Upravlenie_kachestvom_uchebnik

заставляет модернизировать оборудование для расширения ассортимента. Так или иначе, оборудование не всегда может соответствовать требованиям конкретных условий, что, естественно, должно привести к соответствующему изменению работ по обслуживанию оборудованию. В этом случае обслуживание должно включать в себя комплекс мероприятий, которые позволят оборудованию максимальным образом соответствовать условиям его эксплуатации. Фактически речь идет о совершенствовании оборудования, повышении его надежности, удобства эксплуатации и обслуживания. На этом этапе в деятельность по выявлению путей совершенствования оборудования кроме ремонтников должен быть непосредственно вовлечен и эксплуатационный персонал.

Программа внедрения ТРМ состоит из 12 этапов – шагов. До того как будут предприняты только что описанные пять действий, необходима определенная подготовка. Необходимые для внедрения шаги, начиная с подготовительной стадии, следующие:

1-й шаг. Провозглашение высшим руководством компании решения ввести ТРМ.

2-й шаг. Просветительско-пропагандистская кампания по введению ТРМ. Кроме специального обучения вводимой системе всего персонала (от высшего управляющего до рядового рабочего), для создания соответствующей атмосферы ведется кампания с помощью плакатов, лозунгов и т. п.

3-й шаг. Создание организационной структуры для внедрения ТРМ. Такие организационные формы, как комитет содействия на уровне руководства компании, подобные подразделения в отделах и специальные рабочие группы по каждому направлению деятельности, образуют штат сотрудников для проведения в жизнь решения о создании ТРМ в компании.

4-й шаг. Формирование целей и стратегии ТРМ. Здесь необходимо провести анализ состояния эффективности эксплуатации оборудования, шести основных источников потерь, конкретных задач и предложить оценки ожидаемых результатов.

5-й шаг. Формирование плана развития ТРМ. Разрабатывается график всех видов деятельности, охватывающий основные направления работы по созданию ТРМ – от подготовки ее внедрения до оценки возможностей ее представления на соискание премии «Образцовое предприятие».

6-й шаг. Начало внедрения. ТРМ вводится путем осуществления пяти указанных видов деятельности.

7-й шаг. Повышение эффективности использования каждой единицы оборудования.

8-й шаг. Формирование автономных (самостоятельных) эксплуатационных систем. Когда начинается автономное обслуживание оборудования, поддержка отделом эксплуатации оборудования производственного отдела значительно усиливается.

9-й шаг. Создание планового подразделения в отделе эксплуатации оборудования.

311

10-й шаг. Обучение персонала (операторов и эксплуатационников) для повышения эффективности использования оборудования.

11-й шаг. Создание организационной структуры для руководства процессами формирования парка оборудования. Этот шаг начинается после того, как собрана информация о надежности и состоянии эксплуатации оборудования.

После того как ТРМ введена, начинается следующая фаза.

12-й шаг. Совершенствование функционирования ТРМ и повышение ее уровня. Постановка еще более высоких целей.

Система ТРМ охватывает основные виды деятельности предприятия

(табл. 34).

Внедрение ТРМ позволяет предприятию достичь отдельной и комплексной эффективности производственной системы, т. е. получить максимально возможный результат в отношении объема производства, качества продукции, себестоимости, сроков поставок, безопасности рабочих мест и инициативы персонала при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Большое внимание уделяется достижению нематериальных результатов, таких как вовлечение в процесс улучшений всего персонала; повышение ответственности работников; гордость за результат труда.

312

TPM предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, атакже энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 16 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при TPM используются не локальные показатели, такие как коэффициент загрузки оборудования, апоказатель общей эффективности, отражающий потеривсех видов.

Прежде чем что-то повышать, необходимо определиться с единицей измерения. Основным показателем эффективности использования оборудования в ТРМ является коэффициент эффективности работы оборудования (ОРЕ, ОЕЕ – для непрерывного и периодического производства соответственно). Данный коэффициент показывает, какая часть планового времени работы оборудования затрачивается на производство годных деталей.

