:
1) забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити та чого прагнемо?»;
2) необхідність менеджерів чіткіше реагувати на зміни, нові можливості та загрозливі тенденції;
Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації
3) можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані та високоефективні проекти;
4) можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов’язаних зі стратегією;
5) створення середовища, що сприяє активному керівництву та протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.
П’ята перевага полягає в тому, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії у довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів досягали компанії ініціативні, а не ті, які просто реагували на змінні умови або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.
Розглянемо можливі результати при впровадженні на підприємстві сучасних інструментів стратегічного управління [7]:
> підприємство має чітку, обґрунтовану стратегію, що вкрай необхідно менеджерам для бачення загальних цілей;
> стратегію можна використати під час роботи з інвесторами, банками, іншими стратегічними партнерами;
> наявність системи бюджетування, яка пов’язує всі дії компанії для досягнення стратегічних цілей;
> управління витратами й грошовими потоками ефективно, обґрунтовано, підконтрольно;
> організаційна структура підприємства прозора, налагодження ефективної корпоративної системи;
> персонал розуміє свої завдання, робить свій вклад в успішну реалізації стратегії без кризових ситуацій;
> наявність якісної системи звітності, яка чітко показує результати роботи, функціональних відповідальних, виконання бюджетів, прибуток за напрямами діяльності.
Сукупність якісної презентаційної інформації, правильного, прозорого обліку, надійних систем і процедур дають підприємству змогу відповідати міжнародним вимогам, виходити на світові ринки капіталу, отримати максимально високу оцінку конкурентного ринку.
Рівні стратегічного управління
Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії
В американській літературі прийнято виділяти 3 рівні стратегії – корпоративний, бізнесовий та функціональний.
Рис.2. Три рівні стратегічних рішень
Корпоративна стратегія - це стратегія, що описує загальний напрямок розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення на цьому рівні найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме тут визначається і погоджується продуктова стратегія підприємства.
Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім наступила ера диверсифікації виробництва, пов’язаної з управлінням крупними багатопродуктовим підприємством. Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, у які варто вкладати інвестиції.
Корпоративна стратегія включає:
розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;
рішення щодо диверсифікації виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;
внесення коректив щодо зміни структури корпорації;
рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ та інші інтеграційні структури;
єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.
Важливим рішенням, що приймається на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів або бізнесів-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажімо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується із загального бюджету підприємства. Роль критерію самоокупності бізнес-одиниці (продукту) при цьому істотно знижується, тому що на відповідному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно.
На рівні господарського підрозділу розробляється бізнесова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку; кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з бізнесовою.
Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і бізнесової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком. Прикладами функціональних стратегій у сфері НДОКР можуть бути технологічне лідерство або проходження за лідером. Фінансова стратегія підприємства може бути орієнтована на прискорення обігу коштів, зниження рівня дебіторської заборгованості.
На думку Б. Карлофа, “незалежне формування функціональних стратегій – непіднята цілина менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Надаючи увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на розмір внеску функціонального підрозділу в загальну справу, так і на розмір витрат на фінансування даного підрозділу”'. Три рівні стратегій утворять їхню ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з бізнесових і функціональних стратегій (рис. 3).
Рис.2. Ієрархічна структура стратегій
Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Будь-який рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.
Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування “зверху-вниз”, за яким вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії й уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засоби реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід - це стратегічне планування “знизу-вверх”, за яким процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільше важливим є те, наскільки результативна взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту.
Корпоративний рівень стратегічного управління
Визначення місії і цілей організації
Коли йдеться про цільове начало в поведінці і, відповідно, про цільове начало в управлінні фірмою, то зазвичай говорять про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, яка б забезпечувала виконання місії і досягнення підприємством своїх цілей, є одним із основних завдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного планування.
