Теория менеджмента ПКЛК бак 2013
.pdfПлан-конспект лекционного курса |
141 |
Немало интересных и продуктивных определений было дано российскими учеными. Организационная культура (ОК) – это:
1)набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры поведения и действий, которые передаются ин-
дивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения; (О.С. Виханский, А.И. Наумов)133;
2)система общепринятых в организации культурно-этических, мо-
ральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые
отличают данную организацию от других (А.И. Кочеткова)134;
3)совокупность связей, поддерживающая организационные отноше-
ния людей и основанная на формальных и неформальных правилах и нор-
мах деятельности (Э.А. Смирнов)135;
4)система норм, правил и ценностей, регламентирующая отношения между членами организации (С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина)136.
Чтобы эти и десятки иных определений не показались будущим и начинающим менеджерам какофонией, сделаем простое, но важное обобще-
ние: организационная культура (ОК) – это «душа» предприятия.
Атеперь попытаемся ответить на вопрос о ее составляющих. (И здесь мы сталкиваемся с тем, что «набор», «совокупность», «систему» трактуют по-разному.) Например, Т. Дил и А. Кеннеди указали пять элементов ОК (внешняя среда бизнеса; ценности, признанные сотрудниками и являющиеся «сердцем» культуры; герои; правила и ритуалы; культурная сеть, или среда для передачи элементов культуры), О.С. Виханский и А.И. Наумов – шесть (философия, определяющая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие (базовые) ценности, относящиеся к целям существования организации либо к средствам их достижения; нормы, разделяемые сотрудниками и устанавливающие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра» в организации; климат, существующий в организации и влияющий на атмосферу в ней и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами; поведенческие ритуалы, связанные с подготовкой и
проведением специальных мероприятий, использованием определенных выражений, знаков и т.п.)137, Э.А. Смирнов – семь (обычаи, традиции, вера
исимволика; индивидуальные и групповые интересы; сложившиеся особенности поведения персонала; стиль руководства; показатели удовлетво-
133Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.,
1995.
134Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. С. 34.
135Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. С. 212.
136Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учеб. пособие. С. 269.
137См.: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. С. 32–34.
142 |
Теория менеджмента |
ренности работников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников; перспектива развития)138.
Являясь важнейшим атрибутом современных предприятий (организаций), сложившаяся организационная культура позволяет реализовывать следующие внешние и внутренние функции:
•индивидуализации и популяризации фирмы на рынке;
•создания комфортных условий труда и благоприятной моральнопсихологической обстановки;
•повышения эффективности труда и инициативы работников;
•формирования «команд» (субкультур) и общей «команды»;
•адаптации и социализации новых сотрудников;
•сплочения и защиты персонала;
•индивидуального и коллективного развития персонала, членов их семей, родных и близких.
2.Приступая к анализу процесса развития корпоративной культуры, в нем следует выделить три ключевые процедуры: формирования, поддержания и совершенствования (изменения).
Формирование организационной культуры сводится главным образом
кустановлению определенного типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.
Нахождение консенсуса с внешним окружением и выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы обеспечивается благодаря декларированию миссии, целей, стратегии и тактики поведения, а также непосредственному взаимодействию с факторами макросреды (т.е. учету природных, экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, научно-технических явлений и тенденций общественного развития) и субъектами микросреды (поставщики, клиенты, посредники, конкуренты, контактные аудитории).
Проблема внутренней интеграции (поиска оптимальных способов организации профессиональной деятельности) решается по следующим основным направлениям:
•выбор концепции, языка и средств коммуникации;
•определение границ организации, критериев принадлежности к ней и выхода из нее;
•распределение властных полномочий и ответственности;
•установление формальных и неформальных правил общения;
•формирование системы стимулирования (мотивации) персонала;
138 См.: Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. С. 212.
План-конспект лекционного курса |
143 |
• конкретизация роли и значения корпоративной идеологии, символики, традиций и перспектив развития организации.
