Теория менеджмента ПКЛК бак 2013

тщательного анализа всех сильных и слабых сторон жизнедеятельности организации, но и учета их обратимости. Наш сегодняшний козырь уже завтра может быть побит картой противника. Вот почему, принимая, казалось бы, наилучшее управленческое решение, нужно оценивать ситуацию непредвзято и просчитывать, как в шахматах, варианты развития событий. Причем количество «плюсов» и «минусов» (за принятие какого-либо решения или против него) теоретически одинаково. На вопрос о том, почему равные по силе соперники, имея шансы 50 на 50, в реальной игре или практической ситуации не всегда завершают противоборство вничью, а побеждают или проигрывают, следует ответить так: потому что приняли во внимание или, напротив, проигнорировали действие определенного фактора.

Вторым шагом менеджера является определение основных направле-

ний и разработка конкретных мероприятий, увеличивающих шансы орга-

низации в конкурентной борьбе.

К первоочередным организационно-экономическим мероприятиям, повышающим устойчивость организации в условиях рыночной экономики, следует отнести: создание резервных денежных фондов, страхование ресурсов организации, диверсификацию профессиональной деятельности, заключение форвардных контрактов, разработку и внедрение новых технологий, маркетинговое сопровождение деятельности организации, совершенствование системы управления организацией (СУО).

В группе мероприятий с выраженной социально-психологической направленностью можно выделить: создание эффективной системы управления персоналом (СУП), непрерывное совершенствование основных процедур кадрового менеджмента (планирования и отбора персонала, подбора и расстановки, профессиональной ориентации, социализации и адаптации, подготовки, переподготовки, повышения и деловой карьеры, стимулирования и мотивации, оценки деловой активности кадров, управления конфликтами в организации), установление и поддержание деловых контактов на микро- (поставщики, клиенты, посредники, контактные аудитории) и макро- (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, политические и общественные организации) уровнях.

Подробнее см.: 1, 2, 6, 7.

ТЕМА 14 ЗАКОНРАЗВИТИЯ

Основные вопросы темы

1.Сущность и специфика закона развития.

2.Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне.

Закон развития (ЗР) гласит: «Каждая организация реализует собственный потенциал по мере прохождения всех этапов жизненного цикла и стремится достичь наибольшего суммарного эффекта». ЖЦ любой орга-

низации включает восемь этапов (графически их изображают в виде «шляпы», см. рис. 19): нечувствительность, или инкубация (Э1), внедрение, или выведение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7), ликвидация, или утилизация (Э8).

Тремя линиями на рисунке показаны возможные сценарии развития организации. Сплошная линия иллюстрирует «нормальную» стратегию, когда организация проходит все этапы жизненного цикла естественным образом, пунктирная линия отражает стратегию пролонгации жизненного цикла, при которой администрация стремится «отодвинуть» этап спада (Э6), «выжимая» имеющиеся ресурсы или внедряя различные ноу-хау, и, наконец, штриховая линия – стратегия «снятия сливок» и досрочного «крушения» организации

2. Закон развития, как и другие законы, имеет несколько типовых вариантов реализации на уровне предприятия. Рассмотрим их более подробно.

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗР. В случае, когда закон действует стихийно, администрация

и персонал успешной организации рискуют впасть в эйфорию, полагая, что

уних «все схвачено» и в дальнейшем ситуация не изменится. Забывая, хотя бы и на короткое время, о неотвратимых изменениях в рыночной среде («Все течет, все изменяется») и необходимости постоянного самосовершенствования, организация может быстро превратиться из «хищника» в «бумажного тигра», которого не будут опасаться не только «шакалы», но и

«травоядные». Более предприимчивые и жизнеспособные конкуренты переиграют «задремавшую» организацию, участь которой легко предугадать.

Второй вариант: руководитель знает о ЗР, а его подчиненные нет. Основным документом, свидетельствующим о наличии сознательно поставленных стратегических целей организации и тактических способах их достижения, является бизнес-план113. Его типовые элементы (вводная часть, анализ текущей ситуации и основных тенденций в отрасли, план маркетинга, производственный план, организационный план, оценка рисков, финансовый план) отражают состояние имеющихся ресурсов и рыночных возможностей организации, а успех организации будет определяться степенью доверия персонала своему руководителю, заинтересованностью коллектива в достижении поставленной цели, стилем управления.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗР, имеют представление о характере и особенностях его действия. Этот вариант считается наилучшим, и это понятно. Все сотрудники организации являются сплоченной командой, в которой каждый знает и умело выполняет возложенные на него обязанности. Руководитель подобен дирижеру симфонического оркестра, который ценит подчиненных за огромную работоспособность и высочайший профессионализм, а оркестранты-виртуозы, в свою очередь, воспринимают маэстро как первого (главного) виртуоза. «Индивидуализм – коллективизм – коллектив личностей» – такова схема формирования и развития современной организации.