Для выявления существенных потерь времени в работе оборудования необходима организация ежедневного его учета. Можно разработать электронные формы учета потерь времени и установить ответственных за предоставление информации. Например, ежедневно мастера участков могут выдавать рабочим такие формы для внесения данных о работе оборудования. Ежесуточную информацию необходимо вносить в электронную базу данных по простоям оборудования.

На основании полученных результатов проводится анализ эффективности работы оборудования, структуры потерь времени, рассчитываются индексы доступности, производительности, качества, общая эффективность работы оборудования (ОЕЕ) и строится диаграмма Паретто – основных причин простоев оборудования за отчетный период.

Данный инструмент позволяет руководству предприятия принимать соответствующие управленческие решения для повышения эффективности работы оборудования и его фондоотдачи.

Внедрение TPM позволяет предприятию достичь комплексной эффективности производственной системы, т. е. получить максимально возможный результат при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

К единовременным затратам на развертывание системы ТРМ можно отнести: оплату перевода методической литературы, подготовку материалов для проведения информационной компании «Объявление о начале вне-

313

дрения ТРМ». Постоянные затраты включают: оплату услуг внешним и внутренним консультантам – выплату заработной платы руководителю проекта, сотрудникам по внедрению ТРМ, затраты на реализацию предложений по отдельным улучшениям; премирование сотрудников за поданные рационализаторские предложения и за выполнение мероприятий по развертыванию системы ТРМ.

Эффективность системы ТРМ выражается в достижении следующих результатов:

•повышается эффективность работы оборудования (ОЕЕ) – на30–60 %;

•сокращается количество поломок / отказов – в 5–10 раз;

•сокращается время на техобслуживание;

•снижается число рекламации потребителей – в 3–5 раз;

•снижается уровень брака – на 50–90 %;

•снижается потребление горюче-смазочных материалов – на 30 %;

•снижаются затраты на запасные части – на 15–30 %;

•снижается уровень запасов и НЗП – в 2 раза;

•снижается производственная себестоимость – на 30 %;

• увеличивается количество рационализаторских предложений – в 5–10 раз.

Ярким представителем по внедрению системы в России является ОАО «Большевик» (г. Москва), которое еще в 2002 г. приняло решение о развертывании проекта TPM. В Ярославле система ТРМ успешно внедряется в ОАО «ЯШЗ».

Основными причинами низких темпов продвижения системы ТРМ на российских предприятиях являются: незаинтересованность собственников и топ-менеджеров, слабый интерес к долгосрочному развитию бизнеса в сфере производства, необходимость большого менеджерского ресурса в процессе внедрения, отсутствие опыта внедрения крупных организацион- но-производственных проектов; явный недостаток простых и доступных для понимания методических материалов по внедрению, недостаточность освещения бережливого производства в средствах массовой информации, отсутствие специальных знаний и навыков для реализации проекта, незаинтересованность персонала.

Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени (три – четыре года – первый уровень, 10 лет – полное внедрение), поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Система «Экономное производство» (Lean Рroduction)

Зарождение концепции «Экономное производство»(lean production) связывают с инженером японской компании Toyota Motor Тайити Оно (1912–1990), который вместе с другими инженерами этой компании посе-

314

тил в конце 1940-х гг. американские автозаводы, чтобы перенять опыт производства и трансформировать его для заводов компании Toyota. Учитывая состояние экономики Японии после Второй мировой войны, Тайити Оно в основу разрабатываемой производственной системы положил цель – обеспечить ноль потерь.

Американское автопроизводство базировалось тогда на принципах массового производства, провозглашенных Г. Фордом в начале 1920-х гг. Г. Форд видел свою задачу в постоянном увеличении выпуска однотипных, надежных, удобных и дешевых автомобилей. Эта цель диктовала и средства ее осуществления: долговременный массовый выпуск одной модели автомобиля, большие заделы материалов, заготовок, полуфабрикатов для обеспечения стабильности производства, использование специализированного оборудования с низкими возможностями переналадки и малоквалифицированных операторов. Стремление к непрерывному выпуску автомобилей приводило к росту дефектов, на устранение которых тратилось до

30% стоимости автомобиля.

