Upravlenie_kachestvom_uchebnik

Шаг 5. Расширение и интеграция системы. Ввести в постоянную практику стили работы, способствующие поддержанию высоких результатов и обеспечивающие непрерывное обновление продуктов, услуг, процессов, процедур. Механизмы контроля: измерение и мониторинг. Механизмы управления – многофункциональный контроль над вспомогательными процессами. Компания с системой 6σ – непрерывное самообновление.

Особенности метода «Шесть сигм» – один из возможных способов процессного описания

бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс. Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода дефект – это то, что тормозит процесс или услугу или мешает им.

Главным компонентом концепции «Шесть сигм» считается использование инструментов статистического управления процессами. По своей сути «Шесть сигм» – это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру.

В ходе применения методологии «Шесть сигм» для достижения так называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.

Если проанализировать, какие особенности системы «Шесть сигм» позволили компаниям, ее внедрившим, получить ощутимые результаты, то таких особенностей можно выделить три.

Четкие цели и критерии успеха. Как для внедрения самой системы «Шесть сигм», так и для каждого проекта в отдельности.

Организация. Сюда относится четкое описание инфраструктуры, необходимой для успешного проведения улучшений в компании.

Систематизация инструментов улучшений.

Проанализируем первую особенность: в методологии «Шесть сигм»

вкачестве цели четко задан один критерий – увеличение суммы доходов

вотчете о прибылях компании. Трактуется эта цель следующим образом: если повышение качества продукции не приносит дополнительной прибыли компании, то улучшение качества бессмысленно. Любой проект, реализуемый в рамках системы «Шесть сигм», должен приносить дополнительное увеличение показателей в отчете о прибылях.

Вторая особенность методологии «Шесть сигм» – четко формализованная система ответственности на внедрение методологии и реализацию проектов улучшений в компании.

Люди, прошедшие обучение, но получившие необходимые знания

вразном объеме, делятся на несколько групп:

331

•чемпионы – представители высшего руководства организации, которые знакомы с «Шесть сигм» и занимаются внедрением ее;

•спонсоры – ответственные за процессы, которые способствуют внедрению концепции;

•мастера черного пояса – сотрудники, хорошо знающие идеологию

«Шесть сигм», занимаются руководством программами «Шесть сигм»

иобучают черные и зеленые пояса;

•черные пояса – сотрудники также прошедшие обучение, посвящающие внедрению «Шесть сигм» не меньшеполовины своего рабочего времени;

•зеленые пояса – сотрудники, получившие несколько меньший, чем черные пояса, объем информации, посвящающие работе над программой «Шесть сигм» небольшую часть рабочего времени;

•желтые пояса – сотрудники, получившие основную вводную информацию о концепции «Шесть сигм», достаточную для того, чтобы понимать свой вклад в программу.

Последней отличительной чертой системы «Шесть сигм» является четкая систематизация тех методов и инструментов, которые непосредственно используются для анализа и усовершенствования процессов. Какихто новых инструментов, отличных от используемых в TQM, здесь не найти. Все инструменты, используемые для совершенствования процессов компаниями по всему миру, были разработаны в 20–60-е гг. прошлого века и пока, с точки зрения науки, ничего нового придумать никому не удалось. Поэтому в рамках системы «Шесть сигм» мы видим тот же набор инструментов: от семи простых инструментов качества (гистограммы, анализ Парето, причинно-следственные диаграммы) до более сложных, таких как планирование экспериментов и статистический контроль процессов. Гораздо более интересным здесь является разбиение этих инструментов по определенным фазам проекта, которые совпадают с фазами цикла непрерывного совершенствования процессов цикла Шухарта – Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй, который трансформировался позднее в цикл

MAIC: messure (измеряй) – analyze (анализируй) – improve (улучшай) – control (управляй), он включил в самое начало фазу – define (определяй).

Основные элементы системы Выделяют шесть основных элементов, составляющих квинтэссенцию

системы «Шесть сигм»:

•ориентация на потребителя;

•управление на основе данных и фактов;

•процессный подход (где действия, там и процессы);

•проактивное управление (основанное на прогнозировании), а также два социально-психологических базисных положения:

•безграничное сотрудничество;

•стремление к совершенству без боязни поражений.

Технология метода В рамках применения методологии «Шесть сигм» необходимо опре-

делить основные цели и задачи, выбрать проект, сформировать команду,

332

которая будет участвовать в проекте; затем нужно обучить членов команды

ивнедрить «Шесть сигм»; после этого необходимо определить, измерить

ипроанализировать полученные результаты; после этого можно вносить коррективы в действия или стандартизовывать их.