Стремясь к пролонгации жизненного цикла самой организации и/или производимых ею товаров и услуг, менеджеры должны принять во внимание тот факт, что закон развития проявляется через взаимосвязь и взаимодействие нескольких основополагающих принципов: инерции, самозависимости, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Подробнее см.: 1–3, 7.

ТЕМА 15 ЗАКОНСИНЕРГИИ

Основные вопросы темы

1.Сущность и специфика закона синергии.

2.Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне.

1.«Почтенный» возраст, свидетельствующий о способности организации к самосохранению, а также количественные и качественные параметры ее развития определяются многочисленными и разнообразными факторами. При этом взаимодействие ресурсов организаций вызывает различный суммарный эффект: минимальный (отклоняющийся вверх или вниз

113 О назначении, структуре и содержании основных разделов бизнес-плана см., например: Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С. 422–434 (гл. 38).

−повышение физического, психического и нравственного здоровьясотрудников (регулярные спортивно-оздоровительные, культурные, развлекательные и благотворительные мероприятия);

−генерация всеми категориями персонала новых идей, направленных на повышение эффективности использования материальных, финансовых, информационно-технологических ресурсов, кадрового потенциала и управления;

−стремление работников к профессиональному (карьерному) росту и получению дополнительного образования;

−формирование и развитие корпоративной культуры, усиление лояльности персонала к руководителям.

2. На практике эффект синергии в чистом виде встречается достаточно редко. Это обусловлено динамизмом рыночных отношений и крайней исключительностью «выпадения» необходимой комбинации из трех основных сил (руководитель – подчиненные – внешние условия): оптимальной стратегии и тактики управления предприятием, высочайшего профессионализма и целеустремленности персонала организации, благоприятной внешней ситуации (положительная синергия), неэффективного управления предприятием и снижения авторитета руководства, деморализации персонала организации, негативных внешних условий (отрицательная синергия). Значительно чаще действие закона проявляется как серединное – между эмерджентностью и синергией.

Рассмотрим типовые варианты действия закона на уровне организации

вблагоприятных внешних условиях (стабильная политическая ситуация, экономический рост, эффективная социальная политика).

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗСи. В условиях стихийного действия закона организация может эффективно решать повседневные проблемы, применяя «обкатанные» временем методы и процедуры. Между тем пристрастие администрации действовать «по старинке» для удержания достигнутого может в будущем привести к отставанию в развитии. Приходящие в организацию выпускники вузов или специалисты, имеющие опыт работы в аналогичных фирмах, не могут в полной мере реализовать собственный потенциал из-за торможения со стороны администрации. «Новички» вынуждены работать вполсилы, так как более интенсивная и творческая работа не приветствуется ни руководителями (из опасения конкуренции), ни коллективом (исходя из «здравого» смысла).

Второй вариант: руководитель знает о ЗСи, а его подчиненные нет. В такой ситуации управляющие будут стремиться к тому, чтобы достичь максимально возможных результатов труда на основе эффективной реализации потенциала всех ресурсов организации: от привлечения в нее нужных специалистов, своевременного обновления оборудования и техноло-

гий до внедрения современных систем стимулирования персонала. Не понимая, зачем руководители инвестируют дополнительные средства, а также сталкиваясь с вливающимися в организацию «чужаками», «старожилы» могут оказывать противодействие любым инновациям.

Стремясь к преодолению когнитивного диссонанса (боязни нововведений), руководитель может попытаться выявить настроения и пожелания сотрудников (например, с помощью социометрического метода), чтобы учесть это в дальнейшем (скажем, в процессе реорганизации). Однако вместо того чтобы дать максимально полную и правдивую информацию о формальных и неформальных отношениях, сотрудники организации могут сорвать данное мероприятие, опасаясь преследования за критику и разрыва отношений с коллективом. Данный вариант следует признать наихудшим, поскольку он разобщает администрацию и работников, неизбежно приводя к снижению управляемости организацией.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗСи, имеют представление о характере и особенностях его действия. Этот вариант является наилучшим, ибо между администрацией и подчиненными устанавливаются отношения взаимного доверия, информирования о фактическом состоянии дел, поиска эффективных методов решения возникающих проблем.

