- •Білет 10
- •28. Природа і причини опору змінам в організації
- •29. Принципи керування процесом змін
- •30. Вимоги до ефективного керівника-лідера процесу змін
- •Білет 11
- •31. Глобальна мета організації і обов’язкові складові її успіху
- •32. Основні види стратегії змін
- •1. Випереджальна стратегія
- •2. Стратегія розвитку
- •3. Стратегія оптимізації
- •4. Стратегія перебудови
- •5. Стратегія скорочення або розпродажу
- •33. Підбір команди та залучення персоналу до її роботи
- •Білет 12
- •34. Особистісні та структурні бар’єри у сприйнятті змін
- •35. Матриця оцінки стану організації
- •36. Переговори і угоди як шлях подолання опору змінам
- •Білет 13
- •37. Основні механізми перетворення по Курту Левіну.
- •38. Основні засади управління процесом змін.
- •39. Управління змінами як важлива функція процесу управління розвитком організації
- •Білет 14
- •40. Діагностика опору за моделлю «Силове поле».
- •42. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Інтелектуальний стиль.
- •Білет 15
- •43. Адаптація до змін на індивідуальному рівні.
- •44.Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при стійкому стані організації.
- •46. Індивідуальна реакція особистості на очікувані зміни
- •47 Основні принципи стратегічного управління змінами Стратегічне управління ґрунтується на дотриманні певних принципів:
- •Стимулювання змін в організації
- •Білет 17
- •Адаптація до змін на груповому рівні
- •Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при вразливому стані організації
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Ліберальний стиль у практиці управління існують три стилі керівництва:
- •Білет 18
- •Реакція на очікувані зміни організованих груп людей організації
- •Методи залучення співробітників
- •Мотивація в управлінні змінами
- •Білет 19
- •55.Реакція на очікувані зміни організації в цілому
- •56. Модель змін Терлея. Дерективна модель
- •57. Комунікація в процесі змін
- •Адресант, (комунікатор) Адресат (реціпієнт)
- •Білет 20
- •58. Планові (стратегічні) зміни
- •59. Модель змін Терлея. Нормативна модель
- •60. Класифікація можливих конфліктів в процесі змін
- •Білет 21
- •61. Адаптація до змін на організаційному рівні
- •62. Участь і зацікавленість як шлях подолання опору змінам
- •63. Методика співвідношення практичних ситуацій і стратегій. Тип стратегії змін при напруженому стані організації
- •64. Методика проведення аналізу силового поля організації
- •65. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Авторитарно-директивний
- •Еволюція зміни в рамках організаційного розвитку
- •Білет 23
- •Інформування і спілкування як шлях подолання опору змінам
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Демократично-колегіальний
- •Реінжиніринг – технологія революційних змін в організації
- •Білет 24
- •Основні принципи управління процесом змін
- •Моделі змін Терлея. Модель орієнтована на дії.
- •Функції управлінського спілкування в процесах управління змінами
- •Білет25
- •73. Ситуаційні зміни
- •74. Моделі змін Терлея. Аналітична модель
- •75. Подолання конфліктів в процесі змін
Білет 17
Адаптація до змін на груповому рівні
Колективний рівень. Керівники часто схильні недооцінювати вплив з боку колег на прийняття або відкидання людьми пропонованих змін, що, незважаючи на свої перші враження, багато хто воліє поводити себе так, щоб, не втратити довіру товаришів по службі, і тільки згодом і на превелику силу міняють свої оцінки зі страху бути відкинутими тією групою людей, у яку вони входять. Дослідження дозволяють думати, що прийняття змін приймає форму деякого суспільного договору в умовах, коли існуюча практика роботи вже себе дискредитувала, а нові альтернативи вітаються. Причому в більшості випадків цей договір приймається під тиском або, принаймні, з мовчазного схвалення неформальних лідерів колективу.
Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при вразливому стані організації
У таблиці 1 наведені співвідношення між групами факторів і зазначені п'ять можливих станів або ситуацій організації. Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці.
Таблиця 1. Можливі стани організації (ситуації).
|
Ресурси організації |
Зовнішні умови роботи організації | |||||
|
|
Дуже сприятливі |
Частково сприятливі |
Невизначені |
Частково несприятливі |
Дуже несприятливі | |
|
Повністю адекватні |
Відмінна ситуація |
Стійка ситуація |
|
|
| |
|
Скоріше адекватні |
Стійка ситуація |
Стійка ситуація |
Уразлива ситуація |
|
| |
|
Майже адекватні |
|
Уразлива ситуація |
Уразлива ситуація |
Ситуація руху по інерції/ напружена |
| |
|
Мало адекватні |
|
|
Ситуація руху по інерції/ напружена |
Ситуація руху по інерції/ напружена |
Кризисна ситуація | |
|
Неадекватні |
|
|
|
Кризисна ситуація |
Кризисна ситуація | |
Кожна із зазначених у таблиці 1 ситуацій характеризується власною динамікою, описаною з використанням індикаторів, наведених у таблиці. Цінність цієї таблиці в тім, що вона дозволяє виявляти поточний стан організації. Таблиця 2. Співвідношення практичних ситуцій та стратегій
|
3. Вразливий стан Компания ще здатна керувати своїм розвитком, але відчуває певні труднощі з забезпеченням ефективної роботи. Продукція, яка виробляється компанією, за своїм походженням відповідає специфічним потребам ринку, але її виробництво та/або експлуатація пов”язана з використанням зайвої кількості ресурсів, що негативно позначається на рівні виробничості та економічнії ефективності. Крім того, здатність реагувати на зміни умов роботи та впроваджувати нове залишається відносно слабкою. Тому, при швидкому погіршеннізовнішніх умов компанія може бути легко збанкручена. Для таких компаній частим випадком є те, що основні зусилля витрачаються на внутрішні проблеми, в той час як, не приділяється уваги надаваним товарам та послугам. |
3. Стратегія оптимізації Компанія втрачає здатність до розвитку й повинна почати інтенсивні зусилля по оптимізації своєї здатності реагувати на зміни обстановки й по відворюванню втрачених позицій. Стратегія оптимізації включає аналіз існуючої практики роботи, використання ресурсів і всіх існуючих систем з метою вироблення коригувальних дій - впровадження контролю витрат, скорочення штату, спрощення виробничих процесів, удосконалювання організації праці, відновлення технологій, перегляду стратегії маркетингу й т.п. Іншими словами, дана стратегія націлена на розширення виробництва й підвищення якості. При цьому прагнуть впливати на параметри, що впливають на витрати, у той час як у стратегії розвитку об'єктом впливів є параметри, пов'язані з доходами компанії. |