Управление персон / Учебники, учебные пособия, практикумы / М - 907.Оганесян_Управление персоналом. Практикум

Продолжение бланка № 3

Я хотел бы:

Сила желания

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5  Заниматься привлечением рядовых работников к управлению

ИТОГО

3.5  Обучать работников

1  Инструктировать исполнителей

2  Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов

3  Давать советы подчиненным

4  Читать лекции и (или) выступать с до-      кладами

5  Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива

ИТОГО

3.6  Осуществлять снабженческую деятельность

1  Осуществлять работу службы мате- риально-технического снабжения

2  «Доставать»  необходимое  для  выполнения производственных заданий

3  Устанавливатьустойчивыесвязиспоставщиками

4  Заниматься распределением матери- ально-технических ресурсов

5  Разрабатывать рациональные (экономные) способы расходования ресурсов

ИТОГО

3.7  Участвовать в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях

1  Организовывать заседания и сове­ щания

2  Проводить совещания и заседания

3  Произносить речи на собраниях, совещаниях и заседаниях

4  Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учреждениях

5  Работать в президиумах заседаний

ИТОГО

11

Продолжение бланка № 3

3.8  Заниматься внедрением научно-технических достижений в производство

1  Заниматься поиском научно-техни- ческих новинок для внедрения

2  Непосредственно решать вопросы «привязки» новинок к условиям производства

3  Разрабатывать перечни тем необходимых изобретений и рационализаторских предложений

4  Пропагандировать полезность нововведений

5  Работать над тем, чтобы члены трудового коллектива становились сторонниками нововведений

ИТОГО

3.9  Осуществлять работу по обеспечению выпуска продукции высокого качества

1  Выявлять факторы, способствующие производству продукции (услуг) высокого качества

2  Создавать или совершенствовать сис­ тему контроля за качеством продукции (услуг)

3  Организовать повышение квалификации работников, направленное на приобретение навыков бездефектной работы

4  Работать над развитием заинтересованности работников в повышении качества

5  Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции (услуг) высокого качества

ИТОГО

3.10  Заниматься организацией связей с другими предприятиями и учреждениями

1  Принимать  представителей  других организаций и предприятий

2  Бывать в служебных командировках

12

Окончание бланка № 3

Я хотел бы:

Сила желания

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3  Иметь «своих» людей в других организациях

4  Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организаций

5  Заниматься установлением постоянных связей с работниками других организаций и предприятий

ИТОГО

ВСЕГО

Р е з ю м е

Итоги ваших самооценок на всех трех бланках сравните друг с другом.

На дифференциальном уровне сила желания заниматься определенными видами управленческой деятельности, как правило, отличается от общей оценки. Это рассогласование оценок характерно для многих.

Расчетная величина 50% и менее оценивается как отсутствие желания заниматься руководящей деятельностью; 51–75% – среднее, умеренное желание; свыше 75% – ярко выраженное желание зани­ маться управлением.

Условно каждому пункту бланка 2 и соответственно каждой группе бланка 3 соответствуют следующие типы управленцев: «мыслитель», «штабной работник», «организатор», «кадровик», «воспитатель», «снабженец», «ведущий», «новатор», «контролер», «дипломат».

Сравнение полученных оценок позволит выявить ваше предпочтение тому или иному виду управленческой деятельности, определить, к какому типу управленцев вас можно отнести.

13

1.3 Стиль руководства

1.3.1 Тест «Индивидуальный стиль»

Инструкция

Ответьте в утвердительной форме на вопросы теста, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей. Обведите кружком те утверждения, которые соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы вы могли повести себя в них.

Тест-опросник

1  В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2  Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3  Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4  Втрудныхситуацияхявсегдадумаюодругих,апотомосебе. 5  Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я

не хотел.

6  Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7  Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих подчиненных.

8  Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9  Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10  Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11  Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.

12  Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13  Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14  Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15  Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

14

16  Мне кажется, что от коллектива ничего нельзя скрывать: ни хорошего, ни плохого.

17  Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18  Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19  Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20  Мне часто не хватает времени для эффективной работы. 21  На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реак-

цию, не вызывающую конфликта.

22  Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23  С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24  Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начи­ наниях.

25  Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26  Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27  Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28  Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29  Мне приходится чаще всего просить, а не требовать.

30  Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно, когда мне надоедают.

31  Еслибыяимелвозможностьчащебыватьсредиподчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32  Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33  Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности­ в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34  Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35  Моипомощникисправляютсянетолькососвоими,ноисмоими функциональными обязанностями.

