3.2. Методи обірунтування управлінських рішень

Кожна людина протягом дня приймає десятки, а протягом життя тисячі рішень, деякі з яких є індивідуальні, наприклад "де пообідати?", "що робити?" та інші. Складніші рішення вимагають ретельного обмірковування. Хочемо ми цього чи не хочемо, усі ми приймаємо рішення.

Однак для менеджера прийняття рішень — це постійна і дуже відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи цілі та домагаючись їхнього досягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті прийняття рішень надзвичайно важливе для кожного, хто хоче домогтися успіху в галузі управління.

Одним з показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення. Менеджери виконують загальні функції управління, тому вони реально мають справу з постійним потоком рішень по кожній з них, тобто з плануванням, організацією, мотивацією і контролем.

Підготовка і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило, вміщує ряд стадій: вироблення і постановку мети, вивчення проблеми, вибір і обґрунтування критеріїв ефективності і можливих наслідків прийнятих рішень, розгляд варіантів рішень, вибір і остаточне формулювання рішення, погодження та ухвалення рішення, доведення рішення до виконавця, коректування рішення, контроль за виконанням рішення.

Зміст і види управлінських рішень. Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, спрямований на розв'язання проблемної ситуації.

Остаточно управлінське рішення - це результат управлінської діяльності. У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської діяльності, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських функцій.

Види управлінських рішень. Управлінські рішення можна класифікувати за численними ознаками. Однак визначальним моментом є умови, за яких приймається рішення. Зазвичай рішення приймають в обстановці визначеності, ризику. За умов визначеності менеджер досить упевнений у результатах кожної з альтернатив. В обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це - визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.

У даному випадку важливе значення мають культура, цінності й традиції організації. Співробітники піддаються впливу культури організації і тому не розглядають варіанти рішень поза нею.

Існують інші критерії класифікації управлінських рішень, а саме:

• за терміном дії наслідків рішення: довго-, середньо- і короткострокові;

• за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і повторю­вані;

• за широтою охоплення: загальні і вузькоспеціалізовані;

• за формою підготовки: одноособові, групові й колективні;

• за складністю: прості й складні;

• затвердістю регламентації: контурні, структуровані й алго­ритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії під­леглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхнього здійснення.

Структуровані рішення передбачають тверде регламентуван­ня дій підлеглих. Ініціатива з їхнього боку може виявлятися лише у вирішенні другорядних питань.

Алгоритмічні рішення - гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їхню ініціативу.

Організаційне рішення - це вибір, який має зробити керів­ник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задач.

Організаційні рішення можна розподілити на дві групи: за­програмовані й незапрограмовані.

У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежене і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення - це рішення, які вимага­ють нових ситуацій. До числа незапрограмованих можна віднести рішення на такі запитання: якими мають бути цілі організацій, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру і т. ін.

Основні підходи до прийняття рішень. Централізований під­хід передбачає, що найбільше рішень має приймати перший керівник.

Наприклад, головні рішення про майбутнє банківської кор­порації Сііісогр приймалися К.Д. Рідом і невеликою групою головних менеджерів. Рішення К.Д. Ріда щодо орієнтації корпора­ції на приватних вкладників стало головним. Воно було прийняте однією людиною на вищому рівні управління.

Навіть при надцентралізованій системі деякі рішення щодо операції в споживчому банку можуть прийматися на більш низь­кому управлінському рівні.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність із прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів (таких як К.Д. Рід), від можливості загрузнути в дрібних деталях щоденних операцій.

У груповому підході до прийняття рішень менеджери пра­цюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід - це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід іноді є кращим , коли часу на ухвалення рішення небагато або ухвалення групового рішення неможливе чисто фізично. З іншого боку, гру­пове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для ухвалення рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає особі, яка приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернатив­них варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях: перше - група приймає рішення легше, ніж одна особа; друге - групове рішення здійснюється легше. Якщо групове рішення - це управлінське рішення, менеджеру належить вибирати в кожному конкретному випадку: утягувати підлеглих в ухвалення рішення чи ні.

При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко застосовують в організаціях, оскільки він веде до того, що голосук. іі з кожного питання поді­ляються на переможців і тих, що програли. Крім того, демократич­ний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною системою більшості організацій. Альтернативою йому є дорадчий підхід, що втягує безліч людей у прийняття рішень і передбачає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід зазвичай використовують як форму групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшої кількості людей, що мають відношення до цього, рішення, а потім із них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знаходження консенсусу.

Загальна характеристика методів обґрунтування управлінських рішень.

Усі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи:

- неформальні (евристичні);

- колективні;

- кількісні.

1.Неформальні методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті й реалізації рішень значна частина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях керівників, що приймають управлінські рішення. Це - сукупність логічних прийомів і методи­ки вибору оптимальних рішень керівником теоретичним порівнян­ням альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Автори вважають, що перевага неформальних методів полягає в тому, що приймаються вони оперативно, а недолік — неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

2.Колективні методи прийняття рішень. Основним момен­том у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначення кола людей - учасників даної процедури. Найчастіше - це тимчасовий колектив, до складу якого включають, як правило, і керівників, і виконавців. Головними критеріями фор­мування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність.