Роль місії фірми полягає в тому, що вона немовби встановлює зв'язок, орієнтує в єдиному напрямі інтереси й очікування тих людей, які сприймають фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні. Більше того, місія дає змогу зорієнтувати або навіть підпорядкувати інтереси "внутрішніх" стосовно до фірми людей інтересам "зовнішніх". Визначаючи те, для чого створено й існує фірма, місія надає діям людей осмисленості й цілеспрямованості, що дає змогу краще бачити й усвідомлювати не тільки те, що вони повинні робити, але й для чого вони здійснюють свої діяння.
Існує широке й вузьке розуміння місії. У широкому розумінні місія — це філософія і призначення фірми. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких фірма має намір реалізовувати свою діяльність. Призначення визначає дії, які вона має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона мас намір бути. У вузькому розумінні місія — це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує фірма, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває значення існування, в якому виявляється відмінність цієї фірми від подібних до неї (табл. 4.1).
Ідеться про основоположний документ, у якому фірма описує сферу своєї діяльності, свій базовий ринок, висловлює свої керівні принципи стосовно економічних і неекономічних показників і постулює свою систему цінностей. Цей документ є важливим як для внутрішньої, так і для зовнішньої сфер діяльності фірми.
|
Елемент |
Характеристика |
|
Цільові орієнтири діяльності |
Максимальне задоволення вимог і запитів споживачів з метою отримання прибутку |
|
Сфера діяльності підприємства |
Оптова (роздрібна) реалізація товарів промислового призначення (споживацьких) на Україні (за кордоном) |
|
Філософія реалізації комерційних зусиль |
Маркетингова орієнтація |
|
Способи здійснення діяльності підприємства |
Комплексний і програмно-цільовий підхід до організації та здійснення господарської діяльності |
Під час визначення цілей виникає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з дев'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу [20]. Однак пріоритетність цілей, оцінених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).
Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові [103]. Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.
Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінансові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієнтація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.
Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації економічної стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і "перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.
Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано досягти. При цьому обов'язковим є порівняння величини прибутку з рівнем ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в оберненій залежності, про що свідчить крива "результат — ризик" (рис. 3.1).
Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем ризику може бути основою для вибору цілей розвитку організації. Однак існує певна загроза, що короткострокові цілі — отримання "задовільного" прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад, виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання стабільного прибутку є завоювання домінуючих позицій.
Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ресурсами. Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане стабільним і більш захищеним від зовнішніх впливів, можна переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром організація обов'язково повинна враховувати відповідність між наявними ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є основою концепції "критичної маси" в економіці, яка передбачає, що організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний обсяг інвестицій.
Лор
Оро
Основні складові та аналіз макросередовища
Демографічні фактори містять у собі об'єктивні характеристики індивідів – споживачів продукції: вік, освіта, стать, сімейний стан.
Економічні фактори характеризують тенденції зміни цін, доходів, заощаджень, інвестицій, доступність кредитних ресурсів, рівень безробіття.
Екологічні фактори відбивають доступність для виробництва природних ресурсів, екологічні перешкоди для бізнесу, екологічні вимоги до продукції підприємства.
Політико-правові фактори виявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику.
Соціально-культурні фактори відбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладі окремих категорій споживачів.
Мікроекономічні фактори зовнішнього оточення бізнесу в агрегованому вигляді наведені на рис. 1.4.
Одним з методів аналізу зовнішнього оточення бізнесу є PEST-аналіз, що дозволяє аналізувати основні групи факторів (polіtіcal-legal - політико-правові, economіc - економічні; socіal-cultural - соціально-культурні; technologіcal - технологічні).
Деякі фактори оточення можуть одержати кількісну оцінку (рівень безробіття, процентні ставки на капітал, рівень доходів населення й ін.). Для такого роду факторів аналіз зводиться до встановлення їхньої динаміки й оцінки значимості цієї динаміки для вибору стратегії бізнесу.
У випадках, коли кількісна оцінка неможлива, використовують експертні оцінки, заповнюючи спеціальну форму „ Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів ”.
Одним із розповсюджених методів аналізу бізнес-оточення є SWOT-аналіз, що припускає аналіз зовнішнього оточення і його зіставлення з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - погрози). Зовнішній аналіз є лише частиною єдиної методики SWOT-аналізу.