Вмассовом производстве выделялось восемь видов потерь:

1.Перепроизводство, т. е. производство большего объема, раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.

2.Излишние запасы комплектующих – любое избыточное поступ-

ление потока единичных изделий в производственный процесс, будь то сырье, производимая продукция или готовый продукт.

3.Дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

4.Дополнительная (излишняя) обработка – дополнительное уси-

лие, которое, по мнению потребителя, не увеличивает прибавочной стоимости изделия (или услуги).

5.Ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.

6.Люди – неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта.

7.Перемещения – любое перемещение (движение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет стоимость конечному продукту или услуге (не увеличивают прибавочную стоимость конечного продукта).

8.Потери при транспортировке – транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

Тайити Оно поставил цель устранить эти потери на основе создания автомобиля в соответствии с заказом потребителя, немедленной его поставки, сведения запасов к нулю. Для достижения поставленной цели была создана система проектирования и производства продукции, позволяющая ликвидировать или сократить деятельность, не добавляющую стоимость продукту, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить. Эта система получила название

315

«Производственная система фирмы Тойота» (Toyota Production System, или сокращенно TPS), принципы которой были популяризированы в США в1990-егг. подназванием «Экономное производство».

Сначала Lean применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Способствует использованию коллективистская психология.

Постепенно Lean вышел за рамки предприятия. Теперь Lean охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению Бережливого производстваоказывается государственная поддержка.

В России переходу к широкому использованию с 2006 г. бережливого производства содействуют Российские Lean Форумы, которые проводит Центр Оргпром – один из ведущих российских провайдеров услуг по освоению Lean. По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении Бережливого производства в России из 700 опрошенных российских промышленных предприятий обрабатывающей отрасли 32 % использовали японский опыт. Первыми предприятиями, которые много раньше применили Lean, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северостальавто и др. В Псковской области была создана сеть «Аптека для бережливых», в которых приоритет имеет клиент.

Термин (Lean Рroduction) был введен в научный оборот Джоном Крафчиком в конце 1980-х гг. Более широкое звучание “lean production” получило с выходом в свет работы Джеймса Вумека (James p. Womack), Дэниел Джонса (Daniel T. Jones) и Даниель Руса (Daniel Roos) «Машина, которая изменила мир» (полное название на английском звучит так – The

Machine That Change the World. The Story of Lean Production. How Japan’s Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. –

New York: Rawson Associates, 1990).

Бережливое производство (от англ. lean – постный без жира, стройный; в русской версии lean – Lean, бережливое) – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение:

•минимальных затрат труда,

•минимальных сроков по созданию новой продукции,

•гарантированной поставки продукции заказчику,

•высокого качества при минимальной стоимости.

316

Схематично последовательность внедрения системы lean production представлена на рис. 85.

Определение ценности

↓

Процесс создания ценности

↓

Непрерывное движение потока

↓

Принцип вытягивания

↓

Непрерывное совершенство

Рис. 85. Последовательность внедрения системы lean production

На поверку все эти шаги оказываются далеко не такими простыми, как кажется на первый взгляд.

Первостепенной задачей является определение ценностей. В соответствии с моделью Н. Кано у клиента присутствуют три уровня ценностей. Первый уровень – это те свойства, требования или возможности, которые для клиента представляются само собой разумеющимися. Он считает, что они должны выполняться «по умолчанию». Но ведь у поставщика продукции или услуги могут быть другие представления о том, что само собой разумеется. В этом заключается первая трудность.

Второй уровень – измеримые ценности. Это могут быть, например, характеристики некоторого продукта, такие как скорость автомобиля. Измеримые ценности изначально необходимо каким-то образом измерить. Поэтому в этом случае необходим выбор конкретных показателей (мер), выбор средств и методов измерения, установление эталонов (если возможно), оценивание метрологических характеристик.

Существует также и третий уровень: ценности, о которых сам клиент еще не знает. Он, скорее всего, имеет смутные представления о каких-либо качествах, которые он хотел бы видеть в продукции. Чаще всего бывает, что потребитель еще не сформировал свои требования, поэтому ни он сам, ни производитель не могут четко выразить то, что сделает продукцию ценной на рынке. Тем не менее для производителя вопрос о требованиях (ценностях) третьего уровня – ключевой. Если бы производителю удалось проникнуть в подсознание клиента и прочесть его скрытые заветные желания, то он смог бы предвосхитить их, поразить клиента и сделать его лояльным по отношению к себе навсегда. Только, к сожалению, это остается достаточно трудной задачей.