Колективні форми групової роботи можуть бути різними: за­сідання, нарада, робота в комісії та інші. Найбільше розповсюд­жений метод колективної підготовки управлінських рішень мозко­вий штурм" чи "мозкова атака" (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

3.Кількісні методи прийняття рішень. У їхній основі лежить науково-практичний підхід, який передбачає вибір оптимальних рішень методом обробки (за допомогою персонального комп'ютера) великих масивів інформації. Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

• лінійне моделювання, яке використовує лінійні залежності;

• динамічне програмування, яке дозволяє вводити додаткові змінні в процесі рішення задач;

• імовірні та статистичні моделі, які реалізуються в методах теорії масового обслуговування;

• теорію ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рі­шення в яких має враховувати не збіг інтересів різних підрозділів;

• імітаційні моделі, які дозволяють експериментально перевіряти реалізацію рішень, змінювати вихідні передумови, уточнювати вимоги до них.

Методи експертних оцінок. Сутність методу експертних оці­нок полягає в раціональній організації проведення експертами ана­лізу проблеми з кількісною оцінкою суджень і обробкою отрима­них результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як рішення проблеми.

У процесі прийняття рішень експерти виконують інформа­ційну й аналітичну роботу з формування й оцінки рішень. Уся різ­номанітність розв'язуваних задач зводиться до трьох типів: форму­вання об'єктів, оцінка характеристик, формування й оцінка харак­теристик об'єктів.

Формування об'єктів - це визначення можливих подій і явищ, побудова гіпотез, формулювання цілей, обмежень, варіантів рі­шень, визначення ознак і показників для опису властивостей об'єк­тів і їхніх взаємозв'язків. У задачі оцінки характеристик експерти роблять виміри достовірності подій і гіпотез, важливості. цілей, значень ознак і показників, переваг рішень. У задачі формування й оцінки характеристик відбувається комплексне вирішення перших двох типів задач. Таким чином, експерт виконує роль генератора об'єктів (ідей, подій, рішень і т. ін.) і вимірника їхніх характе­ристик.

При вирішенні розглянутих задач усі проблеми можна розді­лити на два класи: із достатнім і недостатнім інформа­ційним потенціалом. Це означає, що для вирішення проблем пер­шого класу є необхідний обсяг знань і досвіду. Тому стосовно цих проблем експерти є якісними джерелами і досить точними вимірниками інформації. На підставі цієї гіпотези узагальнена думка групи експертів означає осереднення їхніх індивідуальних суджень.

Відносно проблем другого класу експерти вже не можуть розглядатися як досить точні вимірники. Думка одного експерта може виявитися правильною, хоч вона сильно відрізняється від думки всіх інших експертів. Обробка результатів експертизи при вирішенні проблем другого класу не може ґрунтуватися на методах осереднення.

Метод експертних оцінок застосовують для вирішення проблем прогнозування, планування і розробки програм діяльності, нормування праці, вибору перспективної техніки, оцінки якості продукції і т. ін.

Вибір кількісного і якісного складу експертів відбувається на основі аналізу широти проблеми, достовірності оцінок, характе­ристик експертів і витрат ресурсів.

Широта розв'язуваної проблеми визначає необхідність залу­чення до експертизи фахівців різного профілю. Отже, мінімальне число експертів визначається кількістю різних аспектів, напрямків, які необхідно враховувати при вирішенні проблеми.

Достовірність оцінок групи експертів залежить від рівня знань окремих експертів і кількості членів. Якщо припустити, що експерти є досить точними вимірниками, то зі збільшенням числа експертів достовірність експертизи всієї групи зростає.

Витрати ресурсів на проведення експертизи пропорційні кількості експертів. Зі збільшенням числа експертів збільшуються тимчасові й фінансові витрати, пов'язані з формуванням групи, проведенням опитування й обробкою його результатів. Таким чи­ном, підвищення достовірності експертизи зв'язане зі збільшенням витрат. Фінансові ресурси, як правило обмежують максимальне число експертів у групі. Оцінка числа експертів знизу і зверху дозволяє визначити границі загальної кількості експертів у групі.

Опитування експертів являє собою заслуховування й фікса­цію в змістовній і кількісній формі суджень експертів щодо розв'я­зуваної проблеми. Проведення опитування є основним етапом спільної роботи груп керування й експертів. На цьому етапі вико­нують такі процедури: рішення організаційно-методичних питань, постановку задачі і пред'явлення питань експертам, інформаційне забезпечення роботи експертів.

Вид опитування, визначає різновид методу експертної оцін­ки. Основними видами опитування є: анкетування, інтерв'ювання, метод Дельфі, мозковий штурм, дискусія.

Вибір того чи іншого виду опитування визначається цілями експертизи, сутністю розв'язуваної проблеми, повнотою і достовір­ністю вихідної інформації, часом і витратами на проведення опи­тування. Розглянемо зміст і технологію проведення опитування.

Анкетування. Анкетування являє собою опитування експер­тів у письмовій формі за допомогою анкет. В анкеті містяться запитання, які можна класифікувати за змістом і типом. За змістом запитання поділяються на три групи:

- об'єктивні дані про експерта (вік, посада, спеціальність, стаж роботи і т. ін.);

- основні запитання по суті аналізованої проблеми;

- додаткові запитання, які дозволяють з'ясувати джерело інформації, аргументацію відповідей, самооцінку компетентності експерта і т. ін.

