- •Тема 11. Методи менеджменту
- •1. Сутність та особливості формування методів менеджменту
- •Класифікація та характеристика методів менеджменту
- •2. Класифікація та характеристика методів менеджменту
- •3. Соціально-психологічні методи менеджменту.
- •6. Правові методи управління
- •Тема 12. Управлінські рішення
- •1. Управлінські рішення в діяльності керівника
- •2. Класифікація управлінських рішень
- •3. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.
- •3. Середовище прийняття рішення:
- •7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
- •8. Наявність ефективних комунікацій.
- •9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.
- •4. Процес прийняття рішень в управлінні
- •Методи оптимізації управлінських рішень.
- •3.2. Методи обірунтування управлінських рішень
- •Запитання. Завдання
- •Тема13 Інформація і комунікації в менеджменті
- •Комунікаційний процес
- •Комунікації ділових партнерів
- •Комунікації ділових партнерів
- •Національні особливості спілкування представників різних народів Англійці
- •Іспанці
- •Італійці
- •Французи
- •Американці
- •Китайці
- •Корейці
- •Росіяни
- •Тема 14. Керівництво та лідерство в організації Сутність, основні засади керівництва та лідерства
- •Лідерство та влада.
- •Підходи до керівництва
- •Стилі керівництва
- •Ситуаційні моделі стилів керівництва
- •Стиль управління( по Родченко)
2. Класифікація управлінських рішень
З точки зору інформаційного забезпечення рішення приймаються в умовах визначеності, невизначеності й ризику. Вибір рішень в умовах визначеності припускає, що результат кожної дії відомий, суб'єкт, що приймає рішення, має необхідну і достатню інформацію щодо стану об'єкта. Такого роду рішення приймають щодо техніко-технологічних проблем і дуже рідко щодо соціально-економічних і політичних. -
До рішень, прийнятих в умовах ризику відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від нуля до одиниці. Сума ймовірностей всіх альтернатив має дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Імовірність може бути об'єктивною, коли її можна визначити математичними методами чи статистичним аналізом накопиченого досвіду, суб'єктивною чи запропонованою, коли організація не має достатньої інформації. Прикладом вирішення, прийнятого в умовах ризику, може бути рішення компанії про страховку парку автомобілів. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко змінюваних обставинах. Найвищий потенціал невизначеності характерний для соціокультурного, політичного і наукомісткого середовища.
Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.
1. За характером управлінської ситуації.
Керівнику в своїй роботі приходиться мати справу з вирішенням найрізноманітніших ситуацій. Конкретну ситуацію можна ліквідувати типовими управлінськими рішеннями. За даною ознакою управлінські рішення можуть бути програмними, заданими, виробничо-ситуаційними, ініціативними.
Програмні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення завжди спрямовані на вирішення питань, викликаних часто повторюваними, так званими стандартними ситуаціями. Керівник, як правило, діє в умовах обмеженого числа альтернатив і його вибір має бути в межах напрямків, заданих можливостями організації. Методи, які використовують для ухвалення рішення, керівнику заздалегідь відомі. Прикладом запрограмованого рішення може бути фінансове планування. Запрограмовані рішення дозволяють заощаджувати час на розробку нових процедур вирішення ситуації, знижують імовірність помилки в прийнятті рішень і підвищують їхню ефективність.
Незапрограмовані рішення пов'язані з виникненням ситуацій певною мірою нових, внутрішньо не структурованих чи сполучених з невідомими факторами.
Для таких ситуацій можливо існують методи вирішення задач, але при цьому є безліч різних варіантів, кожний з яких залежить від факторів, що змінюються. Незапрограмовані рішення являють собою певну складність при їхній підготовці, оскільки доводиться щодня розробляти нові процедури чи використовувати нетрадиційні моделі. Ефективність таких рішень багато в чому залежить від майстерності управління, яким володіє менеджер.
У практиці управління є небагато чисто запрограмованих і незапрограмованих рішень.
Задані рішення є наслідком дії принципів ієрархічності й взаємозв'язаності управління. Менеджери, що знаходяться на визначених рівнях, працюють не ізольовано. Багато ситуацій вимагають ухвалення рішення на різних рівнях, утворюючи своєрідну логічну послідовність. Рішення, прийняте на вищестоящому рівні ієрархії, викликає необхідність ухвалення рішення менеджером, що знаходиться на нижчестоящому рівні. Такі рішення називаються заданими. Це найпоширеніша частина управлінських рішень. Такі рішення пронизують усі рівні управління і стосуються всього підприємства.
Виробничо-ситуаційні рішення. У діяльності керівників, особливо у тих, що знаходяться на нижньому рівні управління, виникають ситуації, викликані відхиленнями від установлених виробничо-господарських параметрів. Наприклад, вихід із ладу технологічного устаткування.
Ініціативні рішення, викликані активізацією творчої діяльності керівників нижчого рівня чи робітників. В основі їх лежить у більшому ступені система мотивації активної поведінки підлеглих, їхня потреба в компетентності, успіху й самовираженні.
Компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.
2. За тривалістю дії:
— перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);
— поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.
