2. Опре­деление сильных и слабых сторон предприятия. Учет и оценка риска внешних угроз и возможностей.

Для характеристики потенциала организации анализируются её сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически-важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно конкурентов или заданных нормативов).

В настоящее время наиболее популярным ком­плексным методом стратегического анализа в зарубежных и оте­чественных академических кругах является метод SWOT анализа.

Впервые понятие SWOT − силы (Strengths), слабости (Weak­nesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) озвучил профессор К. Эндривс в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики. Сначала SWOT анализ предназначался для систематизации и структурирования знаний о текущей ситуации и возможных тен­денциях развития. Позднее SWOT анализ получил развитие, и были разработаны технология анализа и стратегий.

Выявление сильных и слабых сторон начинают с анализа сильных и слабых сторон бизнес-единиц, а затем сводят воедино (если это возможно и целесообразно). Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Метод SWOT анализа принято относить к числу основополага­ющих методов стратегического анализа, который используется:

- для идентификации и оценки степени воздействия, а также исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения предприятия и внутренних факторов, действующих на предприятии;

- для синтеза и интерпретации различных факторов с целью уста­новления позиции предприятия и выработки стратегии предприя­тия.

В основе метода SWOT лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое − о положении внутренней среды предприятия.

Двухсторонняя направленность воздействий при анализе при­вела к появлению в специальной литературе и в практической дея­тельности двух подходов к формированию стратегии предприятия:

• подход, направленный изнутри предприятия вовне − SWOT;

• подход, направленный извне предприятия вовнутрь − TOWS.

Данные подходы взаимно дополняют друг друга, и в каждом из них после проведения группировки внешних и внутренних факто­ров по двум направлениям (позитивные и негативные) получим следующие наборы факторов:

• позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

• негативные внутренние факторы, которые связаны со слабы­ми сторонами предприятия;

• позитивные внешние факторы, которые представляют шан­сы и возможности предприятия;

• негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах для предприятия.

Управленческие цели традиционного SW / SWOT-подхода (т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации) очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, – ликвидировать.

Рассмотрим последовательность шагов при проведении страте­гического анализа на основе метода SWOT.

SWOT анализ включает следующие этапы:

Шаг 1. Определение объекта SWOT анализа.

Шаг 2. Анализ внутренней среды и деятельности объекта на рынке на предмет выявления сильных и слабых сторон.

Шаг 3. Анализ внешней среды (микро- и макро-) на предмет вы­явления возможностей и угроз для объекта исследования.

Шаг 4. Сопоставительный анализ объекта на основе качествен­ных и количественных оценок.

Шаг 5. Определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

Преимуществами SWOT анализа являются следующие: систе­матизация информации о предприятии и его внешней среде, интег­рация качественного и количественного подхода анализа, нагляд­ность и прозрачность анализа, формализованная методика анализа, подготовка информации для принятия стратегических решений. Однако для получения эффективных результатов при исполь­зовании SWOT анализа следует также учитывать ограничения и особенности данного метода: требования к первичной информации (полнота, актуальность, релевантность, достоверность), использо­вание экспертных оценок (опасность субъективности, недостаточ­ной компетентности), опасность излишнего увлечения формаль­ной методикой (количественный анализ) в ущерб качественному анализу, акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров и фак­торов, что необходимо для подробного анализа предприятия и его среды.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Полученные факторы могут быть представлены в виде матри­цы:

Влияние	Факторы
	Внутренние	Внешние
Позитивное	Сильные стороны (S)	Шансы и возможности (O)
Негативное	Слабые стороны (W)	Угрозы (T)

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

– использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

– какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

На основе СВОТ анализа можно дать следующие рекомендации:

Поле I — наиболее благоприятная ситуация, для которой реко­мендуется стратегия «макси—макси». Предприятие характеризует­ся преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда от­личается широким спектром новых возможностей при отсутствии уг­роз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения ры­ночной доли, диверсификации продуктов и введения на рынок все­возможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволя­ет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рента­бельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.

Поле II — хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией яв­ляется стратегия «мини—макси». Предприятие, несмотря на пре­обладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней сре­де и должно стремиться к выборочному улучшению своей конку­рентной позиции, а также к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон пос­редством улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Поле III — неблагоприятная ситуация, при которой предпри­ятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде, а рекомендуе­мой в данном случае является стратегия «макси—мини». В этой ситуации предприятие используя имеющиеся сильные стороны должно преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осущес­твлять поиск благоприятной ниши и, а также проводить меропри­ятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле IV — наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини—мини», заключающаяся в постепенном умень­шении активности и постепенном уходе из данной сферы деятель­ности. Таким образом предприятие может избежать возможных убытков и потерь, поскольку, будучи в трудной внутренней ситуа­ции, оно не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешней среды. Возможным вари­антом действий является принятие более рискованных решений, например, привлечение капитала посредством эмиссии, получение банковского кредита или объединение с предприятием, обладаю­щим прочной позицией на рынке.

При SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подходе остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная). Следовательно, SNW-подход – это значимое развитие SW / SWOT-подхода.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.