За типом основні запитання класифікуються на відкриті, закриті і з варіантами відповідей. Відкриті запитання припуска­ють відповідь у довільній формі. Закриті запитання - це такі запи­тання, на які відповідь може бути дана у вигляді "так", "ні", "не знаю". Запитання з варіантами відповідей припускають вибір експертами однієї із сукупності передбачуваних відповідей.

Відкриті запитання доцільно застосовувати у випадку вели­кої невизначеності проблеми. Цей тип запитань дозволяє широко охопити розглянуту проблему, виявити спектр думок експертів. Недоліком відкритих запитань є можливе велике розмаїття і довільна форма відповідей, що істотно утрудняє обробку анкет.

Закриті запитання застосовують у випадку розгляду чітко визначених двох альтернативних варіантів, коли потрібно, визна­чити ступінь більшості думок щодо цих альтернатив. Обробка за­критих запитань не викликає яких-небудь труднощів.

Запитання з варіантами відповідей доцільно використовувати при наявності декількох досить чітко визначених альтернативних варіантів. Ці варіанти формують для орієнтації експертів по можливому колу напрямків у вирішенні проблеми. Для одержання більш детальної інформації з кожного питання можуть бути запро­поновані порядкова і бальна шкали. Експерт по кожній відповіді вибирає значення порядкової і бальної оцінок. Наприклад, значен­нями порядкової шкали можуть бути "дуже добре", "добре", "задовільно", "незадовільно" чи "значно", "незначно", "не впливає" і т. ін.

Обробка анкет із запитаннями цього типу за складністю займає проміжне місце між відкритими і закритими запитаннями.

Автор вважає, що якщо анкетування проводиться у кілька турів, тоді доцільно при великій складності і невизначеності проблеми спочатку використовувати відкриті типи запитань, а на наступних турах - із варіантами відповідей і закриті типи.

Крім анкети, експертам подаються звернення - пояснюваль­на записка, в якій роз'ясняються цілі й задачі експертизи, дається необхідна експерту інформація, приводяться інструкції із запов­нення анкет і необхідні організаційні відомості.

Інтерв'ювання. Інтерв'ювання - це усне опитування, прове­дене у формі інтерв'ю. Для підготовки бесіди інтерв'юер розробляє запитання до експерта. Характерною рисою цих запитань є можли­вість швидкої відповіді на них експертом, оскільки він практично не має часу на його обмірковування.

Тематика інтерв'ю може повідомлятися експерту заздалегідь, але конкретні запитання ставляться безпосередньо в процесі бесі­ди. Вважаємо, що найкраще у зв'язку з цим готувати послідовність запитань, починаючи від простого і поступово поглиблюючи й ускладнюючи, але разом з тим і конкретизуючи.

Достоїнством інтерв'ю є безупинний живий контакт інтерв'юера з експертом, що дозволяє швидко одержати необхідну інформацію методом прямих і уточнюючих запитань залежно від відповідей експерта.

Недоліками інтерв'ю є можливість сильного впливу інтерв'юера на відповіді експерта, відсутність часу для глибокого продумування відповідей і великі витрати його на опитування всього складу експертів.

Інтерв'юеру необхідно добре знати аналізовану проблему; уміти чітко формулювати запитання, створювати невимушену обстановку і вміти слухати.

Метод Дельфі. Метод Дельфі являє собою багатотурову процедуру анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, які працюють таємно відносно один од­ного. Назва Дельфі взята з історії Дельфійського оракула.

У першому турі опитування методом Дельфі експертам про­понуються запитання, на які вони дають відповіді без аргументу­вання. Відомі приклади застосування методу Дельфі, пов'язані з постановкою запитань, які вимагають як відповіді числової оцінки параметрів. Отримані від експертів дані обробляються з метою ви­ділення середнього чи медіани і граничних значень оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опи­тування з вказівкою границь оцінок кожного експерта відносно середнього значення. Якщо оцінка експерта сильно відхиляється від середнього значення, то його просять аргументувати свою дум­ку чи змінити оцінку.

У другому турі експерти аргументують чи змінюють свою оцінку з поясненням причин коректування. Результати опитування в другому турі обробляють і повідомляють експертам. Якщо після першого туру відбулось коректування оцінок, то результати оброб­ки другого туру містять нові середні й граничні значення оцінок експертів. У випадку сильного відхилення своїх оцінок експерти мусять аргументувати чи змінити свої судження, пояснивши при­чини коректування.

Проведення наступних турів здійснюють за аналогічною процедурою. Зазвичай після третього чи четвертого туру оцінки експертів стабілізуються, що і служить критерієм припинення по­дальшого опитування.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результа­тів обробки після кожного туру забезпечує краще узгодження ду­мок експертів, оскільки експерти, які дали оцінки, що сильно від­хилилися від середнього значення, змушені критично осмислити свої судження і докладно їх аргументувати. Необхідність аргумен­тації чи коректування своїх оцінок не означає, що метою експерти­зи є одержання повної погодженості думок експертів. Кінцевим результатом може виявитися виявлення двох чи більш груп думок, які відбивають приналежність експертів до різних наукових шкіл. Одержання такого результату є також корисним, оскільки дозволяє з'ясувати наявність різних точок зору і поставити задачу на прове­дення досліджень у даній галузі.

