3.5. Методы планирования персонала.

Качественное и количественное планирование персонала различаются по методам, которые применяются при планировании.

При количественном планированиив основном используют балансовые, нормативные и статистические методы.

Балансовые методыосновываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в организации. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала ,либо на основе его сокращения. Если же ресурсы имеются в избытке, приходится расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.

Балансовый метод представляет двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распреде­ле­ние. В основе такого рода таблиц лежит балансовое управление: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потреб­ле­ния и продажи на сторону) и остатка на конец периода. Однако равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью состав­ле­­ния балансов. Важную роль играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источни­ков, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осу­щес­т­вля­­ется с учетом необходимости обеспечить выполнение производст­вен­­ных заданий, обязательств, создать резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Схема баланса, представленная в таблице 1 , имеет самый общий характер:

Таблица 1.

Принципиальная схема планового баланса квалифицированных рабочих

Профес­сии (профес­сио­наль­ные группы)	Численность		Дополни­тель­ная пот­реб­­­ность на изме­не­ние объе­ма произ­водст­ва и уров­ня производи­­тель­нос­ти труда (гр3-гр2)	Дополнительная потребность		Общая дополни­тель­ная потреб­ность в рабочих (гр4+гр5+гр6)	Источники удовлетворения потребности в рабочих
	На нач­ало плано­вого периода	На конец плано­вого периода		На замену выбывших по уважительным причинам1	В связи с текучестью		Подготовка в ПТУ	Перепод­го­товка собствен­ных рабочих	Набор со стороны2
1 В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т.п. 2 Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования (гр10=гр7-гр8-гр9)

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет комплексный документ, определяющий потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий на конкретный период, источники удовлетворения этой потребности, формы и методы необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенство­ва­ния производства и развития организации. В связи с этим служба организации труда определяет потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии, намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации, организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планированиясостоит в том, что основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) закладываются нормы затрат различных ресурсов (в данном случае-трудовых) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и т.п.) .

К нормам труда относятся нормы времени, выработки, обслуживания, численности . Они устанавливаются для работников в соответствии с достиг­ну­тым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применять­ся укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рацио­на­ли­зации рабочих мест, внедрения новой технологии, техники, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производи­тель­ности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназна­ченные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовлен­ны­ми работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

При применении статистических методовдля прогноза привлекаются значения прошлого, а также глобальные будущие величины. Основной предпосылкой для применения статистического метода является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоян­ные величины влияния. Статистический метод устанавливает зависи­мость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая зависимость двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступления события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения систем уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает выбрать по заданному критерию наиболее подходящий вариант функциони­ро­ва­­ния или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего наиболее полно обслужить всех клиентов и сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Коэффициенты и темпы изменения. Этот метод количественного планирования персонала базируется на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда – один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количественной потребности в персонале. Величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по следующему принципу:

Х (оборот)

У (занятые)

Производительность труда =

Связанными с планированием персонала коэффициентами также являются уровень текучести, уровень обеспечения, уровень заболеваний.

При качественном планировании персоналавыделяются следующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из мнения эксперта, образуются цели планирования. Экспертами являются либо специализированные в планирование персонала люди – опытные консультанты профессиональных отделов, либо начальники.

Метод групповых оценок. При использовании этого метода качественного планирования персонала из различных людей образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод мозговой атаки.

Метод Дельфивключает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях.

И аналитический метод, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток – он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор того или иного метода зависит от конкретных условий и особенностей организации: от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, каковы затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистических тенденциях ответов и т.п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах.

Краткосрочное (текущее) планирование персонала распространяется на период не более одного года. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные планы, составляемые на срок до одного месяца.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеют место планы, которые приходятся на временной интервал от одного до трех-пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала включает все планы, которые учитываются во временном промежутке более пяти лет (максимум до 10 лет).

Если стратегический план определяет главные цели планирования на 10-15 лет вперед, долговременный – нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службы управления персоналом. Текущие планы имеют детальный характер.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором, развитием, высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования персонала является своевременное и квалифицированное обновление состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся по потребности в смене и принятии на работу. Стратегическое (долгосрочное) планирование имеет особенно далеко идущие цели. С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределен­ности , отрицательным образом влияющие на точность кадрового планиро­ва­ния. Организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых случаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснован­ных с точки зрения обеспеченности человеческими ресурсами, иначе они рискуют большими потерями.

Выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами, так и особенностями подготовки различных категорий персонала и накопления опыта для выполнения производственных задач в конкретно указанное время.

В таблице 2 представлены отличительные черты стратегического, тактического и оперативного планирования персонала.

Таблица 2.

Отличительные признаки видов кадрового планирования

Признаки	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Параметры решения и стоимостные предпосылки	Очень высокие	Небольшие	Маленькие
Степень структурирования планирования	Низкая	Низкая	Высокая
Степень деталирования рассматриваемых величин влияния	Глобальная	Средняя	Детализированная
Горизонт планирования	Более 5 лет	От 1 до 5 лет	Менее 1 года
Компетенция планирования	Преимущественно верхнее руководящее звено	Преимущественно среднее руководящее звено	Нижнее руководящее звено
Цель планирования	Развитие условий, соответствующих будущим факторам успеха	Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха	Регулирование результатов
Типичные методы (примеры)	Балансовый, сценарии	Метод постановки планов, анализ тенденции	Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет
Примеры результатов планирования (план, документы)	Сильные/слабые стороны структуры качеств сотрудников, общий сценарий	План развития персонала, план по накоплению персонала	План применения персонала на текущей неделе

Выбор горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия. Согласование горизонтов планирования между интегрированными частями планирования на предприятии является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планировании всего предприятия.