Инструменты системы Успех в системе «Шесть сигм» достигается с помощью следующих

инструментов

•инструменты генерации идей и структурирования информации –

экспертные оценки (различные варианты сбора информации и голосования, мозговой штурм и др.), диаграммы (сродства, древовидные, «рыбий скелет» – схема Исикава), блок-схемы;

•инструменты сбора данных – разнообразные варианты выборочного метода, всевозможные методики измерений (наблюдений, анализов, опытов, испытаний). Сюда же относятся методы определения «голоса потребителя» (т. е. предпочтений потребителей), контрольные листки, а также инструменты систематизации данных – электронные таблицыи базы данных;

•инструменты анализа процессов и данных – анализ течения процес-

са, добавленной ценности, различные графики и диаграммы. В т.ч. диаграмма Парето, график временного ряда (тренда), диаграмма разброса (корреляционное поле). Затем – многочисленные инструменты статистического анализа (описание данных, оценивание и проверка статистических гипотез, методы корреляции и регрессии, классификации, снижения размерности, планирования экспериментов, анализа временных рядов, статистики нечисловых и интервальных данных и др.);

•инструменты реализации решений и управления процессами. Среди них – методы управления проектами (планирование, бюджетирование, составление графиков, оптимизация коммуникаций, управление коллективом, диаграммы Ганта и др.). А также анализ потенциальных проблем, изучение видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, диаграмма поля сил, документирование процесса, сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса.

Таким образом, инструментарий системы «Шесть сигм» весьма широк. Эти интеллектуальные инструменты помогают принимать правильные решения, решать проблемы и управлять переменами. Среди них, как следует из приведенного выше перечисления, основное место занимают различные математические методы исследования, прежде всего статистические

иэкспертные инструменты.

Дополнительная информация Основные принципы, сопутствующие успеху при реализации кон-

цепции «Шесть сигм»: заинтересованность руководства, выделение ресурсов и опыт успешных проектов.

Эта концепция ориентирована на вовлечение в процесс совершенствованиявсех сотрудников, каждый из которых выполняет определенную роль.

333

Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению качества. Опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.

«Шесть сигм» – это своего рода узел, где соединяются наука, технология, качество и рентабельность.

Достоинства метода Первым и наиболее очевидным преимуществом методологии «Шесть

сигм» является повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах «Шесть сигм» квалифицированных

ихорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным.

Впрочем, список достоинств этим не ограничивается. Вскоре после внедрения системы многие организации добивались повышения прибыли

иулучшения других финансовых показателей. Кроме того, поднимался уровень удовлетворенности клиентов, снижалось число дефектов, сокращался производственный цикл, росли производительность труда и выход готовой продукции.

Метод вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы. Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.

Недостатки метода

Вметодологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.

Повышенное внимание, уделяемое в методологии «Шесть сигм» жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, из-

быточность, необычные решения, недостаточную проработку – все то, с чем борется система «Шесть сигм». Об этом придется помнить руководителям, решившим внедрить эту методологию.

Практика применения На Западе и в США «Шесть сигм» применяется почти во всех облас-

тях – в производстве и в сфере услуг, в медицине и в образовании, и даже в оборонной сфере. В России «Шесть сигм» у себя внедряют такие разные компании, как «Иструм-Рэнд» (совместное предприятие с Ingersoll-Rand); «АВИСМА»; «ВСМПО»; «Рыбинские моторы» (НПО «Сатурн»); «РОСТАР»; «Красноярский алюминиевый завод»; аудиторская фирма «Аваль»; подразделение «3М» в России; подразделение «Xerox» в России и др. Опыт этих компаний свидетельствует о том, что метод «Шесть сигм» дает ощутимый экономический эффект и на российской почве.

334

Эффективность системы Внедрение «Шести сигм» дает значительный экономический эффект.

Исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч объявил в ежегодном докладе, что только за 11 лет система «Шесть сигм» сэкономила компании более 15 млрд долларов.

Как показывает зарубежная и отечественная практика, успех в любой сфере деятельности в первую очередь зависит от умных и энергичных руководителей, которые хотят и умеют видеть в лице каждого сотрудника заинтересованного и активного партнера. Такие руководители четко понимают три истины: первая – невежество стоит денег и очень дорого обходится; вторая – качество приносит деньги, т. к. связано с резким снижением издержек, и создает устойчивую экономическую стабильность и авторитет; третья – главное достояние – это люди как внутри предприятия, так и за его пределами. Именно поэтому в системе «Шесть сигм» делается акцент на ответственность руководителей, снижение издержек и кадровую политику.

Бенчмаркинг

Термином «бенчмаркинг» обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п. Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.

Вмеждународной и отечественной практике накоплен немалый опыт

вданной области. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950-х гг., когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и использования их опыта. Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Эволюционный путь развития бенчмаркинга включает несколько этапов. Первый (1960–1970-е гг.) – интерпретируется как ретроспективный анализ товара. Второй (1976–1986 гг.) – бенчмаркинг конкурентоспособности. Третий (1982–1986 гг.) – бенчмаркинг рассматривается как метод сравнения не с конкурентами отрасли или рынка, а с другими секторами деятельности. Четвертый (1990-е гг.) – стратегический бенчмаркинг, основанный на изучении успешных стратегий внешних партнеров. Пятый (2000-е гг.) – глобальный бенчмаркинг как инструмент международных обменов.