Можливості варто розглядати як позитивні тенденції зовнішнього середовища, що можуть сприяти збільшенню прибутковості бізнесу (зміна зовнішньоекономічної політики, зниження податків, зміна інвестиційного клімату, зростання доходів населення, ослаблення позицій конкурентів).
Погрозами варто вважати негативні тенденції, що можуть привести до зниження прибутковості бізнесу (зміна демографічної ситуації, ріст безробіття і т.д.).
Оцінка впливу різних факторів дана по 5-бальній шкалі і характеризує ступінь впливу фактора на ринкову позицію підприємства (від незначного до істотного). За підсумками оцінки, наприклад, в 2,25 бали можна зробити висновок, що ступінь впливу зовнішнього середовища в порівнянні з максимумом у 5 балів є несуттєвою в цілому, але є фактори, на які варто звернути особливу увагу і врахувати їх при плануванні. Зокрема, ріст безробіття, політична нестабільність.
PEST-аналіз
ПОЛІТИЧНЕ СЕРЕДОВИЩЕ. Це один з найважливіших факторів, що необхідно вивчати у першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри федеральних (муніципальних, місцевих) органів влади щодо розвитку суспільства, регулювання механізму обігу грошей у державі, створення умов ресурсного забезпечення для кожної організації, зміни в законодавстві, правовому регулюванні й оподатковуванні, а також про те, за допомогою яких засобів владні структури будуть проводити в життя свою політику.
Для керівництва організацій велике значення мають такі аспекти політичного фактора, як стабільність уряду, можливості і сила опозиційних політичних структур, можливі зміни щодо бізнесу після виборів у законодавчі органи. Політична стабільність держави - ключовий фактор, що дозволяє знизити економічну невизначеність діяльності організації в напрямках, визначених обраною стратегією. Фактор політичної стабільності дуже важливий для організацій, що функціонують на ринках різноманітних країн.
Серед інших аспектів політичного середовища необхідно відслідковувати такі, як кредитна політика й обмеження на одержання позичок, угода з тарифів і торгівля між країнами, митна політика, субсидії, податкові пільги, розміщення сил провідних політичних партій і спілок, структура великих фінансово-промислових груп, структура і сили впливу професійних спілок і асоціацій на суспільні рухи на захист професійних інтересів трудящих та ін.
До джерел інформації для аналізу політичного середовища відносять: дані опитувань громадської думки, проведені різними інститутами і громадськими організаціями; доповіді і виступи політичних лідерів і урядових діячів; порядки денні засідань Верховної Ради (парламенту); приватні інтерв'ю державних діячів; програми зустрічей і візитів закордонних політиків і представників державної влади провідних країн світу та ін.
Отримана інформація дозволяє фірмі скласти загальну картину політичної обстановки в країні, розробити прогноз її розвитку на перспективу і створити власні механізми пристосування до навколишнього середовища. До останнього можна віднести формування системи зовнішніх економічних зв'язків, страхування ризиків при укладанні угод, розробку адекватних змінам середовища соціальних програм підтримки працівників фірми та ін.
ЕКОНОМІЧНЕ СЕРЕДОВИЩЕ. Зміни стану економіки - один із найважливіших факторів, що визначають нормальне функціонування будь-якої організації. Так, стан світової економіки може сильно впливати на вартість імпортованих ресурсів і, відповідно, на спроможність організацій купувати певні товари. По суті, аналіз економічної складової макросередовища спрямований на розуміння того факту, як формуються і розподіляються ресурси. Слабка економіка держави різко зменшує можливості організацій на одержання кредиту й інших ресурсів, необхідних для нормального функціонування. Серед основних показників, що аналізуються при вивченні економіки, можна назвати такі: величина валового національного продукту, темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, темп економічного зростання, рівень безробіття, процентні ставки, продуктивність праці, рівні оподаткування, норми нагромадження тощо.
