Upravlenie_kachestvom_uchebnik

Сокращение вариабельности достигается за счет стандартизации деятельности и обрабатываемых материалов:

•Стандарты на рабочие операции (рабочие инструкции).

•Стандарты на материалы на входе.

•Стандарты на полуфабрикаты на выходе.

•Стандарты на готовую продукцию.

•Стандарты на условия эксплуатации оборудования (инструкция по эксплуатации).

•Стандарты на действия в критических ситуациях.

Снижение перенапряжения человека, вызванного, например, опас-

ными условиями труда, неудобными конструкцией или расположением оборудования и т. п., и снижение перенапряжения оборудования, которое может быть связано с неправильной его эксплуатацией, осуществляется за счет налаживания ритмичной работы, усовершенствования оборудования

ирабочих мест и т. д.

Впроцессе создания предприятиями собственных производственных систем на принципах TPS (Lean Production) возникают, как показывает уже имеющийся в России и странах СНГ негативный опыт, следующие главные опасности:

• отсутствие требований к форме реализации концепции, необходимой инфраструктуре, обязательствам высшего руководства;

• недостаточное внимание к удовлетворенности потребителей;

• недостаточное использование статистического управления процессами для устранения потерь;

• отступление от установленной технологии развертывания систем 5S

иТРМ, выражающееся в стремлении внедрить эти системы, не создавая малые группы, пропускать отдельные этапы, не проводить в полном объеме соответствующую подготовку руководителей высшего и среднего звена и т. п.;

• чрезмерное внимание в процессе внедрения конкретным методам TPS (Lean Production) и игнорирование базовых принципов этих концепций, таких как удовлетворение всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон, превращение лидерства в органический элемент корпоративной культуры, вовлеченность впреобразования всего персонала и др.;

• неспособность поддерживать заинтересованность во внедрении систем 5S и ТРМ на протяжении всего периода их развертывания, отсутствие должной системы мотивации;

• запаздывание во внедрении современных принципов и методов управления, забвение того, что сегодня в конкурентной гонке «побеждает не тот, кто быстрее бежит, а тот, кто раньше выбежит».

Система «Упорядочение», или «5S»

Системе «5S» уже более 50 лет, и родилась она в бедной природными ресурсами и разрушенной послевоенной Японии. Ее автором считают Каору Исикаву – одного из создателей системы японского менеджмента качества, чье имя увековечено в знаменитом инструменте статистического анализа –

321

диаграмме Исикавы (или «Рыбья кость»). Во время стажировки на американском авиационном заводе молодой инженер задумался над причинами авиационных катастроф и пришел к простому выводу, что «непорядок в воздухе определяется непорядком на земле». Выведенные им пять принципов наведения и поддержания порядка легли в основу системы «5S».

Внастоящее время система 5S и ее адаптированные разновидности

вразличных странах (например, российская модификация – система «Упорядочение», финляндская система Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы) активно используются на предприятиях как один из первоочередных этапов построения системы бережливого производства. Рассмотрим подробнее, что представляет собой система 5S и ее модификации.

«5S» – это методика рациональной организации рабочего места, которая значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает организационную культуру, помогает повысить производительность труда рабочих, снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании. Это система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Система 5S включает в себя пять основных этапов (название каждого из которых начинается на букву S): сортировку (Seiri), соблюдение порядка (Seiton), содержание в чистоте (Seiso), стандартизацию (Seiketsu) и совершенствование (Shitsuke).

«Сортировка» предполагает, что все предметы, находящиеся на рабочем месте, в т. ч. в шкафчиках, на столах и под столами, должны быть рассмотрены с точки зрения их необходимости на рабочем месте. Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые: должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; перемещены в более подходящее место для хранения; оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои месса.

«Соблюдение порядка» означает, что то, что решено оставить на рабочем месте, должно быть хорошо организовано; для каждой мелочи, не говоря уже об инструменте, должно быть предусмотрено и обозначено свое место. В противном случае, если производство организованно по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же местах. Это – ключевое условие минимизации затрат на непродуктивные поиски. Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и принадлежности, не-

обходимо использовать стеллажи, шкафы с обозначенными контурами и названиями предметов, которые должны там находиться.