При проведенні опитування в методі Дельфі зберігається анонімність відповідей експертів відносно один одного. Це забез­печує виключення впливу конформізму, тобто придушення думок за рахунок "ваги" наукового авторитету чи посадового- положення одних експертів стосовно інших.

Дослідження ефективності методу Дельфі показали, що в міру проведення турів опитування розкид думок експертів зменшу­ється і групова думка у виді медіани індивідуальних оцінок стає точною . Основним фактором у підвищенні точності відповідей є ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів об­робки експертам і вказівкою конкретного місця оцінки кожного експерта.

Для підвищення ефективності проведення експертизи мето­дом Дельфі необхідно автоматизувати процес фіксації, обробки й повідомлення експертам інформації. Цього досягають, використо­вуючи ЕОМ.

Мозковий штурм. Мозковий штурм являє собою групове обговорення з метою одержання нових ідей, варіантів рішень проблеми. Мозковий штурм часто називають також мозковою ата­- кою, методом генерації ідей. Характерною рисою цього виду експертизи є активний творчий пошук принципово нових рішень у важких тупикових ситуаціях, коли відомі напрямки й способи рі­ шення виявляються непридатними. Для підтримки активності і творчої фантазії експертів категорично забороняється критика їх­ніх висловлювань.

Основні правила організації і методика проведення мозково­го штурму такі. Здійснюють підбір експертів у групу до 20—25 осіб, в яку включають фахівців з розв'язування проблеми і людей із широкою ерудицією й багатою фантазією; причому не обов'язково добре знати розглянуту проблему. Бажане включення в групу і осіб, які займають однакове службове і суспільне становище, що забезпечує велику незалежність висловлювань і створення атмос­фери рівноправності.

Для проведення сеансу призначається ведучий, основною за­дачею якого є керування ходом обговорення для вирішення поставленої проблеми. Ведучий на початку сеансу пояснює зміст і актуальність проблеми, правила її обговорення і пропонує для розгляду одну-дві ідеї.

Сеанс продовжується приблизно 40 - 45 хв без перерви. Для виступу надається 2 - 3 хв і його можна повторювати. У кожному виступі експерти мають прагнути висунути якомога більше нових, на перший погляд, можливо фантастичних ідей чи розвивати рані­ше висловлені думки, доповнюючи й поглиблюючи їх. Автори вважають, що важливою вимогою до виступів є конструктивний характер ідей і пропозицій. Вони мають бути спрямовані на вирі­шення проблеми. Ведучий і всі члени групи своїми діями й вислов­люваннями мають сприяти створенню загальної синхронно пра­цюючої колективної думки, що істотно впливає на результатив­ність обговорення.

У процесі генерування ідей і їхнього обговорення пряма кри­тика заборонена, однак вона має місце в неявній формі і виража­ється в ступені підтримки й розвитку висловлювань.

Виступи експертів фіксуються стенографуванням чи магні­тофонним записуванням і після закінчення сеансу піддаються ана­лізу, який полягає в угрупуванні та класифікації висловлених ідей і рішень за різними ознаками, в оцінці ступеня корисності і можли­вості реалізації. Приблизно через одну - дві доби після проведення сеансу експертів просять повідомити, чи не виникли ще які-небудь нові ідеї і рішення. Експерименти показують, що якщо в процесі сеансу була створена належна творча атмосфера з активною учас­тю в роботі всіх експертів, то після закінчення обговорення в мозку людини продовжується процес генерації й аналізу своїх і інших пропозицій, який протікає не тільки усвідомлено, але і підсвідомо. В результаті зіставлення. висловлювань, проведення аналогій і узагальнення часто приблизно через добу експерти формулюють найважливіші пропозиції й ідеї. Автори вважають, що збір інфор­мації з можливих нових ідей сприяє підвищенню ефективності методу мозкового штурму.

Існує ряд різновидів мозкового штурму, в яких пропонується чергувати п'ятихвилинні штурми з обмірковуванням його результа­тів, чергувати періоди генерації з дискусіями і груповим прийнят­тям рішень, застосовувати послідовні етапи висування пропозицій і їхнього обговорення. Мозковий штурм застосовується для вирі­шення різноманітних прикладних проблем.

Дискусія. Цей вид експертизи широко застосовується на практиці для обговорення проблем, методів їхнього вирішення, аналізу різних факторів і т. ін.

Для проведення дискусій формується група експертів — не більше 20 осіб. Група керування проводить попередній аналіз проблем дискусії з метою чіткого формулювання задач, визначення вимог до експертів, методики проведення дискусії.

Сама дискусія проводиться як відкрите колективне обгово­рення розглянутої проблеми, основною задачею якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитивних і негативних наслідків, виявлення позицій та інтересів учасників.

У ході дискусії дозволяється критика. Велику роль у дискусії відіграє ведучий. Від його уміння «творити творчу доброзичливу атмосферу, чітко виступити з постановкою проблеми, коротко й глибоко резюмувати виступ і, головне, вміло направити хід диску­ сії на вирішення проблеми істотно залежить ефективність резуль­татів обговорення.

Дискусія може проходити протягом декількох годин, тому необхідно визначити регламент роботи: час на доповідь ведучого і виступу, проведення перерв. Варто мати на увазі, що під час перерв дискусія продовжується, тобто мають місце кулуарні обговорення. У зв'язку з цим не слід робити перерви занадто короткими, оскіль­ки локальні обговорення дають позитивний ефект.