На втором этапе главной задачей является создание процесса получения ценности. При его разработке важно избегать, по возможности, операций, которые не создают добавленной ценности для клиента. При этом достаточно часто возникают препятствия в виде других сторон, кроме клиента, заинтересованных в бизнесе производителя. Обычно рассматривается

317

пять групп заинтересованных сторон, а именно: потребители, собственники, поставщики, общество, сотрудники. Здесь важно уйти от конфронтации

ипостроить менеджмент, опирающийся на поиски согласованности и гармонии между всеми заинтересованными сторонами.

Создание процесса получения ценности начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию Пять S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации

иисключения превышения некоторого разумного минимума. Параллельно необходимо провести работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификацией и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей

ипоставщиков, ориентированных на потребителей.

Третьим этапом является внедрение процесса создания продукции или услуг, обеспечивающих ценностями все заинтересованные стороны. Любая остановка процесса в любом месте означает неизбежные потери. Поэтому важно добиться того, чтобы предотвратить любые задержки. Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить также на поставщиков. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Поскольку достигнуть такой согласованности непросто, необходим четвертый этап. Принцип вытягивания означает, что никакие действия не предпринимаются, пока следующая стадия процесса не сообщит, что она готова принять исходное сырье. Тогда заметно сократится потребность в хранении запасов и в незавершенном производстве. Мероприятия по внедрению бережливого производства осуществляются уже на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений)

приводит наск технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Пятый этап сам по себе является постоянным – это непрерывное совершенствование. Не удивительно, что никогда не удается сразу создать процесс, оптимальный раз и навсегда. Его приходится все время совершенствовать. Это объясняется прежде всего тем, что меняется внешняя среда, совершенствуются технологии, соревнуются конкуренты. Если главная цель производителя – удовлетворение требований потребителя, то он неизменно должен совершенствовать и развивать свою производственную систему.

318

По завершении всех пяти этапов на предприятии организуется бережливый процесс. Это значит, что в результате высвобождается не менее половины ресурсов всех видов, которые раньше требовались для достижения того же самого результата. И это только начало. Дальнейшее совершенствование способствует получению еще порядка 40 % от исходных ресурсов. Опыт показывает, что при последовательном и усердном внедрении на это требуется около двух лет.

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям, способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Инструменты Экономного производства:

1.Система TPM направлена на эффективное обслуживание оборудо-

вания.

2.Система 5S направлена на улучшение организации труда за счет наведения порядка на основе сортировки; рационального расположения; уборки; стандартизации; совершенствования.

3.Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die) – переналадка / переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

4.Аутсорсинг. В России наиболее распространенные области передачи на аутсорсинг: ведение бухгалтерского учета, охрана, обеспечение канцелярскими товарами, уборка, транспортное обслуживание, маркетинг, аутсорсинг HR-услуг (аутстаффинг), IT-аутсорсинг, производственный аутсорсинг.

5.Непрерывное улучшение (кайдзен) – постоянное улушение работы предприятия.

6.Управление потоком создания ценностей (VSM) – это планирова-

ние и преобразование процессов для минимизации используемых ресурсов.

7.Защита от ошибок (пока-ека) – система, предусматривающая многократный анализ рисков, отказов и их последствий.

8.Командная работа.

Алгоритм внедрения Экономного производства:

1.Решение руководства о переходе к ЭП. При этом следует объяс-

нить персоналу причины этого решения, определить цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы.

2.Выбор первоначального объекта (объектов) внедрения ЭП – фор-

мулировка пилотного проекта. Реализацию ЭП начинают с 1–3 наиболее трудо- и материалоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект. Выбор таких процессов можно провести при анализе потерь с помощью диаграммы Парето.

3.Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники реализации ЭП. Цель обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения.

319