«Содержать в чистоте» – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправности оборудования – содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале и/или в конце каждой

322

смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Поверочные клейма, разметка положений органов управления и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст – четким и легко читаемым. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и разборчивыми. Необходимо составить специальный контрольный лист, описывающий все места, подлежащие контролю и регулярной уборке. Это поможет всем вовлеченным в процесс лучше понять новые требования и соблюдать их.

«Стандартизация» подразумевает создание стандартов чистоты оборудования и рабочих мест, закрепленных в понятных и простых контрольных листах, которые заполняются и подписываются рабочими.

«Совершенствование» подразумевает не только обеспечение соблюдения установленных графиков уборки и поддержания порядка, закрепленного в стандартах, но и его постоянное совершенствование. Причем постоянные улучшения проводятся совместными усилиями рабочих и руководства.

Принципы, на которых базируется система «5S», см. в табл. 35.

Цели «5S»

•Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов, выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг

вустранении потерь, точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы.

•Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.

•Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

•Помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов.

•Сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы, повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции.

•Визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок; простые решения существенных проблем.

•Сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.

Принципиально возможно использование одного из четырех подходов к внедрению системы «5S» (табл. 36).

Следует отметить, что 12-шаговая технология ориентирована преимущественно на внедрение с участием всего персонала, а пятиэтапная может быть использована как всем коллективом, так и менеджерской командой внедрения.

324

Решение о включенности персонала в процесс внедрения определяется в значительной степени выбранной руководством компании Политикой управления персоналом. Если предприятие строит свои отношения на высокой сменяемости (текучести) наемного персонала, в обучение, развитие и оплату труда которого вкладываются только минимально необходимые средства, то в такой компании целесообразен командный принцип внедрения, когда порядок наводится строго по указаниям менеджеров.

325

Достигнутое состояние производственной среды и организации рабочих мест закрепляется в стандартах, при этом визуально представленные стандарты находятся на большинстве рабочих мест, а от персонала требуется только неукоснительное их соблюдение. На поддержание такого порядка постоянно затрачивается существенный административный ресурс, применяются не столько стимулы, сколько санкции. Без этого внедренная таким образом система «5S» быстро и почти бесследно отмирает.

И, напротив, если компания ориентирована на стабилизацию своего персонала, вкладывает средства в его обучение и развитие, – внедрение системы с участием всего персонала может стать одним из мощных рычагов формирования корпоративной культуры, воспитания коллектива и создания платформы для устойчивой конкурентоспособности, последующего перехода к построению Экономного производства.

Период внедрения составляет обычно от 1–1,5 лет для небольших компактно расположенных компаний, до 2–3 лет, когда речь идет о крупных многопрофильных корпорациях с широкой географией своих подразделений.

Конечно, каждого менеджера в первую очередь интересует вопрос о том, какие материальные результаты получает компания от внедрения системы. Прежде всего, следует отметить три особенности эффектов от внедрения системы «Упорядочение / 5S»:

1.Эффекты проявляются в трех основных областях: качестве, производительности и безопасности труда (табл. 38).

2.Величина эффектов существенно зависит от стартового уровня компании: чем он был ниже, тем разительнее изменения. Но при этом, как правило, размер эффекта определяется не в разах прироста, а в процентах,

обычно от 10–20 до 30–50 %.

3.Каждый из эффектов проявляется постепенно по мере прохождения этапов. Сопутствующими эффектами при внедрении системы могут также быть: более простой и легкий путь при сертификации систем менеджмента качества, безусловная реализация требований систем пищевой безопасности (ХАССП), повышение уровня доверия клиентов, сокращение текучести персонала, рост имиджа предприятия и т. д.

Окончание табл. 3 8

«5S» – это система принципов, позволяющих постоянно поддерживать чистоту и порядок в офисе, обеспечить безопасность сотрудников и одновременно создать фундамент для построения бережливого офиса. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Предваряя усилия по внедрению «5S», надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения.