Результати дискусії фіксуються у вигляді стенограм чи маг­нітного запису.

Після закінчення дискусії проводиться аналіз цих записів для більш чіткого представлення основних результатів, виявлення розходжень у думках. У дискусіях також приблизно через добу після закінчення може збиратися додаткова інформація від експертів.

Розглянуті види опитування доповнюють один одного і деякою мірою є взаємозамінні. Для генерації нових об'єктів (ідей, подій, проблем, рішень) доцільно застосовувати мозковий штурм, дискусії, анкетування і метод Дельфі (перші два тури).

Усебічний критичний аналіз наявного переліку об'єктів ефек­тивно може бути проведений у формі дискусії. Для кількісної і якісної оцінки властивостей, параметрів, часу й інших характерис­тик об'єктів застосовують анкетування й метод Дельфі. Інтерв'ю­вання доцільно використовувати для уточнення результатів, отри­маних іншими видами експертизи.

Після проведення опитування групи експертів здійснюється обробка результатів. Вихідною інформацією для неї є числові дані, які виражають переваги експертів, і змістовне обгрунтування цих переваг. Метою обробки є одержання узагальнених даних і нової інформації, що міститься в схованій формі в експертних оцінках. На основі результатів обробки формується рішення проблеми.

Наявність як числових даних, так і змістовних висловлювань експертів призводить до необхідності застосування якісних і кіль­кісних методів обробки результатів групового експертного оціню­вання. Питома вага цих методів істотно залежить від класу проблем, розв'язуваних експертним оцінюванням.

Оцінки об'єктів, одержані в результаті обробки, являють собою випадкові величини, тому однією з важливих задач є визна­чення їхньої достовірності.

Обробка результатів експертизи вручну пов'язана з великими трудовими затратами (навіть у випадку вирішення простих задач упорядкування), тому її доцільно проводити на базі обчислюваль­ної техніки.

Метод номінальної групової техніки побудований на прин­ципі обмежень міжособистісних комунікацій, тому всі члени гру­пи, що зібралися для ухвалення рішення, на початковому етапі ви­кладають у письмовій формі свої пропозиції самостійно й незалеж­но від інших. Потім кожен учасник доповідає суть свого проекту; представлені варіанти розглядаються членами групи (без обгово­рення, і критики) і тільки після цього кожен член групи, знов-таки незалежно від інших, у письмовій формі подає рангові оцінки роз­глянутих ідей. Проект, який одержав найвищу оцінку, приймається за основу рішення. Особливістю даної техніки і її пе­ревагою є те, що, незважаючи на спільну роботу членів групи, вона не обмежує індивідуального мислення і надає кожному учаснику можливість обґрунтувати свій варіант рішення.

Крім розглянутих експертних методів, у практиці менедж­менту використовуються і деякі інші.

Метод аналогії - використання аналогічних ситуацій з інших областей знань чи минулого досвіду.

Метод інверсії- подолання психологічної інерції та підхід до проблеми з нової позиції.

Метод емпатії - розгляд проблеми з позиції кого-небудь.

Метод фантазії- ідеалізовані пропозиції, фантазії зі спробою знайти ідею вирішення проблеми.

Морфологічний аналіз — виділення функціональних напрям­ків, формування за ними ідей і способів вирішення, підготовка комбінацій ідей.

Спрощення — відкидання, зневага несуттєвих і виділення ви­значальних факторів.

Класифікація - віднесення проблеми (ситуації") до типової групи.

Структуризація - поділ на частини, розгортання проблеми.

Метод щоденників - підготовка пропозицій заздалегідь і по­передній аналіз лідером.

Метод 6-6 - індивідуальне генерування ідей і колективне об­говорення.

Індукція - умовивід від окремих фактів до загального твердження.

Дедукція - висновок за правилами логіки від загальних зако­номірностей до приватного результату.

Таблиці ухвалення рішення - опис комбінації умов, і дій, що рекомендуються, у формі таблиці.

Методи моделювання. В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зни­ження суб'єктивності процесу ухвалення рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бу­ти більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, які використовують моделі рішень і різні математичні методи. Ви­користання цих методів та інструментів спрямоване на оцінку перспективи і розмах альтернатив більш систематично і менш інтуїтивно.

Усі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі - це наукові інструменти. Модель - це зображення визначеного реального предмета чи предмета ситуації. Моделі не можуть, та й не повинні зображувати усі деталі чи предмети ситуації. Передба­чається, що в моделях відбиті їхні найістотніші риси.

Методом виключення багатьох деталей модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опуска­ються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень.

Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде вміщувати такі деталі, як колір очей і волосся, вагу, зріст. Ці деталі не є важливими факто­рами. З іншого боку, вони відіграли б значнішу роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, включені в модель, мають відповідати меті, із якою вона створюється. Одним з критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщує фокус занадто далеко від конкретної ситуації.

Існують три типи моделей: описові, аналогові та символьні. Описова модель зображає предмет чи ситуацію, показуючи, які вони на вигляд. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції. Наприклад, архітектур­на модель нового заводу є описовою моделлю. Подібний тип моде­лей відносно легко створити, але нелегко змінити.

