4. Проблемы и ключевые элементы оценки конкурентной позиции компа­нии.

Конкурентоспособность фирмы может быть определена как её конкурентное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за её пределами.

Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к этой же отрасли, либо фирм выпускающих товары-заменители. Конкурентоспособность можно выявить только в сравнении этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы – понятие относительное, так как в рамках региональной отраслевой группы фирма может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или сегмента – нет.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Основные проблемы следующие:

1. Выбор базовых объектов для сравнения (выбор лидера в отрасли в стране и за её пределами); Параметры определения фирмы-лидера, чтобы сравнение с ней было корректным:

• соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с её помощью;

• соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

• соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Когда деятельность связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность может быть оценена показателем рентабельности. Однако, на этапах зарождения или роста, фирма может ставить перед собой цель деятельности по принципу безубыточности (основная цель – завоевать рынок). Однако некоторые фирмы и в этих условиях могут быть более конкурентоспособны, за счёт "предпринимательского ресурса", который оценить трудно. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, но может быть привлечение покупателей или формироваться благоприятный образ фирмы в глазах потребителей или групп влияния. Это своеобразный "трамплин", для получения прибыли в долговременной перспективе. Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должно оцениваться за длительный период, в течении которого могут быть достигнуты стратегические (а не тактические) цели фирмы.

3. Возможность "сканирования" (слежения) рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие информации о конкурентах может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о преимуществе над конкурентами. Представление о силе или слабости фирмы и её конкурентной позиции можно получить с помощью матрицы стратегических ресурсов.

Конкурентоспособность фирмы зависит от макро и микро факторов среды, сформировавшейся в рамках той или иной страны. Почему среда, создаваемая в той или иной стране благоприятна для проявления и поддержания конкурентного преимущества фирмы объясняется с помощью "Национального ромба", или "Брильянта", разработанного М.Портером и дополненного другими исследователями.

Рассматривая конкурентоспособность страны через показатели международной конкурентоспособности не отдельных ее фирм, а кластеров М. Портер обосновал, что конкурентоспособные отрасли не могут распространяться равномерно в национальной экономике, и разработал систему детерминант конкурентного преимущества стран, получившую название "Конкурентный ромб". К числу основных групп преимуществ выделенных в модели "Diamond" относятся:

- факторные условия: людские и природные ресурсы, научно-информационный потенциал, капитал, инфраструктура, в том числе факторы качества жизни, т.е. факторы, которые нужны для успешной конкуренции в данной отрасли;

- условия внутреннего спроса: качество спроса, соответствие тенденциям развития спроса на мировом рынке, развитие объема спроса;

- родственные и поддерживающие отрасли: сферы поступления сырья и полуфабрикатов, сферы поступления оборудования, сферы использования сырья, оборудования, технологий;

- стратегия фирмы, её структура и конкуренты: цели, стратегии, способы организации, менеджмент фирм, внутриотраслевая конкуренция.

Системная природа "ромба" способствует созданию кластеров национальных конкурентоспособных отраслей. Детерминанты, каждый в отдельности и все вместе как система, создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны. Кроме того, существуют две дополнительные переменные: случайные события (то есть те, которые руководство фирм не может контролировать) и государственная политика. Детерминанты национальной конкурентоспособности представляют собой комплексную систему, которая находится в состоянии развития: один детерминант постоянно воздействует на другой. Поддержание конкурентоспособности в отрасли на высоком уровне является результатом «самоусиливающегося» взаимодействия преимуществ сразу в нескольких областях, что определяет среду, которую иностранным конкурентам будет трудно воссоздать. Для превращения ромба в систему особенно большое значение имеют два элемента: внутренняя конкуренция и концентрация промышленности в одном географическом регионе. В настоящее время предпринимаются попытки дополнить существующий конкурентный ромб: финские экономисты на основании проведённых исследований добавили блок «Международная деловая активность», в качестве третьей внешней силы, учитывающей глобальные экономические процессы.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества можно оценивать относительно соответствующей базы (напомнить о требованиях, предъявляемых к базисной фирмой, с которой проводится сравнение). Если соблюдаются эти условия, уровень конкурентного преимущества фирмы может быть оценен как отношение рентабельности производства этой фирмой к аналогичному показателю фирмы-лидера, исчисленного за долговременную, стратегическую перспективу.

Оценить конкурентное преимущество отрасли с помощью количественных показателей – сложней, особенно если учесть, что само понятие отрасли и её границ весьма неопределённо. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достаточно полную идентичность сопоставляемых объектов. В этом случае идёт речь об сопоставлении уровня конкурентоспособности крупных образований (кластеров) фирм, обладающих идентичными параметрами. Тогда уровень конкурентного преимущества одной группы таких фирм над другой м.б. оценен отношением значений производительности труда, достигнутых в рамках этого кластера за длительный период, при условии установления качества удовлетворения потребностей покупателей продукции (широта, гармоничность, глубина товарного ассортимента; сроки, оперативность, степень актуальности удовлетворяемых потребностей; соответствие уровня цени и уровня дохода потребителей; уровень предпродажного и послепродажного обслуживания).

Высокий уровень конкурентного преимущества фирмы, отрас­ли или страны в целом сохраняется в том случае, если его источники постоянно расширяются и совершенствуются. Однако сохранение конкурентного преимущества сопряжено с выявлением и отражением многочисленных угроз, возникающих в разных детерминантах.