У процесі аналізу економічного фактора слід приділяти також увагу таким показникам, як рівень економічного розвитку, добувні природні ресурси, рівень розвиненості конкуренції, структура населення, рівень освіченості робочої сили, розмір заробітної плати та ін. Аналіз економічного фактора повинен проводитися системно і бути спрямованим на його комплексну оцінку з метою встановлення існування можливостей для ефективної діяльності організації.
СОЦІАЛЬНЕ СЕРЕДОВИЩЕ. Організація зацікавлена також в інформації, що стосується таких факторів, як: демографічні, соціальна захищеність населення, охорона праці і здоров'я трудящих, традиції, домінуючі життєві цінності й установки людей та ін. Одним із важливих аспектів є демографічний, оскільки ринки складаються з людей, і потенціал їх зростання залежить від динаміки демографічних показників.
У світлі стратегічної поведінки фірми інтерес становить інформація про: динаміку народжуваності; структуру сім'ї; тривалість життя; статевовіковий склад населення; освітній рівень; міграцію населення. Прогнозування змін указаних факторів дозволяє організації передбачати зміни очікувань у суспільстві в цілому чи окремих його верств або груп і почати дії щодо покращання їх обслуговування порівняно з конкурентами.
ТЕХНОЛОГІЧНЕ СЕРЕДОВИЩЕ. Технологічний фактор макросередовища займає одне з важливих місць серед факторів розвитку суспільної кон'юнктури. Технологія є одночасно внутрішньою змінною і зовнішнім фактором великого значення. Швидкість зміни технології постійно збільшується. При цьому аналіз дозволяє вчасно побачити можливості науково-технічного прогресу (НТП) для виробництва нової продукції й удосконалювання тієї, що випускається, а також технології виготовлення продукції і застосування засобів маркетингу при збуті продукції. При цьому слід пам'ятати про два протилежних впливи НТП:
1. Поява нових технологій і видів продукції стимулює створення нових бізнесів, появу нових галузей, що в остаточному підсумку веде до зростання кількості робочих місць і підвищення платоспроможності попиту.
2. Упровадження нових технологій приводить до зростання продуктивності праці, вивільнення працюючих і до збільшення рівня безробіття.
НТП є джерелом саморозвитку фірми, що виявляється в необхідності забезпечення постійних інновацій на рівні окремих товарів, технологій і методів управління. Таким чином, основне призначення аналізу технологічного середовища - це забезпечення організації інформацією, що дозволить їй вчасно реагувати на новинки науки і техніки.
У конкретному розумінні за допомогою аналізу макросередовища організація формує свій особливий перелік ключових факторів середовища і визначається щодо методичних підходів, за допомогою яких вона буде проводити відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз.
Оцінку внутрішнього середовища фірми - її сильних та слабких сторін, а також зовнішніх можливостей та загроз як правило називають SWOT - аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ - аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах).
Сильна сторона - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваємість товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.
Слабка сторона - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (в порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо і ні. В таблиці 1 наведено ряд факторів, котрі менеджер повинен враховувати при визначенні сильних та слабких сторін фірми.
Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися летальними для компанії, в той час. Як інші не дуже важливі та можуть бути легко виправлені.
SWOT - аналіз дуже подібний на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 явно небажане), а також в тому, як використати ці сильні сторони та як направити стратегічний баланс в сторону активів.
З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинне терміново створити основу, на якій ця стратегія могла б базуватися.
В той же час, успішна стратегія повинна бути направлена на знищення слабких сторін, котрі роблять компанію уразливою, заважають її діяльності та не дають їй використати привабливі можливості. Принцип тут простий: організаційна стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії та її конкурентні можливості. Ризиковане переслідувати стратегічний план, який неможливо повністю реалізувати, використовуючи наявні ресурси та досвід компанії, чи виконанню котрого заважатимуть її слабкі сторони. Як правило, менеджери повинні будувати стратегію компанії на тому, що в неї виходить найкраще, та уникати стратегій, успіх яких у великій мірі залежить від сфер діяльності, у яких компанія є слабкою чи її можливості не перевірені.