Аналогові моделі зображають предмети чи ситуації, заміня­ючи різні реальні елементи іншими, які відрізняються формою чи властивостями. Наприклад, озеро на карті зображається блакитним кольором. Зображення грошового потоку компанії, на перший погляд схоже на вертикальну діаграму, теж є аналоговою моделлю. Цими моделями легше маніпулювати, ніж описовими, тому що в них вищий рівень абстракції.

Символьна модель зображає різні властивості й елементи си­туації символами. Прикладом такого типу моделей може служити математична модель, в якій різні елементи ситуації виражаються у формі рівнянь. Символьними моделями найлегше маніпулювати, тому що в них - високий рівень абстракції.

Моделі можуть служити найрізноманітнішим цілям керуван­ня. Вони можуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Очевидним прикладом цієї функ­ції моделі є схема організації компанії, в якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер має дотримуватися строгої субординації при передачі відповідальності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюга. Моделі можуть також допомагати менеджеру передбачати певні зміни у своїй організації. Наприклад. на базі минулого досвіду можна передбачити, як буде коливатися грошовий потік у результаті проведення планованих змін у графіку виробництва. Крім того, моделі можуть бути використані для фор­мулювання адміністративних рішень, які тим самим стають програмувальними рішеннями. Якщо менеджер може створити модель, яка близько відображає дію деяких елементів його органі­зації, то, аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найкращий курс дій.

Наприклад, знаючи первинну вартість двох різних агрегатів для виробництва морозива, їхній обсяг випуску, термін експлуата­ції й очікувані витрати, менеджер може підрахувати, покупка якої машини найефективніша для його організації.

Американський менеджмент виділяє такі найбільше розповсюджені способи моделювання:

• теорія ігор, яка моделює вплив прийнятого рішення на кон­курентів (ця теорія вперше розроблялась військовими);

• теорія черг, яка визначає оптимальне число каналів обслу­говування щодо споживачів (модель оптимального обслуго­вування);

• моделювання управління запасами, яке визначає час роз­міщення замовлень, їхню кількість та обсяг готової продукції на складі;

• лінійне програмування, яке забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності конкретних потреб; моделі ліній­ного програмування найпопулярніші в менеджменті;

• імітаційне моделювання, яке дає практичний спосіб засто­сування моделі замість реальної системи;

• економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та еконо­мічних вигод, що базується на визначенні економічних умів, за яких підприємництво стає вигідним; зрозуміло, що основною умо­вою буде ситуація, коли загальний доход зрівнюється з підсумко­вими витратами;

• платіжна матриця - це статистичний метод, який дає змогу з кількох варіантів вибрати найбільш оптимальний. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подаються у формі таблиці;

• дерево рішень, що являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, імовір­ності отримання їхнього позитивного значення, можливості порів­няння альтернатив;

• прогнозування, тобто моделювання майбутніх управ­лінських ситуацій.

Дерево рішень. Дерево рішень - це модель, представлена в графічній формі. На графік наносять усі кроки, які необхідно роз­глянути, оцінюючи різні варіанти. Дерево рішень підкреслює два основних моменти:

• використання інформації, отриманої у процесі підготовки до ухвалення рішення;

• усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення.

Таким чином, дерево рішень - це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе прийняте сьогодні рішення.

Дерево рішень дає можливість менеджеру уявити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в найчас­тіше суб'єктивній задачі прийняття запрограмованих рішень.

Ще один спосіб представлення дерева рішень— намалювати його різні частини як розвилку на дорозі. Менеджери мають вико­ристовувати цю технологію, щоб оцінювати напрямки, за якими будуть прийматися різноманітні серії рішень. Потім за допомогою вивчення альтернативних напрямків намагатися визначити, який з них має найбільші переваги.

Наприклад, менеджер, якому необхідно вирішити, чи направляти зусилля компанії на вихід на один із двох закордонних ринків, може намітити на дереві рішень різні елементи, що форму­ють рішення. Компанія не може дозволити собі вийти на два бага­тонаціональні ринки одночасно, менеджеру належить вибирати між європейським і азіатським ринками. У цьому прикладі припус­кається, що основний критерій ухвалення рішення - прибуток, і що найбільша перешкода полягає в тому, що продукція не може пред­ставлятися на обидва ринки одночасно.

При вирішенні цієї проблеми менеджеру потрібно розгляну­ти такі фактори:

• менеджер думає про можливі дії, які обумовить прийняття будь-якого варіанта рішення;

• в результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події, і менеджер для себе задає імовірність настання кож­ної з цих подій; сума цих ймовірностей має дорівнювати1чи100%;

• менеджер оцінює очікуваний ефект кожної можливої дії, припускаючи, що кожна подія наступила;

• підрахувавши очікуваний прибуток, менеджер оцінює мі­сячний прибуток, отриманий від постачання продукту на кожний з ринків окремо. Розрахунок вміщує очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність настання. Зрештою, прибуток від усіх можливих дій додається і на базі цього приймається рішення.

Менеджери, перед якими постає така проблема, мають не тільки вирішити, на який ринок поставляти свій товар у першу чер­гу, їм також належить вирішити, чи варто взагалі виходити на дру­гий ринок. Кожна "гілка" дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій.