Основными причинами утраты конкурентоспособности явля­ются:

• ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, ухудшение научно-технической базы, возрастание издержек производства и т. п.);

• утрата местными покупателями своей требовательности по сравнению с иностранными покупателями (потеря давления со сто­роны передовых местных потребителей-новаторов и суперноваторов);

• технологические изменения, ведущие к возникновению не­преодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддержи­вающих отраслей (например, необходимость изыскания и использо­вания нетрадиционных источников энергии, необходимость конвер­сии производства и т. п.);

• цели компании, ограничивающие темпы инвестиций (например, политика «снятия сливок»; нежелание перемен из-за боязни утраты высоких доходов; политика «быстрой компенсации затрат» и т. п.);

• утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревание системы управления фирмой, моральный и физический износ оборудования, устаревание знаний и умений персонала и т. п.);

• ослабление внутренней конкуренции (стремление к олигопо­лии, усиление монополизма, правительственные субсидии отдель­ным фирмам и т. д.).

Процесс упадка начинается с какого-либо начального импульса в одном или нескольких детерминантах «национального ромба». На­пример, утрата конкуренции ведет к снижению уровня национальных поставщиков и покупателей, так как уменьшается давление со сто­роны покупателей; повышаются цены на производственные ресурсы; замедляется развитие технологии у поставщиков; падают темпы ин­вестиционных процессов или же они движутся не в тех направлениях, которые наиболее актуальны. Упадок происходит в результате дейст­вия детерминантов в «обратном направлении», то есть в направлении, противоположном тому, в котором создавалось конкурентное пре­имущество.

В связи с этим необходимо ввести понятие жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы (ЖЦКПФ).

Как и всякое другое явление, КПФ не может существовать вечно. Это объясняется постоянным изменением конъюнктуры рынка, из­менениями, происходящими в детерминантах «национального ром­ба», моральным и физическим старением элементов стратегического потенциала фирмы. Ввиду того, что все эти изменения вероятнее всего не могут происходить одновременно, уровни КПФ в разные моменты времени будут различны. Продолжительность ЖЦКПФ для разных фирм и стран будет также разной. Однако характер кривой, описывающей ЖЦКПФ примерно один и тот же для фирм, функци­онирующих в устоявшихся условиях деятельности. Назовем такой цикл по аналогии с жизненным циклом товара традиционным (СЛАЙД). Возможны и другие виды ЖЦКПФ, обусловленные раз­личными, в том числе и форсмажорными обстоятельствами, склады­вающимися в стране и за рубежом, в различных секторах экономики или в самих фирмах.

Таким образом, можно заключить, что конкурентное преимуще­ство той или иной фирмы не может быть поддержано без постоянного совершенствования всех детерминантов «национального ромба». Учитывая это, каждая фирма должна постоянно поддерживать на вы­соком уровне свой стратегический потенциал, чтобы иметь возмож­ность, систематически анализируя макро- и микроэкономическую ситуацию в стране, достигать необходимого конкурентного статуса, то есть положения (позиции) в отрасли, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

Известны разные подходы к определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы (КСФ). И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса как позицию фирмы в конкуренции, как свое­образный измеритель положения фирмы на рынке. В этом смысле КСФ используется в так называемой матрице «Мак-Кинзи» (СЛАЙД) для оп­ределения сравнительных конкурентных позиций фирмы при фор­мировании стратегических задач фирмы.

Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке М. Е. Портера, поскольку и тот, и Другой полагают, что необходимо определять соотношение фактической и базовой продуктивности ис­пользования ресурсов фирмы. Однако М. Е. Портер не уточняет по­казателя продуктивности. В отличие от М. Е. Портера, И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность стратегических капи­тальных вложений, откорректированную на степень «оптимальности» стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателя КСФ:

КСФ = (I_F-I_k)/(I_o-I_k) x S_f/S_o x C_f/C_o

где if — уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

ik — кри­тическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе при­былей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода

1о — точка оптималь­ного объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

sf, So — соответственно действую­щая и «оптимальная» стратегия фирмы;

cf, Со — соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Показатели sf/sq и cf/co могут оцениваться, по мысли И. Ансофа ­как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от О до 1) степени соответствия факторов действующей стратегии или имеющихся возможностей факторам оптимальной стратегии или оп­тимальным возможностям. Для определения факторов стратегий и Факторов возможностей И. Ансоффом предлагаются наборы типовых Факторов и характер их влияния на рост объемов производства и Рентабельность фирмы.

Если КСФ = 1, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных.

Если хотя бы один из показателей (составляющих) КСФ равен нулю фирма не получит прибыли. Предлагаются следующие градации КСФ:

0 < КСФ ≤ 0,4 — слабая позиция;

0,5 < КСФ ≤ 0,7 — средняя позиция;

0,8 < КСФ ≤ 1,0 — сильная позиция.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продукции;

– роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

– качество производства;

– высокая фондоотдача;

– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

– обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

– возможность доходов в розничной торговле;

– собственная торговая сеть компании;

– быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

– удобный, доступный сервис и техобслуживание;

– точное удовлетворение покупательских запросов;

– широта диапазона товаров;

– коммерческое искусство;

– притягательные дизайн и упаковка;

– гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

– выдающиеся таланты;

– «ноу-хау» в контроле качества;

– эксперты в области проектирования;

– эксперты в области технологии;

– способность к точной ясной рекламе;

– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

– первоклассные информационные системы;

– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

– благоприятный имидж и репутация;

– осознание себя, как лидера;

– удобное расположение;

– приятное, вежливое обслуживание;

– доступ к финансовому капиталу;

– патентная защита;

– общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.