Рассмотрим типовые варианты действия закона на уровне организации

в неблагоприятных внешних условиях (экономический спад, растущая безработица, несовершенная рыночная конкуренция – олигополия или монополия, неэффективная социальная политика).

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗСи. Умышленно или неумышленно игнорируя закон, бизнесмен или организация в неблагоприятных условиях внешней среды могут столкнуться с проблемой: казалось бы, все сделано правильно, а планируемый результат не достигнут.

Вписывая закон синергии в жизненный сценарий современного человека, необходимо принять во внимание по крайней мере три основополагающих фактора успеха: высочайший профессионализм (знания, навыки, умения), наличие необходимых связей и, наконец, определенные финансовые ресурсы (не столько для «покупки» какой-либо должности или чиновников, хотя российскую бюрократию и коррупцию нельзя игнорировать, а для того, чтобы наилучшим образом позиционировать себя на рынке трудовых ресурсов – от внешнего вида до начального капитала для открытия собственного бизнеса). Положительный синергетический эффект, создаваемый этими тремя силами даже в условиях неблагоприятной внешней среды (когда всё против человека), можно обозначить схематично в виде «треугольника успеха» (см. рис. 21).

Профессионализм

Рис. 21. Синергетический «треугольник успеха» личности

Второй вариант: руководитель знает о ЗСи, а его подчиненные нет. Выжимая из персонала все, на что способны сотрудники организации, и попутно обещая «золотые горы», администрация такого «предприятия» может внезапно объявить о своем банкротстве и исчезнуть, прихватив с собой значительные финансовые средства и паевые взносы вкладчиков. В условиях вседозволенности и бесконтрольности со стороны государства так до сих пор поступают в некоторых организациях (например, комплектуя строительные и иные бригады работников из числа мигрантов, а затем «забывая» оплатить их труд).

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗСи, имеют представление о характере и особенностях его действия. Этот вариант наилучший. Даже в исключительно неблагоприятных условиях команда подлинных мастеров может достичь невероятного успеха.

Подробнее см.: 1–3, 7.

ТЕМА 16

ЗАКОНИНФОРМИРОВАННОСТИ– УПОРЯДОЧЕННОСТИ

Основные вопросы темы

1.Сущность и специфика закона информированности – упорядоченности.

2.Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне.

1.Современная информационная эра предъявляет специфические требования и к гражданам, и к организациям, и к государствам. Сегодня очевидно, что жить в информационном обществе, не меняя своей сущности, если и дано, то немногим. Большинству же людей предъявлены лишь две альтернативы: стать органичной частью этого нового общества и носите-

лями его ценностей либо постепенно стать «второсортными» общественными элементами.

Закон информированности – упорядоченности (ЗИУ) гласит: «Каждая система (социальная или биологическая) стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения)». Другой вариант определения: «Любая социальная организация способна к выживанию в условиях обеспеченности полной оперативной достоверной

(надежной) и упорядоченной (структурированной) информацией»115.

Каждая организация должна стремиться к созданию, поддержанию и развитию собственной информационной системы, основными функциями которой являются: сбор, обработка и классификация, предоставление и распространение, хранение и уничтожение (при необходимости) информации. Кроме того, важной функцией информационной службы предприятия (организации) является развитие формальных и неформальных контактов с источниками информации (телевидение, радио, печать, Интернет, участие в выставках, презентациях и пр.).

Реализуя указанные функции, специалисты по информации концентрируют внимание на следующих ее характеристиках: периодичность, объем и насыщенность, достоверность, ценность, гриф (см. табл. 14).

Таблица 14

Основные параметры современной информации

Основные характеристики информации

Понимание сущности и специфики действия ЗИУ сегодня особенно актуально, учитывая преобразования во всех отраслях менеджмента (стратегическом, производственном, финансовом, кадровом, инновационном, сравнительном, внешнеэкономическом, внешнеторговом и др.), обусловленные тотальным внедрением новейших информационных технологий.