Принцип беззбитковості. Цей метод є прикладом моделі, що допомагає менеджерам визначити, який обсяг випуску продук­ції принесе прибуток, а який - збитки. Принцип беззбитковості по­лягає у визначенні такого обсягу випуску, при якому загальні витрати дорівнюють загальним доходам.

Щоб використовувати цей метод, потрібні дані трьох типів: постійні витрати операцій, перемінні витрати виробництва і ціна одиниці продукції.

Точка беззбитковості — це той рівень випуску і продажу, при якому прибуток дорівнює нулю, тобто, коли загальний доход дорівнює загальним витратам.

Прийняття рішень в умовах ризику. Якби менеджер міг визначити, яку стратегію приймуть його конкурентні і знати, як майбутні умови вплинуть на його рішення, процес ухвалення рішення був би простий. Менеджери підрахували б ефект, який приносить кожний варіант, і потім вибрали б ту стратегію, яка передбачає найвищу віддачу.

На жаль, управлінські рішення рідко приймаються в стані подібної впевненості. Компанія зазвичай не може бути впевнена в тому, що почнуть робити її конкуренти, або які економічні умови будуть існувати в майбутньому. Замість цього вона керується при­пущеннями про те, які умови, відомі як "стан економіки", будуть мати місце. Стан економіки - це умови, в яких приймаються рішення, у подібних випадках менеджер приймає рішення в умовах ризику.

Щоб допомогти менеджеру прийняти рішення за умови ризику, існують різні Концептуальні інструменти. Розглянемо два з них.

Очікувана вартість. У спокійному навколишньому середо­вищі, що виключає ризик, менеджери могли б основувати свої рі­шення на вартості, яку вони призначали до настання події, що очі­кується. Ця вартість відома як умовна вартість. Однак зовнішні умови і дії конкурентів майже завжди впливають на результат того чи іншого вибору, менеджеру необхідно використовувати концеп­цію очікуваної вартості у своїх рішеннях.

Очікувана вартість - це умовна вартість події, помножена на ймовірність того, що вона відбудеться.

Підхід до ефекту - це метод оцінки повернення інвестицій з, різними ступенями ризику. Цей підхід може бути використаний для оцінки повернення різних інвестицій за різних умов. Це - роз­ширення підходу очікуваної вартості, оскільки він покладається на ймовірність, пов'язану з можливим надходженням події.

Метод сценаріїв. Сценарний метод є однією з можливих реалізацій ситуаційного підходу до прийняття рішень у соціально-економічній системі (СЕС).

Метод являє собою певним чином організовану дослідницьку процедуру побудови сценаріїв можливого розвитку СЕС і дослідження цих сценаріїв із метою вибору найбільш придатної альтернативи керування. У загальному виді сценарний метод може бути охарактеризований як метод організації міждисциплінарних досліджень за участю фахівців різного профілю з різною підготов­кою і часто з дуже різними поглядами на розглянуту проблему.

У змістовному плані сценарний метод являє собою практич­ну реалізацію принципу послідовної реалізації невизначеності. Він вміщує прийоми і методи змістовного і формалізованого опису до­сліджуваної СЕС і конкретні методи й алгоритм побудови і дослідження сценаріїв її розвитку. Вага процедури методу основа­на на сполученні змістовного логіко-евристичного аналізу з фор­мальними методами досліджень і широкому застосуванні нових інформаційних технологій.

Призначення сценарного методу полягає в забезпеченні науково обґрунтованими прогнозами прийняття рішень у конкрет­них областях управлінської діяльності. Тому метод жорстко орієн­тований на цілі прогнозування, обумовлені змістом прийнятого рішення.

Побудова сценаріїв розвитку СЕС як кінцевого результату прогнозування являє собою творчий процес, що не укладається в рамки будь-якої строгої послідовності прийомів і методів аналізу. У кожному конкретному випадку схема процесу складається в залежності від об'єкта прогнозування, наявності інформаційних технологій на базі ЕОМ, що включають математичні моделі й спе­ціальне математичне забезпечення для реалізації ефективних людино-машинних процедур, особистих якостей членів колективу й інших факторів.

Умови ефективності управлінських рішень. На думку ав­торів, проблема вибору менеджером альтернативи є однією з най­важливіших у сучасній науці керування, але не менш важливою є й проблема прийняття ефективного рішення. Щоб управлінське рі­шення було ефективним, потрібно враховувати ряд факторів.

1. Ієрархія в прийнятті рішень - делегування повноважень з ухвалення рішення ближче до того рівня, на якому є більше необ­хідної інформації і який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення.

У цьому випадку виконавцями рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більше ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

2. Використання цільових міжфункціональних груп, у яких члени, що входять до їхнього складу, відбираються з різних під­ розділів і рівнів організації.

3. Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків при прийнятті рішень. У даному випадку (особливо на по­чатковій стадії процесу ухвалення рішення) збирання і оброблення інформації виконують без звертання до вищестоящого керівництва. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у коротший термін, підви­щенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4. Централізація керівництва при ухваленні рішення. Процес ухвалення рішення мав знаходитися в руках одного (загального) керівника. У даному випадку формується ієрархія в прийнятті рішень, тобто кожен нижчий керівник вирішує свої проблеми (приймає рішення) із своїм безпосереднім керівництвом, а не з вищестоящим керівництвом, минаючи свого безпосереднього начальника.

