Тема 4. Связующие процессы в организации

4.1. Коммуникации

В современных условиях принятие решений невозможно без обеспечения менеджеров надежной и точной информацией. Эффективный обмен информацией в организации во многом определяет ее успех. В связи с соблюдением принципа единоначалия большинство информации в организациях движется по вертикали, что значительно увеличивает время, необходимое для принятия решений.

Большое значение для успеха организации имеет налаживание потоков информации между подразделениями одного уровня, что существенно облегчает координацию действий предприятия.

В любой бюрократической организации большое значение имеют слухи, то есть неформальный обмен информацией между работниками. Процесс коммуникации представляет собой обмен информации и предполагает наличие, по крайней мере, четырех основных элементов:

• отправителя, передающую информацию;

• сообщения, закодированного с помощью символов;

• канала (средства передачи информации);

• получателя, который получает и воспринимает информацию.

Важнейшую роль в процессе коммуникации играет наличие обратной связи, при которой отправитель и получатель меняются ролями. Если у руководителя нет информации о подчиненных, то возникает возможность не исполнения указаний или нежелательных отклонений, связанных с неверным пониманием полученной информации. Также необходимо учитывать, что распоряжение может быть искажено в связи с наличием помех при передаче информации или из-за индивидуального восприятия одной и той же информации различными людьми. В настоящее время все большее значение приобретают информационные системы, в которых большая часть передачи и обработки информации на предприятии осуществляется с помощью машин.

4.2. Принятие решений

Принятие решений представляет собой процесс выбора курса действий из двух и более альтернатив. Решение – это сознательный выбор характеристик поведения в конкретной ситуации.

Все решения можно разделить на программируемые и непрограммируемые. Так установление величины оплата труда в бюджетной организации представляет собой программируемое решение, которое определяется законодательными и нормативными актами, действующими в Российской Федерации.

По степени срочности выделяют:

• исследовательские решения;

• кризисно-интуитивные.

Исследовательские решения принимаются при наличии времени на получение дополнительной информации. Кризисно-интуитивные решения применяются при наличии опасности, требующей немедленной реакции.

Выделяют следующие подходы к принятию решений:

• по степени централизации;

• по степени индивидуальности;

• по степени вовлеченности работников.

Централизованный подход предполагает, что как можно больше решений должно приниматься на высшем уровне организации. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний уровень управления. Кроме того, решение может приниматься индивидуально или группой.

По мере усложнения технологических процессов все больше решений принимается группой, состоящей из специалистов в различных областях научных знаний. Степень участия работника в решении проблемы зависит от уровня его компетентности. Необходимо отметить, что современный менеджмент поощряет участие работников в решении проблем, например, через создание системы по сбору предположений об улучшении работы предприятия.

Процесс планирования решения может быть разбит на шесть этапов:

1. определение проблемы;

2. постановка цели;

3. разработка альтернативных решений;

4. выбор альтернативы;

5. осуществление решения;

6. оценка результатов.

Проблема заключается, как правило, в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Далее необходимо определить масштабы проблемы, например, какова доля забракованных изделий в общем объеме. Намного сложнее определить причины проблемы, например, на каком участке нарушение технологии привело к появлению брака. За определение проблемы следует постановка цели, которая будет служить основой для будущего решения, например, каким должен быть уровень брака.

Решение проблемы зачастую может быть обеспечено более чем двумя способами. Для формирования альтернативных решений необходим сбор информации из многих источников. Количество собираемой информации зависит от наличия финансовых средств и сроков принятия решений. На предприятии, как правило, вероятность достижения результатов более 90% считается хорошим показателем.

Для выбора одной из альтернатив необходимо рассмотреть соответствие между затратами и полученными результатами, а также возможность осуществления решения на практике и вероятность появления новых проблем после воплощения решений.

Осуществление решения предполагает объявление альтернативы, выдачу необходимых распоряжений, распределение заданий, обеспечение ресурсами, наблюдение за процессом осуществления решения, принятие дополнительных решений.

После осуществления решения менеджер должен оценить его эффективность, ответив на вопросы:

1. была ли достигнута цель;

2. удалось ли добиться требуемого уровня расходов;

3. не возникали ли нежелательные последствия;

4. каково мнение работников, руководителей, других категорий причастных к деятельности предприятия лиц об эффективности решения.