17. Методи прийняття рішень

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три ме­тоди прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналі­тичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колек­тивній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішен­ня. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозко­вої атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу по­лягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цьо­го методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фан­тастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціаліс­тами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка прав­ди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи".

Послідовність дій прийняття рішення методом "мозкової атаки" показана на схемі.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкету­вання. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують­ся, одержані результати повідомляються експертам з визначен­ням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інак­ше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організа­ціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивіду­альних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу відда­ють з допомогою таких принципів:

• принцип більшості голосів;

• принцип диктатора — в основу береться думка однієї осо­би групи, використовується у надзвичайних ситуаціях;

• принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішен­ня, щоб не уразити інтереси кожного з них.

• принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об´єднання експертів в одній групі (коаліції) і їм невигідно змінювати умови зразу всім чле­нам групи.

• принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група ек­спертів складається із декількох коаліцій, і кожній із них невигід­но змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на основі знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному.

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зра­зок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умовах.

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об´єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об´єкта, який поводить себе як реальний об´єкт, і у той же час він не є таким. Це може бути організаційна схема підприємства і по ній виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для опису­вання характеристик об´єкта управління або події.

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об´єднуються у такі гру­пи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні кон­курентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання но­вих пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для виз­начення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робо­чих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об´єкту управління.

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у поста­чанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізу­ють негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зай­вих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації.

Модельлінійного програмування — використовується менед­жером для визначення оптимального способу розподілу дефіцит­них ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може виз­начити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асорти­менту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може ство­рювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікуєть­ся, у зв´язку зі змінами цін або реклами продукції.