Основные виды бенчмаркинга можно систематизировать по ряду классификационных признаков (рис. 87). Остановимся на некоторых из них, касающихся в основном отдельных организации.

335

Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя. Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бенчмаркинга не требуется и даже вредно «наведение лоска». Напротив, обнаружение проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

Значительно большие трудности испытывают те предприятия, кото-

рые прибегают к индивидуальному конкурентному бенчмаркингу.

В таком случае бенчмаркинг приобретает «разведывательный» характер. Для этого необходимо установить своих конкурентов на рынке, по ка- кому-то признаку выстроить их ранговый ряд, определив в нем собственное положение. Среди более сильных противников избирается «эталон», результативности которого намерены добиться к определенному сроку. При этом, с одной стороны, выбранная планка должна быть достижимой, поскольку нереальные задачи расстраивают команду. С другой стороны, не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников. Особая трудность проведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать перспективу развития предприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации программы периодически сравнивать его деятельность со своей (рис. 88).

Рис. 88. Схема индивидуального бенчмаркинга

Как уже отмечалось, бенчмаркинг должен стать эффективным инструментом и вне конкурентной среды – внутри отрасли, предприятия, его подразделений и даже процессов. Речь идет о внутреннем бенчмаркинге.

337

Внутренний бенчмаркинг отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочернего предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению.

Внутренний бенчмаркинг позволяет увидеть ситуацию в неожиданном ракурсе, выявить не очевидную на первый взгляд взаимосвязь между отдельными показателями. Во многих отраслях России за последние годы неоднократно сокращалась численность работающих с целью приведения ее в соответствие со снизившимися объемами работ. Кроме того, реализуется стратегия перехода к малолюдным технологиям, однако такой переход должен быть основан на вытеснении тяжелого ручного труда, замене устаревших технологических процессов, совершенствовании организации производства и условий труда. На практике же сокращение численности работающих иногда проводится без соответствующего изменения производственных условий. В таких случаях может наблюдаться противоречивая картина роста производительности труда, с одной стороны, и негативных результатов – с другой. Например, резко, а в ряде случаев опережающими темпами росли уровень дефектности вэксплуатации и непроизводительные расходы.

Исследования показали, что в бизнесе нашли свое применение как внешний, так и внутренний бенчмаркинг. Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях, приведены в табл. 40.

Объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований выявили основные позиции, конкуренцию предприятий (табл. 41)

По результатам исследований 63 % предприятий малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления. Позиция большинства российских предпринимателей сегодня такова: бенчмаркинг – это напрасная трата времени и ресурсов. Результаты анализа, выполненного компанией «ИВА Консалтинг Групп» (г. Иваново), позволяют обобщить сведения о препятствиях, встающих перед российскими предприятиями при принятии решения о проведении эталонного сопоставления, и ранжировать их по степени значимости (рис. 89).

Рис. 89. Препятствия для применения бенчмаркинга в России

339

Для многих российских предприятий закрытость компанийпартнеров и собственный комплекс «засекреченности» (а по неофициальному «Кодексу бенчмаркинга» можно запрашивать у компании-партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) являются важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. Кроме того, существующие системы финансового учета компаний

иналогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Однако основная, и на данный момент единственная, причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на предприятиях – это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

Основные этапы бенчмаркинга включают:

1.Планирование: принятие решения об использовании бенчмаркинга, определение проблем, формирование и обучение команды. Выбор процесса бенчмаркинга, документирование процесса, разработка показателей.

2.Поиск: выбор партнеров для бенчмаркинга.

3.Наблюдение: понимание и документирование процесса партнера по показателям.

4.Анализ: определение разрывов в показателях и поиск их основных

причин.

5.Адаптация: выбор наилучшей практики, приспособление ее к условиям работы компании, внедрение перемен.

Предпосылками применения бенчмаркинга в организации могут быть:

• ухудшение экономических показателей, удовлетворенности потребителей, климата в коллективе;

• наличие конкурирующих или родственных организаций, свободных от указанных проблем или преодолевших их;

• наличие в других организациях положительного опыта применения новых технологий, методов управления.

При выборе проблемы компания может руководствоваться следующими критериями:

• важна ли данная проблема для потребителей;

• не противоречит ли проблема миссии ценностям и убеждениям компании;

• отражает ли проблема потребности бизнеса;

• влияет ли проблема на затраты или нефинансовые показатели. Критерии для отбора партнеров для бенчмаркинга на первом этапе:

• компании, которые получили награды за качество, менеджмент или за работу;

• предприятия, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;

• публикации об успехах организации;

• компании с устойчивыми и положительными финансовыми результатами;

• отзывы экспертов, потребителей, поставщиков, партнеров, банков

идр.

340