Моделі прийняття стратегічних рішень.

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля;

2. Ситуаційний аналіз;

3. Матриця Ансоффа;

4. Матриця конкуренції М.Портера;

5. PIMS - аналіз;

6. GAP - аналіз;

7. АВС - аналіз;

8. Маржинальний аналіз.

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля.

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, яка була розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля" запропонована Бос-тонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та темпів росту ринку (вісь 0У) (див. рис. 2.1).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: "знак питання (важке дитя)", "зірка", "дійна корова" та "собака".

"Знак питання" чи "Важкі діти" - це СБО (стратегічна бізнес одиниця), які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії - інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

Високий 20

Частка ринку (отримання грошей)

Рис. 2.1. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже рідко для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації -- поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "Дженерал Електрік" у співпраці з консультативною компанією "McKinsey", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність". Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис.2.2

Рис. 2.2. Матриця портфельного аналізу "McKinsey" "привабливість - конкурентоспроможність"

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

- масштаб ринку;

- темпи зростання;

- можливість нецінової конкуренції;

- рівень цін;

- прибутковість;

- технологічний рівень;

- державне регулювання;

- чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

- відносна частка ринку;

- темп зростання;

- прихильність покупців;

- прибутковість;

- ефективність розподілу;

- технологічний потенціал;

- гнучкість;

- організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

- якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

- бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці "зростання - частка ринку":

- Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

- Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

- Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

- Зона Б (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.