Однією з професійних таємниць першокласного стратегічного управління є перетворення ноу-хау в галузі технології виробництва та маркетингу в ключові позитивні якості, що підвищують конкурентноздатність компанії. Основною позитивною якістю компанії є щось, що вона робить особливо добре в порівнянні з конкурентами.
В дійсності головними позитивними якостями компанії можуть бути: висока виробнича майстерність, що забезпечує випуск продукції високої якості; ноу-хау в створенні та функціонуванні систем швидкого та чіткого виконання замовлень; можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування; унікальна здатність знаходити вдалі місці для роздрібного продажу товарів; незвичайні можливості в розробці нової продукції; кращі можливості по організації продаж та демонстрації товарів; досконале володіння важливою технологією; глибоке розуміння потреб та смаків споживачів; вивчення та оцінка нових тенденцій ринку; надзвичайно ефективна збутова система; особливі здібності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань продукту; досвід в об'єднанні великої кількості технологій для створення цілих сімей нових товарів. За звичай, головна позитивна якість пов'язана з досвідом та майстерністю в здійсненні певних видів діяльності чи з розмахом та глибиною технологічних можливостей (технологічні ноу-хау).
Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії визначається тим, що вона:
1. Підвищує здатність компанії знаходити певні ринкові можливості.
2. Може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку.
3. Може стати основою стратегії.
Легше отримати конкурентну перевагу, коли компанія володіє головною позитивною якістю у сферах, важливих для досягнення успіху на ринку, а в її конкурентів таких якостей немає, та для їх досягнення необхідні як фінансові затрати, так і затрати часу. Головні позитивні якрсті, таким чином, є цінним конкурентним активом, здатним стати джерелом успіху фірми.
Swot - аналіз: характеристики при оцінці сильних та слабких сторін компанії, її можливостей та загроз
|
Потенційні внутрішні сильні сторони |
Потенційні внутрішні можливості фірми |
|
- Повна компетентність в ключових питаннях - Адекватні фінансові ресурси - Хороше враження покупців про компанію - Визнаний лідер ринку - Добре вироблена функціональна стратегія - Економія на масштабах виробництва - Вміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного натиску зі сторони конкурентів - Власна технологія - Більш низькі витрати - Кращі рекламні кампанії - Досвід в розробці нових товарів - Перевірений менеджмент - Великий досвід - Кращі можливості виробництва - Відмінні технологічні навики - Інше |
- Здатність обслуговувати додаткові групи клієнтів чи вийти на нові ринки або нові сегменти ринку - Шляхи розширення асортименту продукції, для більшого задоволення потреб клієнтів - Здатність використовувати навики та технологічні ноу-хау у випуску нової продукції - Вертикальна інтеграція - Зниження торгових бар'єрів на привабливих іноземних ринках - Послаблення позицій фірм-конкурентів - Можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на тинку - Поява нових технологій - Інше |
|
Потенційні внутрішні слабкі сторони |
Потенційні зовнішні загрози |
|
- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку - застаріле обладнання - низька прибутковість через недостатність управлінського таланту та вміння - відсутність певних навиків та здібностей у ключових галузях діяльності - стратегія компанії погано себе зарекомендувала - внутрішні виробничі проблеми - відставання в галузі досліджень та розробок - надто вузький асортимент продукції - недостатній імідж на ринку - погана збутова сітка - інше - незадовільна організація маркетингової діяльності - нестача грошей для фінансування необхідних змін в стратегії - собівартість кожного виробу вища, ніж у конкурентів - інше |
- вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат - ріст продаж продуктів-субститутів - повільне зростання ринку - несприятлива зміна курсів іноземних валют чи торгової політики іноземних урядів - дороговартісні законодавчі вимоги - висока залежність від зниження попиту та етапу життєвого циклу розвитку бізнесу - зростаюча вимогливість покупців та постачальників - зміна потреб та смаків покупців - несприятливі демографічні зміни - інше |
Основні складові мікросередовища ат їх аналіз
Мікросередовище складається з факторів, що безпосередньо впливають на фірму. До основних факторів звичайно відносять: галузь; конкурентів; постачальників; споживачів; партнерів організації; закони і державні органи. У даному параграфі розглядається техніка аналізу наведених вище факторів мікросередовища.