Управлінське рішення може бути розраховане на різні терміни. За цією ознакою рішення можна розділити на довгострокові, короткострокові і середньострокові. Наприклад, вибір мети діяльності організації відноситься до довгострокових рішень, а вибір варіанта організаційної структури управління, що залежить не тільки від мети, але і від інших факторів (швидкості і складності зовнішнього середовища, що змінилося, технології і т. ін.) є середньостроковим рішенням. Організаційна структура управління як організаційний інструмент досягнення мети змінюється частіше, ніж організація змінює свої цілі. Рішення, прийняті відносно зміненого плану випуску продукції, є прикладами короткострокового рішення. Таким чином, у процентному відношенні серед рішень, прийнятих менеджерами різних рівнів, є більше рішень короткострокових. Значна частина керівників за своїм статусом узагалі не бере участь у прийнятті довгострокових стратегічних рішень. Характер рішень, виділених за часом здійснення, залежить від рівня повноважень і компетенції менеджерів і пов'язаних із цим рівнів ієрархії.
3. За рівнем прийняття:
— рішення на вищому (інституційному) рівні управління;
— рішення на середньому (управлінському) рівні управління;
— рішення на нижчому (технічному) рівні управління.
4. Сфера впливу( охоплення).
Загальні рішення будуть мати позитивні або негативні наслідки не тільки для будь-яких частин організації, але й для всього підприємства. Наприклад, вибір типу оргструктури управління фірмою впливає на всю діяльність організації.
Локальні( часткові) рішення стосуються лише якої-небудь підсистеми або її окремої організаційної частини. Тематичні рішення приймають для вирішення конкретної ситуації, наприклад, рішення, які приймають за результатами аналізу використання матеріалів виробничого цеху.
5. За способом обґрунтування:
— інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера. Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що це - правильно. Особа, що приймає таке рішення, не вдається при цьому до свідомого зважування «за» і «проти» по кожній альтернативі і не сумнівається у розумінні ситуації. Тут маємо присутність "шостого почуття", свого роду, осяяння, яке з'являється, як правило, у представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, який орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі. Як свідчать дослідження діяльності менеджерів вищої ланки, 80 % досвідчених керівників заявили, що відчули у собі присутність якоїсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією й інтуїції». У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю коштів може, приміром, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, у ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається винятково на інтуїцію, зіштовхується з неминучою випадковістю. З погляду статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додавання логіки невисокі;
— рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив. Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних імовірно тому, що на перший погляд їхня логіка слабко відчувається. Рішення, засноване на судженні, — це вибір, обумовлений накопиченими знаннями чи досвідом. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд (з поправкою на сьогоднішній день), вибирають той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в минулому. Судження як основа організаційного рішення корисне, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж колись. Оскільки рішення на основі судження виникає у голові керуючого, він володіє таким значним достоїнством, як швидкість та дешевизна його прийняття. Таке рішення спирається на здоровий глузд, але здоровий глузд зустрічається дуже рідко, тим більше, коли приходиться мати справу з людьми, оскільки найчастіше ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Імовірно, що важливіше те, що одного лише судження буде недостатньо для ухвалення рішення, коли ситуація унікальна чи дуже складна. Друга слабкість полягає у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка ще не мала місця, і тому досвіду з її вирішення просто немає. Сюди варто віднести будь-яку нову для організації ситуацію, наприклад, зміну асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від чинної. У складній ситуації судження може виявитися поганим, оскільки факторів, які необхідно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму і йому не під силу їх усі охопити і зіставити. Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на нього зміщує рішення в напрямках, знайомих керівникам за їхніми колишніми діями. Через таке зсування керівник може упустити нову альтернативу, яка мала б стати ефективнішою за знайомі варіанти вибору. Важливіше й те, що керівник, надмірно прихильний до судження і накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то страх нових сфер діяльності може скінчитися катастрофою. Як помітив фахівець із семантики Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так». Адаптація до нового і складного, мабуть, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через ухвалення поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник у змозі істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально;
— раціональні рішення — засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації.
Для стратегічного й тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймають раціональні рішення. Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їхньої появи.
Розрізняють такі рішення, прийняті в процесі оперативного управління персоналом:
- урівноважені, які приймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій: висунутих гіпотез і їхній перевірці (зазвичай, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею);
- імпульсивні, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як треба перевірити, уточнити, оцінити, тому рішення виявляються недостатньо обґрунтованими й ненадійними, приймаються "знаскоку", "ривками";
- інертні, що стають результатом обережного пошуку: у них, навпаки, контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство;
- ризиковані, які відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не мають потреби в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек;
- обережні, які характеризуються старанністю розгляду менеджером усіх варіантів, надто критичним підходом до справи; вони в ще меншому ступені ніж інертні відрізняються новизною і оригінальністю.
6. За способом прийняття:
— одноособові рішення - це рішення, розроблені й прийняті керівниками без узгодження та обговорення їх з іншими особами чи групами. Як правило, це оперативні рішення, які торкаються виробничо-господарських непринципових ситуацій.
— колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів. Колегіальні рішення - це рішення, які розробляє група фахівців, а процес їхнього прийняття підлягає узгодженню з визначеними компетентними особами. Однак за принципом єдиноначальності (тобто особистої відповідальності) рішення приймає уповноважений керівник. Тут виявляється принцип "підготовка рішення - колегіальна, відповідальність — одноособова".
— колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом. Колективні рішення розробляють на зборах усі їхні учасники. Ухвалення рішень здійснюється методом голосування. Характер голосування визначається найчастіше в установчих документах (статуті, договорі) чи безпосередньо на зборах. Окремі важливі рішення приймають на основі повної згоди, а велика частина рішень вимагає кваліфікованої більшості.
7. За характером:
— економічні рішення;
— технологічні рішення;
— соціально-психологічні рішення;
— адміністративні рішення.
Умови прийняття управлінських рішень: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.
Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.
Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.
Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.
Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.
Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.