Як уже зазначалося, вибір кращого варіанта рішення ведуть методом послідовної оцінки кожної із запропонованих альтерна­тив. Визначають, наскільки кожен варіант рішення забезпечує досягнення кінцевої мети організації. Цим і обумовлюється його ефективність. Тобто рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, які випливають з розв'язуваної ситуації і цілей організації.

1. Рішення має бути ефективним, тобто найповніше забезпе­чувати досягнення поставленої організацією мети.

2. Рішення має бути економічним, тобто забезпечувати дося­гнення поставленої мети з найменшими витратами.

3. Рішення має бути своєчасним. Мова йде про своєчасність не тільки ухвалення рішення, але й досягнення цілей. Адже, коли зважується проблема, події розвиваються. Може вийти так, що прекрасна ідея (альтернатива) застаріє і втратить значення у май­бутньому. Вона була вдалою в минулому.

4. Рішення має бути обґрунтованим, а виконавці - перекона­ними, що воно обґрунтоване. У зв'язку з цим не можна плутати фактичну обґрунтованість і її сприйняття виконавцями, розуміння ними аргументів, які спонукають менеджера прийняти саме таке рішення.

5. Рішення має бути реально здійсненним, тобто не можна приймати нереальні, абстрактні рішення. Прийняте рішення має бути ефективним і відповідати силам і засобам колективу, який його виконує.

У досягненні ефективності рішень особливу роль відіграють методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рі­шень до виконавців починається зазвичай з розчленування альтер­нативи на групові й індивідуальні завдання і підбору виконавців. У результаті кожен співробітник одержує конкретне власне завдання, яке знаходиться у прямій залежності від його службових обов'язків і цілого ряду інших об'єктивних і суб'єктивних факторів. Вважаєть­ся, що вміння передати задачі виконавцям є головним джерелом ефективності прийнятого рішення. У зв'язку з цим виділяють чоти­ри основні причини невиконання рішень:

• рішення було недостатньо чітко сформульоване менед­жером;

• рішення було ясно й чітко сформульоване, однак викона­вець його погано усвідомив;

• рішення чітко сформульоване і виконавець його добре усвідомив, але в нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

• рішення було грамотно сформульоване, виконавець його засвоїв і мав усі необхідні засоби для його виконання, але в нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, запропонованим менеджером. Виконавець у даному випадку може мати свій, ефек­тивніший, на його думку, варіант рішення даної проблеми.

Викладене свідчить про те, що ефективність рішення зале­жить не тільки від його оптимальності, але і від форми доведення до виконавців (оформлення рішень і особистих якостей керівників і виконавців). Організація виконання прийнятих керівництвом ор­ганізації рішень як специфічна діяльність менеджера припускає, що він тримає рішення в полі зору, знаходить спосіб впливу на них, керує ними. Команда "приступити до виконання рішення" не може бути дана раніш, ніж у керівника не буде впевненості, що всі лан­ки, що беруть участь у виконанні, правильно зрозуміли свої задачі і мають усі засоби для їхнього виконання.

Таким чином, методи прийняття управлінських рішень базу­ються на представленні процесу управління як сукупності етапів і процедур, необхідних для вирішення проблем.

Методи, які використовують на етапі постановки проблеми, забезпечують її достовірний і найповніший опис, виявлення й аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів, дають можливість оцінити ситуацію і сформулювати на цій підставі проблемну ситуацію. У їхньому складі істотну роль відіграють методи зби­рання, збереження, оброблення й аналізу інформації, методи фік­сації найважливіших подій, факторного аналізу, порівняння, анало­гії, декомпозиції, моделювання і т. ін. Набір прийомів, які застосо­вують, залежить від характеру і змісту проблеми, рівня її появи і рішення, термінів і засобів, які визначаються на етапі постановки.

На етапі рішення проблеми, тобто розробки його варіантів, також використовують методи збирання інформації, але на в.ідміну від першого етапу, на якому здійснюється пошук відповідей на запитання типу "що відбулося?" і "з яких причин?", тут треба усві­домити "як можна вирішити проблему?", "за допомогою яких управлінських дій?". Тому інформація повинна мати більш діючий, конструктивний характер і забезпечувати пошук можливих рішень. Менеджери і фахівці не тільки збирають і обробляють необхідні їм дані, але й з максимальним ступенем використовують свій творчий потенціал, знання й уміння для розробки варіантів рішень, висування нових ідей і вишукування прихованих резервів і можливостей.

При груповій роботі розкриттю творчих здібностей і неорди­нарного мислення сприяють різні методи, які стимулюють уяву, волю міркувань, обмін ідеями і думками. До таких методів відно­сять, наприклад, метод номінальної групової техніки, метод Дельфі та метод мозкової атаки. Зростаюча складність управління народ­ним господарством вимагає ретельного аналізу цілей і задач діяль­ності, методів і засобів їхнього досягнення, оцінки впливу різних факторів на підвищення ефективності та якості роботи. Це приво­дить до необхідності широкого застосування методів обґрунтуван­ня управлінських рішень у процесі формування й вибору рішень.

Запитання для самоперевірки

1. Охарактеризуйте основні підходи до прийняття рішень.

2. Дайте загальну характеристику методів обґрунтування управлінських рішень.

Конкретизуйте окремі методи обґрунтування управлінсь­ких рішень.