Учебный материал / Кафедра экономики и менеджмента / Экономика организации, предприятия. Курс лекций

Оборачиваемостью оборотных средств - продолжительность полного кругооборота средств с момента их приобретения (покупки сырья, материалов, топлива и т. п.) до выхода и реализации готовой продукции с зачислением выручки на счет предприятия.

Показатели оборачиваемости оборотных средств:

1.длительность одного оборота (дн);

2.коэффициент оборачиваемости;

3.коэффициент загрузки ОС.

Длительность одного оборота оборотных средств в днях (Доб) показывает, за какой срок к предприятию возвращаются средства в виде выручки от реализации продукции.

Доб = Т / Коб где Т - количество дней в отчетном периоде; Коб – коэффициент оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает количество оборотов ОС за определенный период:

Коб = РП / ОСсг РП – объем реализованной продукции; ОСсг – среднегодовая стоимость ОС.

Уменьшение длительности одного оборота, а, следовательно, увеличение коэффициента оборачиваемости, свидетельствует об улучшении использования ОС.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы, благодаря чему можно увеличить объем производства без дополнительного финансирования, а высвобождающиеся средства использовать в соответствии с потребностями предприятия.

Ускорение оборачиваемости ОС может быть достигнуто ЗА СЧЕТ:

1.в заготовительной сфере за счет сокращения интервалов между поставками материальных ресурсов, расчет и выбор оптимального размера закупаемой партии материальных ресурсов, механизация-автоматизация погрузо-разгрузочных и складских работ, экономически-обоснованные нормы запаса…

2.в сфере производства за счет уменьшения длительности производственного цикла.

3.в сфере обращения – своевременная отгрузка и реализация продукции, уменьшение

остатков нереализованной продукции на складах предприятия, своевременная оплата покупателями за отгруженную продукцию.

Коэффициент загрузки оборотных средств – показывает, сколько ОС приходится на 1 рубль реализованной продукции (обратный коэффициенту оборачиваемости)

Кзагр = ОСсг / РП= 1/Коб Данный показатель характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на 1 р. выручки

от реализации продукции.

Уровень использования ОС характеризует коэффициент использования материала:

Кисп= Чм/Нм

Чм – чистый расход материала, Нм –норма расхода материала.

Нм = Чм + От + Опр

От – технологические отходы; Опр – прочие отходы.

Относительное высвобождение оборотных средств:

ОС РП1 * ( Доб0 Доб1 )

Т

Раздел III Функционирование предприятия

Тема: Система планирования деятельности предприятия.

План:

1.Система планирования: сущность, цели, функции, этапы. 2 .Долгосрочное (стратегическое) планирование. 3.Краткосрочное (тактическое) планирование.

4. Бизнес-планирование.

5.Структура бизнес-плана: характеристика основных разделов

1.Система планирования: сущность, цели, функции, этапы.

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1)Принцип обоснованности целей и задач предприятия.

При этом выделяют цели:

хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

-социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2)Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3)Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4)Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5)Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6)Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Процесс внутрипроизводственного планирования включает:

формирование общих целей (стратегии) развития предприятия;

определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;

установление путей и средств их достижения;

обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения; контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых

показателей с фактическими.

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

•делает возможной подготовку предприятия к использованию благоприятных условий;

•дифференцирует возникающие производственно-хозяйственные и финансовоэкономические проблемы;

•улучшает координацию действий подразделений предприятия;

•создает предпосылки для повышения профессиональной подготовки специалистов;

•способствует более рациональному распределению имеющихся ресурсов;

•увеличивает возможности обеспечения предприятия необходимой информацией;

•усиливает контролирующие функции внутри предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Взависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения

вноменклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

Впланировании используются следующие основные методы:

а) нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов; б) балансовый - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с

источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов; в) метод экспертных оценок заключается в том, что эксперты соответствующей области

независимо друг от друга дают предложения, на основе которых создают единый вариант плана и передают его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию (метод Дельфи).

г) экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период; д) интерполяции - предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет

промежуточные плановые показатели; е) факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

ж) матричный - путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;

з) экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

2 .Долгосрочное (стратегическое) планирование.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования: - организационная структура - производственные мощности - капитальные вложения - потребности в финансовых средствах - исследования и разработки - доля рынка и так далее.

В целом работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

Рассмотрим некоторые из объектов долгосрочного планирования. Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать: - оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой; - охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев.

Командная и информационная система не должна быть громоздкой; - обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправление; Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных

отделений - заводоуправление; Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных

групп - администрация производственных отделений - заводоуправление. Производственные мощности.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

_Капитальные вложения Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала.

Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят: - дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования; - обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности; - усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

_Финансовые ресурсы.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной

причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

3.Краткосрочное (тактическое) планирование.

Планы предприятия включают следующие основные разделы:

1)маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;

2)производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;

3)план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;

4)план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

5)план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей;

6)план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;

7)план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;

8)финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;

9)план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;

10)план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.

Показатели, применяемые в планирования и, подразделяются:

§ по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные; § по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость);

§ по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).

Оперативное планирование - это детальная разработка планов предприятия и его подразделений. Оно соединяет:

1)Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

2)Диспетчеризацию, обеспечивающую:

-сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

-организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества.

Различают:

межцеховое оперативное планирование, обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;

внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного

рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;

ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;

ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами. Оперативное планирование

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

-производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

оперативных заданий этим подразделениям; планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

4. Бизнес-планирование.

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Назначение бизнес-плана - помочь предпринимателям оценить свои возможности, выявить емкость и перспективы будущего рынка, оценить необходимые затраты и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет реализовать продукцию или услуги (для определения потенциальной прибыльности задуманного дела), убедить возможного инвестора в привлекательности выбранной деятельности, обнаружить возможные трудности в первые годы работы предприятия, рассчитать по оценочным показателям прибыльность или убыточность данной деятельности, установить возможные контакты с контрагентами.

Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 — 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий.

В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий предприятия.

Всостав бизнес-плана входят: титульный лист, содержание, описательная часть бизнесплана, приложения, справочные и иные материалы, подтверждающие исходные данные.

На титульном листе указываются названия инвестиционного проекта (далее - проект), организации - инициатора проекта (инвестора), организации - разработчика бизнес-плана, утверждающие подписи руководителей организации - инициатора проекта (инвестора) и организации-разработчика бизнес-плана, заверенные печатью, согласующая подпись руководителя (его заместителя) органа управления, в ведении которого находится (в состав которого входит) организация - инициатор проекта, заверенная печатью, дата утверждения (согласования) бизнесплана, требования конфиденциальности документа.

Всодержании указываются названия основных разделов и подразделов бизнес-плана, его приложений, а также даются ссылки на страницы.

•главные цели и задачи перспективного развития (выпуск новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции, увеличение объемов производства, улучшение условий труда, экономия ресурсов, замена основных средств, внедрение новых и высоких технологий, импортозамещение и иные цели);

•актуальность и новизна предлагаемого проекта;

•соответствие имеющихся производственных мощностей прогнозируемым объемам производственной программы;

•обоснование потребности в дополнительных, необходимых для выполнения производственной программы производственных мощностях на перспективу, способ их создания (строительство, покупка, аренда);

•необходимость остановки действующего производства (отдельных участков) на период реконструкции;

•перечень и обоснование требуемого оборудования и технологий с учетом достигнутого научного и технического уровня, требований международных стандартов качества и надежности, а также планируемых к выпуску объемов производства продукции и ее потребительских характеристик;

•обоснование объема инвестиционных затрат, необходимых для подготовки и организации производства;

•оценка обеспеченности имеющихся и создаваемых производственных площадей инженерными коммуникациями;