Исследование внешних и внутренних условий, влияющих на формирование организационной культуры, следует дополнить еще одной классификацией – «десяткой», введенной в научный оборот Е. Шайном:
Первичные факторы |
Вторичные факторы |
|
|
|
|
• точки концентрации внимания высшего |
• структура организации; |
|
руководства; |
• система передачи информации |
|
и организационные процедуры; |
||
• реакция руководства на критические |
||
• внешнее и внутреннее оформление |
||
ситуации в организации; |
||
офиса (помещений) организации; |
||
• отношение к работе и стиль поведения |
||
• истории и мифы о важных событиях |
||
руководителей; |
и персонах, игравших ключевые |
|
• система критериев для поощрения |
||
роли в жизни организации; |
||
сотрудников; |
||
• формализованные положения |
||
• критерии отбора, назначения, |
||
о философии существования |
||
продвижения и увольнения сотрудников |
||
организации |
||
|
|
Поддержание организационной культуры на требуемом уровне – не менее важная и сложная задача, чем ее создание. Бережно сохранить наследие предков, тиражируя испытанную временем «классику» для новых поколений и виртуозно соединяя ее с «модерном», – значит решить проблему «отцов и детей».
На основе изучения опыта успешных компаний американцы Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу о том, что наиболее эффективными слагаемыми организационной культуры являются:
•вера руководителей организации в свои действия;
•связь с потребителем;
•поощрение самостоятельности и предприимчивости;
•отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности труда;
•знание того, чем управляешь;
•соблюдение требования не выполнять незнакомую работу;
•простота структуры и немногочисленный аппарат управления;
•сочетание в управлении организацией гибкости и жесткости.
Врезультате многочисленных исследований ученые неоднократно подтверждали наличие положительной корреляции между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью, хотя при этом и расходились в оценках полученных значений.
Необходимость совершенствования организационной культуры очевидна. Подобно тому, как здоровый «как бык» человек, построенное «на
144 |
Теория менеджмента |
века» здание или швейцарский часовой механизм время от времени нуждаются в профилактическом осмотре, косметическом или капитальном ремонте, организационная культура периодически требует ревизии. Предпосылками, инициирующими такие действия, могут стать: кардинальные изменения во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы.
Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определенный тип культуры или смесь из нескольких типов139.
Подробнее см.: 4, 7.
ТЕМА 23 СУБЪЕКТЫОРГАНИЗАТОРСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Основные вопросы темы
1.Диалектика субъектно-объектных отношений в сфере управления.
2.Сущность и содержание основных стилей управленческой деятельности.
3.Специфика организаторской деятельности на внутрифирменном уровне.
1.Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Объект – управляемая подсистема, исполнитель распоряжений (человек или машина). Индивид, группа, трудовой коллектив, социальная общность, государство и даже человечество в целом являются одновременно субъектами управления, совершающими определенные действия, и объектами управления, испытывающими влияние таких действий. В этой связи уместно вспомнить категорический императив, сформулированный гениальным немецким философом Иммануилом Кантом (1724– 1804). Он предписывал каждому человеку действовать по правилу, относи-
тельно которого действующий мог бы хотеть, чтобы оно стало всеобщим законом140.
2. Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приемов и средств, используемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними име-
139См., например: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. С. 38–40; Культурология: Учеб. пособие / Сост. и отв. ред. А.А. Радугин. М.:
Центр, 1997. С. 78–82.
140В Новом Завете эта мысль звучит так: «Во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними». Евангелие от Матфея, 7:12.
План-конспект лекционного курса |
145 |
ется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчиненных сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за ее пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.
Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.
Одна из самых простых и распространенных классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – все, подчиненные – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»); демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации»; либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).
Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет существенное значение. Это становится ясный, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем.
Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из них (чаще – к авторитарному), обозначим основные достоинства и недостатки трех стилей.
|
|
Таблица 16 |
|
Преимущества и недостатки базовых стилей управления |
|||
Базовые стили |
Основные преимущества |
Основные недостатки |
|
управления |
и возможности |
и угрозы |
|
|
Экономия времени, определе- |
Подавление инициативы |
|
Авторитарный |
ние границ полномочий |
подчиненных, субъективизм |
|
и ответственности, жесткий |
и «мания величия» руководи- |
||
|
|||
|
контроль |
теля |
|
Демократический |
Коллективизм, поощрение |
Дополнительные временные |
|
инициативы и творчества, гар- |
затраты, низкий профессиона- |
||
|
моничное развитие персонала |
лизм отдельных сотрудников |
|
|
|
|
|
|
Делегирование полномочий, |
Снижение или потеря |
|
Либеральный |
предоставление дополнитель- |
управляемости, угроза |
|
ных прав и свобод подчинен- |
деградации или краха |
||
|
|||
|
ным, экономия средств |
организации |
|
|
|
|
146 |
Теория менеджмента |
Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management selfdevelopment. A guide for managers, organizations and institutions»141 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см.
табл. 17).
|
|
Таблица 17 |
|
Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)142 |
|||
|
|
|
|
Наименование |
Ситуация, в которой |
Искажения |
|
стиля |
рекомендуется применение |
стиля руководства |
|
|
|
|
|
|
Утверждение собственных |
Проявление агрессивности, |
|
Конфронтационный |
идей; желание выразить несо- |
нетерпимости, высокомерия; |
|
гласие; предложение конкрет- |
самовлюбленность руководи- |
||
|
|||
|
ных действий |
теля |
|
|
Оказание помощи и поддерж- |
Излишняя мягкость, некон- |
|
Поддерживающий |
ки; выслушивание собеседни- |
кретность и доверчивость; апа- |
|
|
ка; желание быть терпимым к |
тия и замкнутость |
|
|
другим |
||
|
|
||
|
Аргументация с помощью ссы- |
Излишнее теоретизирование; |
|
|
лок на соответствующие тео- |
обращение к литературе и спе- |
|
Теоретический |
рии; желание обобщить опыт; |
циалистам при решении любых |
|
|
сдача экзамена и иные |
проблем; убеждение, что |
|
|
«книжные» знания и мудрость |
||
|
«контрольные» процедуры |
||
|
являются синонимами |
||
|
|
||
|
Необходимость осуществления |
Прагматизм, рационализм, |
|
Практический |
внезапных (внеплановых) дей- |
склонность к импровизации; |
|
ствий; |
недооценка (игнорирование) |
||
|
принятие очевидных |
предварительного анализа; |
|
|
и осуществимых решений |
неспособность к обобщениям |
|
|
Необходимость разработки |
Создание планов, абсолютно |
|
Планирующий |
прогнозов, |
оторванных от реальной жиз- |
|
программ и планов развития; |
ни; увлечение анализом пер- |
||
|
определение целей организа- |
спектив вместо решения по- |
|
|
ции и требуемых ресурсов |
вседневных проблем |
|
|
Сравнение контрольных и ре- |
«Зацикливание» на прошлых |
|
|
альных параметров развития |
||
|
достижениях или неудачах; |
||
Оценивающий |
организации; необходимость |
||
эйфория по поводу настоящего |
|||
самооценки; определение тру- |
|||
|
или будущего – «все (будет) |
||
|
дового вклада подразделений и |
хорошо» |
|
|
сотрудников |
|
141На русском языке она вышла в свет под названием «Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: ИНФРА-М; Премьер, 1995.
142См.: Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: ИНФРА-
М; Премьер, 1995. С. 124, 125.
|
План-конспект лекционного курса |
147 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Любые ситуации: сочетание |
Убеждение руководителя в не- |
|
|
|
теории и практики, прошлого и |
зыблемости авторитета (ха- |
|
|
Интегрирующий |
настоящего опыта, централи- |
ризмы), собственной непо- |
|
|
зации и децентрализации, |
грешимости и наличии осно- |
|
|
|
|
формального и неформального; |
ваний «править» людьми; |
|
|
|
диагностика, профилактика |
пренебрежение руководителя к |
|
|
|
и урегулирование конфликтов |
интересам сотрудников |
|
Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».
Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выде-
ливший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих за-
даний143. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трех параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчиненные», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный144.
Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Ее авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное на открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жесткий контроль, стандарти-
зация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчиненных, оказание им помощи,
Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечественными учеными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приемы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы:
а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный;
в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)145.
Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных
143Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.
144См., например: Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. С. 476–478.
145Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2 кн. Кн. 1. М.: Издательско-консалтинговая компания «Де-
КА», 2002. С. 170–172.
148 |
Теория менеджмента |
для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приемов и способов деятельности146.
3. Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Еще более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утвержденные «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчиненными «на пальцах» и «с колес».
Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трех частей (разделов).
Впервой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.
Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.
Вкачестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.
Обязанности директора компании:
•организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;
•обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации
инорм международного права;
•организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;
•организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключенных договоров и иных соглашений;
•создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;
• осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнеры, клиенты, конкуренты и пр.);
146 См. подробнее: Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности «Организационная психология». 2-е изд. М.: Флинта; МПСИ, 2002. С. 536–539.
План-конспект лекционного курса |
149 |
•организовывать учет в компании и представлять отчетность соответствующим органам в порядке, определенном действующим законодательством и уставными документами компании.
Обязанности заместителя директора по производству:
•согласовывать свои действия с целями и задачами компании;
•организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;
•обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;
•организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающих новые изделия;
•обеспечивать соблюдение утвержденных стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядок использования;
•внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;
•обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.
Обязанности заместителя директора по маркетингу:
•согласовывать свои действия с целями и задачами компании;
•планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;
•организовывать и совершенствовать:
а) систему стимулирования и сбыта продукции; б) работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническо-
му обслуживанию выпускаемой продукции; в) долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование марке-
тингового комплекса и конкретных программ; г) систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинго-
вой информации; д) создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компа-
нии); ж)участие компании в специализированных международных, нацио-
нальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);
з) работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;
150 |
Теория менеджмента |
•разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приемов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);
•разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения те-
кущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках147.
В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, от-
ражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определенные действия (например, заместителю директора – исполнение прямых обязанностей директора или совмещение обязанностей в связи с отпуском или командировкой одного из представителей администрации).
Подробнее см.: 4, 7
ТЕМА 24 ПЕРСПЕКТИВЫРАЗВИТИЯОРГАНИЗАЦИОННОУПРАВЛЕНЧЕСКОЙМЫСЛИ ИСОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Основные вопросы темы
1.Актуальные проблемы развития мирового сообщества.
2.Основные направления развития теории организации.
3.Новейшие организационно-управленческие формы предприятий.
1.Наш современник без особого труда сможет назвать глобальные проблемы современности (ГПС), затрагивающие существование и развитие человечества в целом. В их числе: предотвращение мировой термоядерной войны и обеспечение мира для всех народов (проблема ядерного разоружения); преодоление разрыва в уровне социально-экономического развития между развитыми и развивающимися странами, устранение голода, нищеты и неграмотности; регулирование стремительного роста населения в развивающихся странах (демографическая проблема); предотвращение катастрофического загрязнения окружающей среды (экологическая проблема); обеспечение человечества необходимыми ресурсами – продовольствием, про-
мышленным сырьем, источниками энергии; предотвращение отрицательных последствий развития науки и техники (техногенная проблема)148.
Первые годы, прожитые человечеством в XXI в., со всей очевидностью продемонстрировали, что существенной и актуальной по-прежнему остается проблема неравномерности развития мирового сообщества.
147Перечень функциональных обязанностей должностных лиц составлен с использованием учебного пособия Э.А. Смирнова «Теория организации». С. 226–229.
148См.: БЭС. С. 286.