Аналіз галузі
Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі й окремих товарних ринків усередині галузі.
Для аналізу загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній використовуються різні методи, що дозволяють правильно оцінити умови галузі, які змінюються, і конкурентне середовище, що створює базу для вироблення стратегії фірми.
Галузевий аналіз складає основу для розуміння кількісного і якісного змісту основних економічних показників, а також для визначення факторів, які характеризують зміни в галузі, напрямки її розвитку і можливих перешкод на цьому шляху.
Аналіз конкурентів
Наступний етап аналізу мікросередовища - це аналіз конкурентів. Конкурентний аналіз спрямований на визначення можливостей, загроз і відшукування стратегічних невизначеностей, що можуть створюватися конкурентами, що суперничають на певному ринку. Аналіз починається з визначення головних і потенційних конкурентів. Потім переходять до більш глибокого і ретельного вивчення різних аспектів їхньої діяльності: місії, цілей, стратегій, сильних і слабких сторін.
Серед різних факторів зовнішнього середовища, що впливають на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером)! [84, 104]:
1. Суперництво між продавцями усередині галузі.
2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).
3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.
4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і
5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.
Аналіз рушійних сил в галузі
Оцінка конкурентної позиції фірм-конкурентів
Аналіз поведінки конкурентів
Оцінка привабливості і перспектив розвитку галузі
Аналіз споживачів
Кінцеві споживачі й організації (підприємства споживачі). Основне завдання фірми - задоволення потреб споживачів, що у ринкових умовах є найбільш сильною зацікавленою групою. Якщо їхні очікування не виправдовуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на прибутках фірми-виробника. Керівники не повинні забувати про необхідність дотримання інтересів різних зацікавлених груп і прагнути досягнення довгострокової конкурентоспроможності фірми. При цьому однією з найважливіших галузей діяльності фірми є обслуговування споживачів, тобто задоволення їх на ринку конкуруючих продавців.
Успішно діючі фірми прекрасно усвідомлюють необхідність орієнтації на споживачів. Концепція маркетингу стверджує, що підприємство підвищує шанси досягти своїх цілей, якщо воно буде скеровувати себе на більш ефективне задоволення існуючих і потенційних потреб споживачів. Проводячи аналіз мікросередовища, фірма повинна глибоко і всебічно вивчити потреби своїх реальних і потенційних покупців, визначити основні тенденції їхнього розвитку і знайти можливості задовольнити споживчі потреби краще, ніж конкуренти.
Споживачів поділяють на дві групи: кінцеві споживачі й організації споживачі.
Вивчення постачальників фірми-виробника
17. Конкурентний потенціал підприємства - сукупність параметрів, що визначають можливість і здатність організації ефективно функціонувати на ринку (утримувати або збільшувати свою ринкову частку, мати достатньо високий рівень рентабельності) в перспективі.
18. Конкурентоспроможність підприємства - здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів (з доповіді Всесвітнього економічного форуму).
Конкурентоспроможність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути. Конкурентоспроможність підприємства відіграє важливу роль для країни, адже підвищення конкурентоспроможності продукції на зовнішньому ринку дозволяє збільшити експорт, та врівноважити платіжний баланс.
19. Конкуре́нція — економічний процес взаємодії і боротьби товаровиробників за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів, за отримання найбільших прибутків. Водночас — механізм стихійного регулювання виробництва в умовах вільних ринкових відносин.
Конкуренція — важливий елемент механізму саморегулювання ринкової економіки і водночас конкретна форма її функціонування. У перекладі з латинської це слово означає «сходитися», «стикатися». Конкуренція — це суперництво між суб’єктами ринкової економіки за найкращі умови виробництва, вигідну позицію на ринку тощо. Вона є тією ринковою силою, що забезпечує взаємодію попиту і пропозиції, яка урівноважує ринкові ціни.