•обоснование выбора поставщиков оборудования, основанное на сравнительных технических характеристиках оборудования ведущих производителей и условиях его поставки, условия послепродажного обслуживания, гарантий и цены;

•информация о наличии контрактных и предконтрактных договоров на поставку оборудования и проведении (намерении проведения) тендера, об условиях и о сроках поставки, монтажа и наладки оборудования;

•экологическая оценка проекта - анализ воздействия будущего производства на окружающую среду, объемы отходов, предполагаемые места их утилизации, переработки;

•стадии проработки основных этапов проекта (проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ, разработка рабочей документации, внедрение международной системы качества, аттестация производств в соответствии с международными требованиями, сертификация продукции);

•конкретные мероприятия по достижению заданных целей;

•обоснование собственных источников финансирования проекта (амортизация, чистая прибыль, продажа основных средств, акций, прочие источники), которые могут быть использованы на начальном этапе его реализации;

•потребность в долгосрочных кредитах, займах и других привлекаемых финансовых средствах на капитальные вложения по проекту.

"ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ"

В данном разделе представляется информация о продукции, которая будет производиться организацией:

область применения;

основные характеристики (потребительские, функциональные, прочие характеристики продукции);

контроль качества;

соответствие международным и национальным стандартам качества;

обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания;

наличие патентов, лицензий, сертификатов;

новизна технических и технологических решений, потребительских свойств.

Приводится план мероприятий по усовершенствованию продукции с целью повышения ее конкурентоспособности, в котором необходимо отразить следующие вопросы:

•крупные предполагаемые проблемы в освоении продукции и подходы к их решению;

•обоснование предложений по разработке новых видов (модификаций) продукции, совершенствованию упаковки;

•обоснование предложений по разработке (приобретению) прогрессивных технологических процессов, оборудования;

•намерения и предложения по доведению качества продукции до международных требований и ее сертификации.

"АНАЛИЗ РЫНКОВ СБЫТА. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА"

В данном разделе излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции, основанные на анализе рынков сбыта и выработке стратегии маркетинга.

Анализ рынков должен включать:

общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт продукции организации, оценку их емкости, в том числе свободной;

долю организации на разных рынках;

динамику развития рынков за последние 3 - 5 лет и прогноз тенденций их изменения;

основные факторы, влияющие на изменение рынков;

основные требования потребителей к продукции;

оценка возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции - технический уровень, цена, уровень качества;

технологическое и финансовое состояние конкурирующих организаций и степень их влияния на рынок данной продукции;

преимущества организации перед конкурентами.

Обоснование стратегии маркетинга приводится в отдельном подразделе, в котором отражаются:

стратегия сбыта (нацеленная на увеличение доли рынка, расширение существующего рынка, продвижение на новые рынки и иное);

расчет и обоснование цены с учетом действующего законодательства, в том числе предоставляемых налоговых льгот, дотаций и иных преференций, политики регулирования цен на государственном уровне, а также сегменте рынка;

для продукции, которую планируется реализовывать на внешних рынках, при обосновании цены учитываются льготы, ограничения (квоты) и требования, устанавливаемые странойимпортером;

обоснование стратегии ценообразования (сравнение с ценой конкурентов, а также свойств продукции - новизны, качества и иных);

тактика по реализации продукции на конкретном сегменте рынка (собственная торговая сеть, торговые представительства, посредники, дистрибьюторы, иные способы реализации продукции);

политика по сервисному обслуживанию (организацией на месте, ремонтными мастерскими, сервисными центрами и другими видами сервисного обслуживания) с указанием затрат на организацию обслуживания и доходов (убытков) от такого вида деятельности;

оценка изменения объемов реализации продукции в перспективе;

затраты на маркетинг и рекламу;

план мероприятий по продвижению продукции на рынки, включая основные этапы его реализации.

"ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН"

Производственный план разрабатывается на срок реализации проекта (горизонт расчета). Данный раздел должен состоять из следующих подразделов:

программы производства и реализации продукции;

материально-технического обеспечения;

затрат на производство и реализацию продукции.