15

36  Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37  Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38  Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39  Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40  Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41  Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42  Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные ­нагрузки.

43  Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44  Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие. 45  Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотруд-

ничество.

46  Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47  Главное в руководстве – распределить обязанности.

48  Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются исполнителями воли менеджера.

49  Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50  Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться,

51  Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52  Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53  Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54  Нарушителей дисциплины строго наказываю.

55  В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56  Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

16

57  Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить. 58  Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его

мнением.

59  Менячастоупрекаютвчрезмерноймягкостикподчиненным. 60  Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы до-

стиг гораздо большего.

Интерпретация результатов

Подсчитав номера выбранных утверждений и исходя из приведенной таблицы, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стилей управления.

К л ю ч

Взависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0–7); средней (8–13);

высокой (14–20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным.

У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. Более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно применяет эффективный стиль управления.

1.3.2«Управленческая решетка» (managerial grid)

В«управленческой решетке» наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях: забота

17

о производстве (ось х) – стремление к получению положительных производственных результатов; забота о людях (ось у) – стремление руководителя к достижению результатов на основе доверия, уважения, симпатии:

Рисунок1.1–Взаимосвязьизмеренийдляопределениятиповуправления

К л ю ч

Каждое измерение – забота о производстве и забота о людях – характеризует­ определенный тип управления по девятибалльной шкале. В этой шкале 1 балл характеризует низкую степень развитости качества, 9 баллов – высокую.

Количественная оценка каждого качества определяется по конкретным элементам управления:

–  инициативность (руководитель может проявлять инициативу или не проявлять ее);

–  информированность (стремление к максимуму знаний о проис­ ходящих организационно-технологических и экономических процессах или отсутствие этого стремления, сведение к минимуму);

18

–  защита своего мнения (занятие руководителем определенной позиции при принятии управленческих решений);

–  разрешение конфликтных ситуаций (способ разрешения кон-

фликтных ситуаций: противоборство, сотрудничество, компромисс, избегание, уступчивость);

–  принятие решений (способ принятия решений: единолично, предоставление права принятия решений подчиненным, коллективная работа);

–  критический анализ (совокупность методов и приемов исследования проблем деятельности организации).

Р е з ю м е

Представленные шесть элементов управления играют главную роль для определения следующих типов управления:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя проявляется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9 – дом отдыха, загородный клуб. Руководитель сосредото-

чивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.9– команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным

иэффективности работы руководитель добивается того, что они сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокие моральный настрой и эффективность.

1.3.3 Критерии эффективности. Зависимость эффективности стилей от ситуации

Когда мы говорим об эффективности стиля управления, рассматривая различные подходы к классификации стилей, то стиль принимается как независимый, а получаемые от него эффекты как зависимые переменные величины. Главной проблемой является определение и измерение этих зависимых переменных.

19

К числу главных критериев оценки успешности стиля отно-

сят: во-первых, влияние на прибыль или на расходы; успешность решения задач по разработке продукции; влияние на организационную гибкость и др. Во-вторых, критерии, относящиеся к личности работающих: удовлетворенность работой, готовность принятия ответственности­ и стремление к сотрудничеству, учебе, личная инициативность.

Эффективность стиля управления нельзя оценивать без учета ситуаций, при которых проявляется активность менеджера.

В первую очередь следует учитывать:

Зависимость от личностей

Результативность стиля существенно зависит от личных качеств менеджеров и сотрудников.

Определяющие эффективность личные качества:

–  представление о ценностях (мировоззрение, устремления в деятельности­ и т. п.);

–  самосознание как менеджера (авторитарное или сопричастное), так и сотрудников (верящие в авторитет или самостоятельные);

–  основная позиция (оптимизм или пессимизм); –  отношение к риску (боязливый или склонный к риску); –  роль личных мотивов;

–  авторитет (обаяние, иерархическое положение, квалификационная компетенция);

–  производственный и творческий потенциал; –  уровень образования.

Зависимость от предстоящих задач

Результативность стиля зависит в данном случае от ответа на вопросы в связи с решаемыми задачами:

–  Содержат ли творческие и новаторские требования или ограничиваются надежным исполнением должностных обязанностей?

–  Сформулированы в общих чертах, со свободой действий или конкретизированы, без свободы действий?

–  Отражают ли они имеющийся опыт или являются новыми? –  Должны ли решаться по плану или внезапно возникают?

–  Должныливыполнятьсяизолированноиливместесчем-либо? –  Должны ли выполняться из-за сжатых сроков или в намечен-

ных рамках времени?

20