15.Організація активного співробітництва з учасниками корпоративних відносин відповідно до базових принципів корпоративного управління.

Корпоративне управління (Corporate Governance) – це система виборних та призначених органів, які здійснюють управління діяльністю товариства, що відображає баланс інтересів власників і спрямована на забезпечення максимально можливого прибутку від усіх видів діяльності товариства в межах норм чинного законодавства.

Організація активного співробітництва здійснюється спираючись на відповідні базові принципи корпоративного управління.

Принцип 1. Система корпоративного управління повинна захищати права акціонерів.

Принцип 2. Система корпоративного управління повинна забезпечувати однакове ставлення до акціонерів, включаючи дрібних акціонерів та іноземних інвесторів.

Принцип 3. Система корпоративного управління має визнавати передбачені законом права учасників корпоративних відносин та заохочувати їхнє активне співробітництво з компанією в створенні робочих місць, підвищенні добробуту та забезпеченні фінансової стабільності товариства.

Принцип 4. Система корпоративного управління повинна забезпечувати своєчасне й точне розкриття інформації з усіх найважливіших питань, що стосуються акціонерного товариства, включаючи його фінансовий стан, продуктивність, власність та управління

Принцип 5. Система корпоративного управління повинна забезпечувати стратегічне керівництво товариством, ефективний нагляд за діяльністю Правління з боку Наглядової ради, а також відповідальність Ради перед акціонерами

Учасниками корпоративних відносин є:

- акціонери Банку;

- органи управління Банку та їх члени;

- органи контролю Банку та їх члени;

- заінтересовані особи.

16.Забезпечення розкриття інформації акціонерним товариством відповідно до базових принципів корпоративного управління.

Система корпоративного управління повинна забезпечувати своєчасне й точне розкриття інформації з усіх найважливіших питань, що стосуються товариства, включаючи його фінансовий стан, продуктивність, власність та управління товариством.

А. Важлива інформація, що підлягає розкриттю, включає (але не вичерпується)

інформацією про:

1. Результати фінансової та операційної діяльності товариства;

2. Завдання товариства;

3. Володіння значними пакетами акцій та права голосу;

4. Членів ради та правління, а також розмір їхньої винагороди;

5. Значущі фактори ризику, що можна спрогнозувати;

6. Важливі питання, які пов’язані з працівниками та іншими зацікавленими особами;

7. Структуру і політику управління товариством.

Б. Інформація повинна готуватися, перевірятися та розкриватися відповідно до високих стандартів якості бухгалтерського обліку, розкриття фінансової й нефінансової інформації та аудиту.

В. З метою забезпечення належної підготовки та надання фінансової звітності слід щороку проводити аудиторські перевірки з використанням незалежного аудитора, який дає зовнішню та об’єктивну оцінку цієї звітності.

Г. Канали розповсюдження інформації повинні передбачати рівноправний, своєчасний та не пов’язаний із надмірними витратами доступ користувачів до необхідної інформації.

17.Забезпечення стратегічного управління акціонерним товариством відповідно до базових принципів корпоративного управління.

До загальноприйнятими принципами корпоративного управління належить: дієвість, незалежність та відповідальність спостережної ради - забезпечення стратегічного управління товариством, ефективного контролю за діяльністю правління (виконавчого органу), а також відповідальність спостережної ради перед товариством та акціонерами. Спостережна рада повинна мати можливість ухвалювати рішення з питань діяльності товариства незалежно від правління.

Таким чином розмежування повноважень між органами управління товариства потребує: підвищення ролі спостережної ради через надання їй повноважень щодо здійснення стратегічного керівництва діяльністю товариства та контролю за діяльністю правління;

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін у корпоративному управлінні є зацікавленість усіх категорій персоналу акціонерного товариства в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв`язанні таких основних проблем: 1. Що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? 2. Яким чином можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Для того, щоб відповісти на перше питання, необхідно конкретизувати стратегічні плани, проекти і програми корпорації із залученням уже на стадії розробки їх потенційних виконавців, на друге – творчо використовувати стандартні механізми винагороди-покарання, зокрема:

1) участь працівників в управлінні акціонерним товариством; 2) заохочення цікавою роботою, похвала, визнання (або критика). 3) сприяння в просуванні (або пониження в посаді в разі невиконання роботи); 4) більша (або менша) відповідальність; 5) надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень; 6) чіткий зв`язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород; 7) цілі, яких повинен добиватися кожний індивід, мають бути пов`язані з показниками, на які індивід може особисто вплинути; 8) визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної “кар`єрної стратегії”.

Особливу увагу необхідно приділити відновленню процесу самодіяльної технічної творчості працівників. З минулого можна привести багато недоліків у цій області. Але існувала й реальна технічна творчість персоналу, яка приносила чималу користь виробництву. Сьогодні перед виконавчими органами корпорації стоїть задача відновити технічну творчість персоналу, позбавитися помилок минулого. Необхідно також розробити форми участі персоналу в управлінні. В інакшому випадку важко розраховувати на зацікавленість в успіхах акціонерного товариства. Причетність до прийняття рішень, навіть якщо вони проявляються в дорадчій формі, докорінно змінює клімат на підприємстві, дозволяє повніше мобілізувати людські ресурси. На теперішній час наймані працівники не мають знань та навичок щодо корпоративного управління, не всі з них відповідають вимогам професійної придатності, корпоративної культури, партнерства і не знають прав та обов’язків, які на них накладає володіння акціями. Тому посилення ролі та участі найманих працівників у корпоративному управлінні потребує підготовки та проведення системи програмних заходів. Крім того, на нашу думку, весь попередній досвід із залучення працюючих до управління виробництвом треба не перекреслювати, а максимально використовувати. Наприклад, цілком можливим є використання бригадної форми організації праці, необхідна лише грамотна, цілеспрямована робота в цьому напрямку і можна отримати за рахунок цього значний приріст продуктивності праці. Це стосується і змагання. Заформалізоване “соціалістичне змагання”, особливо в останній період свого існування, не давало потрібного ефекту. Але з цього зовсім не випливає, що змагання, як таке, має бути відхилене. Навпаки, його необхідно повернути в якості потужного стимулу трудової

мотивації. В ефективно діючих корпораціях стратегічні дії намагаються пов`язати переважно з позитивними, аніж з негативними мотиваторами. У протилежному разі наслідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегії: її неможливо обґрунтовано розробити і реалізувати в умовах конфлікту. Проте нерозумно повністю виключати тиск з метою отримання необхідних результатів. Не існує доведень того, що відсутність такого тиску забезпечує більш успішну реалізацію стратегії або стійкі високі результати.