Информационная эра изменяет и развивает традиционные (классические) представления о товарно-денежных отношениях, вызывая к жизни новые формы организации. Электронная коммерция, электронная торговля, виртуальная организация, интернет-магазин – эти и другие термины прочно входят в повседневную жизнь делового человека и современных организаций. Оценивая роль и значение глобальных сетей связи для фор-

115 См.: Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учеб. пособие. С. 129.

мирования эффективной рыночной стратегии и тактики, специалисты определяют трехэтапный механизм «вхождения» современной организации в информационное пространство:

1)подключение одного из компьютеров организации к сети Интернет

исоздание собственной WEB-страницы для позиционирования фирмы и ее продукции, доступа к сетевой информации и пользования услугами электронной почты;

2)создание WEB-сайта на собственном сервере или на сервере провайдера Интернет для регистрации клиентов и организации индивидуальной работы с ними;

3)создание на собственном WEB-сервере электронного представительства организации с подключением к банковской системе электронных платежей.

Ивсе же, несмотря на кажущуюся неотвратимость и тотальность эры информатизации, ее значение не стоит преувеличивать.

2.Как отмечалось, закон информированности – упорядоченности является «фоновым», или законом «второго уровня», что, однако, не умаляет его роли и значения для внутрифирменного управления. Рассмотрим типовые варианты действия закона в современной организации.

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗИУ. В условиях стихийного действия закона трудовой коллектив может работать с информацией по-разному: накапливать ее по принципу «на всякий случай», пользоваться ненадежными источниками и слухами, ограничиваться фрагментарными (бессистемными) данными о каком-либо объекте или процессе. В результате такого обращения с информацией и руководитель, и персонал постепенно отказываются от научного прогнозирования и планирования своей деятельности, заменяя ее работой «с колес» (возникает проблема – ищем решение) или методом «устрашения» (выявление и наказание виновников, чтобы остальные боялись).

Второй вариант: руководитель знает о ЗИУ, а его подчиненные нет. Представители администрации формируют управленческую «вертикаль», тщательно дозируя информацию о положении дел в организации, состоянии микро- и макросреды лишь по мере необходимости и в части, касающейся подчиненных. Стремление к концентрации всей полноты информации и власти «наверху» и, соответственно, к искоренению игр в демократию может быть продиктовано различными факторами: боязнью конкуренции, недоверием подчиненным, низким уровнем профессионализма сотрудников, текучестью кадров. Инициативные действия персонала не поощряются (в организации действует жесткий принцип наказуемости инициативы), в результате между «верхами» и «низами» образуется пропасть. При этом первые убеждены в том, что незаменимых подчиненных не бы-

вает, и готовы это продемонстрировать в любой момент на практике, а вторые, не желая оказаться в «интересном» положении, начинают заблаговременно подыскивать место в другой организации либо примиряются с ролью безынициативных работников.

Оба варианта реализации закона не являются оптимальными: всякая «стихийность» и «волюнтаризм», отвергающие инициативу подчиненных, обедняют менеджмент и наносят организации серьезный ущерб.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗИУ, имеют представление о характере и особенностях его действия. Создавая и поддерживая в эффективном состоянии информационную подсистему организации, руководители стремятся не только повысить индивидуальную, групповую и общую производительность труда, но и улучшить морально-психологический климат в коллективе, сформировать команду единомышленников. Каждый работник и структурный элемент (отдел, служба, цех, участок, филиал) организации в рамках их полномочий и ответственности определяют основные источники информации, порядок информационного взаимодействия с коллегами, процедуры обсуждения и внедрения новых дей и технологий, действия в экстраординарных ситуациях.

Этот вариант реализации закона требует значительных финансовых и трудовых затрат, но одновременно является и самым желанным, ибо в большинстве случаев гарантирует организации долговременную эффективную деятельность в рыночных условиях.

Подробнее см.: 1, 3, 7.

ТЕМА 17 ЗАКОНЕДИНСТВААНАЛИЗАИСИНТЕЗА

Основные вопросы темы

1.Сущность и специфика закона анализа и синтеза.

2.Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне.

1.Прежде чем сформулировать очередной закон организации, необходимо уточнить исходные понятия. Анализ (греч. analysis – разложение, расчленение) – процедура мысленного или фактического деления целого (предмета, явления, процесса, отношения) на части (признаки, свойства, отношения) для глубинного изучения его составляющих, определения оптимального состава и улучшения элементов целого. Синтез (греч. synthesis

– соединение) – обратное действие, направленное на согласование и улучшение основных характеристик частей с последующим воссозданием из них целого.