«5S» – это не просто «стандартизация уборки». «5S» – это философия малозатратного, успешного, бережливого производства. Данная философия / концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия – от уборщицы до директора – выполняют эти пять простых правил. Основной плюс – эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

327

Методология «Шесть сигм»

Автор метода

Билл Смит (США), 1985 г. Методология «Шесть сигм» (Six Sigma) была разработана в 80-х гг. прошлого столетия фирмой «Моторола» для достижения предельно низкой вероятности возникновения дефектов.

Назначение метода Применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой

направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой. «Шесть сигм» – это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса). Компании, внедряющие технологию «Шесть сигм», ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы.

Цель метода – сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого «проекта совершенствования «Шесть сигм», который распадается на по-

следовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control):

определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На первом этапе, «определение» (define), ставятся цели и рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации – так, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха, на проектном уровне – снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса. Для выявления потенциальных возможностей улучшений используются методы добычи данных.

На втором этапе, «измерение» (measure), происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На этом этапе также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченным целям.

На третьем этапе, «анализ» (analyze), выявляются основные причины проблем в обеспечении качества, после чего правильность выявленных причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.

На четвертом этапе, «совершенствование» (improve), внедряются решения, ориентированные на устранение проблем (основных причин), определенных на этапе анализа. В числе таких решений могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

328

Цель пятого этапа, «контроль» (control), – оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На этом этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, бюджетов, инструкций персоналу и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.

Суть метода Концепция «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизне-

са, который основан на определении и устранении дефектов бизнеспроцессов, концепция ставит на первое место удовлетворенность потребителя, поэтому при определении дефектов рассматриваются в первую очередь наиболее значимые для потребителей параметры.

«Шесть сигм» – это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня «шести сигм» означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) – это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного (табл. 39).

Таблица 3 9

Влияние вариабельности процессов на конкурентоспособность организации

Число дефектов на миллион операций составляет 3,4 при отклонении не более 4,5 сигма (для стабильных процессов). Но производственные процессы не отличаются стабильностью. Вариабельность – характерная для них черта, и потому авторы методологии сделали вывод о том, что отклонения в параметрах качества находятся в нормальных пределах на уровне 1,5 сигма. Следовательно, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом уровня вариабельности в 1,5 сигма это может обеспечить уровень качества в шесть сигм: σ 4,5 +σ 1,5 = σ 6.

329

«Шесть сигм» (Six Sigma) – это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:

•выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;

•определять причины их появления;

•вырабатывать действия по устранению этих причин.

«Шесть сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.

План действий

•Сформировать команду из специалистов, владеющих методологией «Шесть сигм».

•Выявить проблемы, требующие решения.

•Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.

•Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.

•Устранить потенциальные дефекты.

•Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечившие лучшие показатели в своем классе.

Этапы работы команды по методике «Шесть сигм»

Шаг 1. Идентификация ключевых процессов потребителей. Дать четкий общий план происходящего, понять наиболее критические межфункциональные процессы фирмы и их взаимосвязь с внешними потребителями. Составляется карта с ответами на три вопроса: Какие процессы в фирме являются основными? Какие товары (услуги) мы предоставляем клиентам? Как протекают процессы в фирме?

Шаг 2. Определение потребительских запросов. Установить стан-

дарты результатов деятельности, чтобы обеспечить их при измерении эффективности процессов. Разработать стратегии непрерывного сбора данных. Описание факторов, определяющих степень удовлетворенности потребителей с разбивкой на две категории. Требования к продукции. Требования к обслуживанию.

Шаг 3. Измерение текущих результатов. Точно оценить результаты каждого из процессов относительно количественно выраженных запросов клиента и установить систему измерения характеристик ключевых продуктов и услуг. Исходные показатели – прошлые результаты Потенциальные показатели – возможность достижения требований клиента. Система измерений – новые методы и ресурсы измерения реальных показателей.

Шаг 4. Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершен-

ствований. Выявить усовершенствования и разработать решения с опорой на анализ фактов. Эффективно внедрить новые решения и получить измеримые устойчивые результаты (выгоды): перечень приоритетных участков

сТЭО; перечень предполагаемых усовершенствований; новые виды деятельности или рабочие потоки (стратегия проектирования / модернизации) процесса.

330