Конкуренція відбиває зв’язок між виробництвом і реалізацією продукту. Цей зв’язок є причинно-наслідковим, суттєвим, необхідним і повторюваним, тобто об’єктивним економічним законом. Закон конкуренції відображує причинно-наслідковий зв’язок між можливостями створити продукт, потрібний споживачам, і можливостями реалізувати його з вигодою насамперед для покупця, а потім уже для виробника.
Зовнішні конкурентні переваги – це такі, які базуються на можливості підприємства створити
і важливіші цінності для його клієнтів, що створює більш повне задоволення їх потреб, зменшення
витрат та підвищення ефективності їх діяльності.
Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є внутрішні конкурентні переваги. Але, на наш погляд, це лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій.
Саме зовнішні конкурентні переваги, з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та
використання внутрішніх переваг, а з іншого, забезпечують йому стійкі конкурентні позиції,
оскільки цілеспрямовують його на чітку діяльність по задоволенню потреб конкретної групи
споживачів.
Перелік конкурентних переваг підприємства потребує деяких пояснень і коментарів. Так,
стосовно внутрішніх конкурентних переваг:
виробничі – продуктивність праці, економність витрат, раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріально-технічними ресурсами;
технологічні – сучасність, досконалість, гнучкість технологічних процесів, використання досягнень науково-технічного прогресу;
кваліфікаційні – професійність, майстерність, активність, творчість персоналу, схильність до нововведень;
організаційні – сучасність, прогресивність, гнучкість, структурованість діючої організаційної структури;
управлінські – ефективність і результативність діючої системи менеджменту, ефективність управління оборотними засобами, якістю, виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи мотивування персоналу;
інноваційні – системи та методи розробки та впровадження нових технологій, продуктів,
послуг, наявність та впровадження “ноу-хау”;
наслідкові – ринкова культура підприємства, традиції, історія розвитку;
економічні – наявність джерел фінансування, платоспроможність, ліквідність, прибутковість, рентабельність;
географічні – розміщення, близькість до джерел матеріальних, людських ресурсів, ринків збуту, транспортних шляхів та каналів розподілу.
До зовнішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести:
інформаційні – діючі на підприємстві системи збору та обробки даних, міра поінформованості підприємства про стан та тенденції розвитку ринку, дію сил та умов навколишнього маркетингового середовища, поведінку споживачів, конкурентів та інших господарюючих суб’єктів;
конструктивні – технічні характеристики продукції, її дизайн, упаковка;
якісні – рівень якості продукції за оцінками споживачів;
поведінкові – міра розповсюдження філософії маркетингу серед працівників підприємства.
Націленість його діяльності на задоволення потреб споживачів конкретних цільових ринків;
кон’юнктурні – ринкові умови діяльності, конкурентне середовище, (кількість і поведінка
конкурентів, гострота конкуренції);
сервісні – рівень та якість послуг, що надаються підприємством;
іміджеві – загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, популярність;
цінові – рівень та можлива динаміка цін, їх соціальна спрямованість, ринкова влада під-
приємства;
збутові – портфель замовлень, прийоми та методи розподілу продукції;
комунікаційні – канали і способи розповсюдження інформації про підприємство, наявність і використання зв’язку.
Крім поділу на внутрішні та зовнішні класифікація конкурентних переваг може бути
здійснена за стратегічною направленістю. За цією ознакою конкурентні переваги підприємства
можна розділити на такі різновиди:
– конкурентні переваги, які можуть мати місце в результаті створення унікального набору дій,
властивостей, характеристик, і як результат більш значимих цінностей для споживачів у одній і тій
же сфері діяльності, що і пріоритетні конкуренти;
– конкурентні переваги, які з’являються в результаті свідомого вибору підприємством
відмінних від пріоритетних конкурентів видів і сфер діяльності за рахунок знаходження нових
потреб і шляхів їх задоволення.
Слід зазначити те, що останні у сучасній літературі з даної тематики визнаються як прогресивніші, оскільки, з одного боку, дозволяють підприємству економити на витратах, пов’язаних з
конкурентними діями, а з іншого, сприяють досягненню істотніших результатів.
За походженням конкурентні переваги підприємства можуть бути представлені такими
різновидами:
– конкурентні переваги, створені підприємством, виходячи із стабільності існуючих бізнес-
ситуацій, наявності ідей як резерву посилення конкурентоспроможності;
– конкурентні переваги, які виникають в результаті змін в навколишньому маркетинговому
середовищі (поява так званих стратегічних вікон, тобто зміни в поведінці споживачів, успіхи чи
невдачі в поведінці конкурентів, демографічні зрушення, поява нових технологій, сегментів ринку,
областей знань). Важливо у створенні таких конкурентних переваг вчасно помітити зміни і
адекватно відреагувати на них.
Залежно від імовірності успіху підприємства конкурентні переваги підприємства можна
поділити на імовірні (перемога в конкурентній боротьбі, конкурентні позиції не можуть бути
прораховані чітко і конкретно у зв’язку з дією різновекторних факторів навколишнього маркетингового середовища, або у зв’язку із невизначеністю його сил та умов) і очевидні (не потребують додаткового дослідження і обґрунтування).
Очевидні конкурентні переваги деякі вчені-маркетологи називають стійкими. Так, П. Дойль
відмічає, що стійка конкурентна перевага – це відміна у вигідну сторону торгової пропозиції одного підприємства від пропозицій підприємств-конкурентів, завдяки якій споживачі цільових ринків роблять вибір на її користь.
Критерії, які забезпечують стійкі конкурентні переваги підприємства:
– вигода для споживачів;
– рентабельність підприємства;
– унікальність продукції;
– стійкість (не можливість повторення конкурентами);
– професіоналізм працівників [1, с. 111].
За тривалістю дії конкурентні переваги підприємства поділяються на тривалі і тимчасові. Час
дії конкурентних переваг, на наш погляд, в першу чергу визначається можливостями конкурентів
копіювати досвід підприємств-лідерів ринку, беручи до уваги допущені ними прорахунки, ліквідовувати недоліки і на цій основі вдосконалювати свою власну діяльність. Час дії конкурентних переваг найкоротший у сфері послуг, де таке копіювання особливо можливе, виходячи із діючої системи законів.
Разом з тим, ми поділяємо точку зору Д.Саттона та Т.Кляйна, які вказують на те, що традиційне комерційне мислення передбачає концентрацію уваги на здібностях копіювати діяльність
конкурентів, так як нормативні бар’єри для цього невисокі. Однак, на їх погляд, справжня
конкурентна стійкість виникає тоді коли конкуренти не хочуть копіювати один одного, оскільки
погоня за лідером галузевого сегменту приводить до небажаних компромісів.
Залежно від впливу на потенціал підприємства конкурентні переваги можуть бути поділені на
такі, які формують потенціал підприємства, зміцнюють його і формуються виходячи із наявного
потенціалу за рахунок перерозподілу зусиль і ресурсів.
Залежно від сили та характеру впливу на споживачів конкурентні переваги підприємства
можна розглядати як такі, що формують споживачів, їх поведінку, запити, попит (так звана
американська модель маркетингу) і такі, що формуються споживачами (Європейська модель партнерського маркетингу). Слід зазначити, що остання все більше розповсюджується в підприємництві, формує нову систему маркетингової культури.
За рівнем реалізації конкурентних переваг підприємства існують галузеві, міжгалузеві, регіональні (в межах країни) та глобальні (світові).
Враховуючи концепції маркетингових систем підприємства, можна виділити такі конкурентні
переваги:
– сприяння управлінню попитом (ефективні методи просування і збуту продукції,
підвищення продуктивності праці, зменшення затрат на виробництво і збут);
– управління запитами споживачів (формування комплексів маркетингу, як оптимальних
систем інструментів та дій, що сприяють успіху підприємства на конкретному ринку);
– створення сучасних маркетингових система (прийоми та методи стратегічного, соціально-
етичного, сіткового, партнерського та інших сучасних видів маркетингу).
