Практикум по формированию финансовой структуры судоходной компании

Краткая характеристика организации.

Судоходная компания ОАО «Волга-Флот» осуществляет перевозки грузов на внутренних водных путях, в смешанном «река-море» и заграничном сообщении, а также перевозки пассажиров [7].

1. Услуги, предоставляемые флотом внутреннего плавания.

Грузовой флот внутреннего плавания имеет возможность перевозить практически все виды сухогрузов: зерно, лес, соль, уголь, металл, щебень, гравий и другие строительные грузы, химические удобрения, серный колчедан, автомобили, контейнеры, тяжеловесные и крупногабаритные грузы, плодоовощи и др., а также производить буксировку малых и крупногабаритных плавучих объектов в плесе от Череповца до Астрахани.

Для осуществления перевозок грузов по внутренним водным путям на балансе компании находятся:

• самоходные сухогрузные теплоходы – 122 единицы общей грузоподъемностью 397,9 тыс. тонн тоннажа;

• буксирные суда – 81 ед. общей мощностью 137,3 тыс. л.с.;

• несамоходный тоннаж – 128 единицы общей грузоподъемностью 523,1 тыс. тонн тоннажа.

2. Услуги, предоставляемые флотом международного плавания.

Грузовым флотом международного плавания компания осуществляет перевозки экспортно-импортных грузов в смешанных «река-море» сообщениях. Этим флотом выполняются перевозки следующих грузов: зерно и продукты перемола, комбикорма, лесные грузы, кокс, черные металлы, удобрения, генеральные грузы, плодоовощи и др.

Для осуществления перевозок грузов в смешанном «река-море» сообщении на балансе компании находятся самоходные сухогрузные теплоходы в количестве 69 единиц общей грузоподъемностью 166,8 тыс. тонн тоннажа.

3. Услуги, предоставляемые пассажирским флотом.

Пассажирский флот компании осуществляет перевозки пассажиров, отечественных и зарубежных туристов.

Перевозки пассажиров производятся на транспортных межрегиональных линиях и местных линиях в Нижегородской области. Перевозки выполняются водоизмещающим и скоростным флотом. Основным направлением в использовании транзитного пассажирского флота компании является организация туристических круизов и сдача для этих целей судов во фрахт и в аренду туристическим фирмам.

В зимний период практикуется использование пассажирских судов в качестве гостиниц.

Для осуществления перевозок пассажиров и туристов компания использует находящиеся на балансе транспортные пассажирские суда в количестве 94 единицы с общей пассажировместимостью 23,0 тыс. человек, в том числе для организации перевозок пассажиров на транспортных и туристических линиях – 66 ед. общей пассажировместимостью 18,4 тыс. человек.

Основные показатели деятельности компании по бизнес-направлениям за отчетный год приведены в таблице 7.

Таблица 7

Наименование работ, услуг	Наименование показателя	Значение показателя за отчетный период
Пассажирский флот	Объем перевозок пассажиров, тыс. чел.	626,3
	Цена продукции, руб./чел	516,6
	Объем выручки, тыс. руб.	323 564
Грузовой флот внутреннего плавания	Объем перевозок грузов, тыс. тонн	4 623
	Цена продукции, руб./тонна	125,5
	Объем выручки, тыс. руб.	580 361
Грузовой флот заграничного плавания	Объем перевозок грузов, тыс. тонн	1 673
	Из них для внутреннего потребления, тыс.тонн	-
	Цена продукции, руб./тонна	459,7
	Объем выручки, тыс. руб.	769 038
Всего	Общий объем выручки от реализации, тыс.руб.	1672 963

Характер продаж услуг.

Цикличность:

1. Объем реализации услуг внутреннего грузового и пассажирского флота зависит от наличия платежеспособного спроса предприятий и населения, на который, в свою очередь, влияет цикличность развития российской экономики. Объем международных перевозок флотом смешанного «река-море» плавания также в некоторой степени находится под влиянием цикличности развития мировой экономики.

2. Потребители услуг представлены предприятиями различных отраслей экономики различных стран, кроме того, существует возможность переориентации перевозок на более рентабельные направления. Таким образом, состояние конкретных отраслей российской и мировой экономики влияет на объем реализации услуг в малой степени.

Сезонность:

Оказание услуг на внутреннем рынке речных перевозок ограничено периодом навигации. Таким образом, сезонность оказывает большое влияние на работу управлений внутренних грузовых и пассажирских перевозок, но флот смешанного «река-море» плавания работает круглогодично. Суда компании в зимний период осуществляют перевозки грузов из устьевых портов р. Дон, р. Нева, р. Волга в различные порты Европы, Азии, Африки. Кроме того, в зимний период суда внутреннего пассажирского флота оказывают гостиничные услуги.

Структура затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) приведена в таблице 8.

Таблица 8

Наименования статьи затрат	Значение, %
Сырье и материалы	1,3
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями	17,0
Топливо	32,3
Затраты на оплату труда	13,6
Проценты по кредитам	0,09
Арендная плата	2,0
Отчисления на социальные нужды	4,1
Амортизация основных средств	1,1
Налоги, включаемые в себестоимость продукции	1,1
Прочие затраты, всего, в том числе	27,4
- износ по нематериальным активам	0,012
-Представительские расходы	0,07
-иное	27,35
Итого: затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) (себестоимость)	100,00
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	102,9

Основные поставщики, на которых приходится не менее 10 процентов всех поставок товарно-материальных ценностей и их доли в общем объеме поставок:

Общество с ограниченной ответственностью «Славнефть-Ивановонефтепродукт». Доля поставок товарно-материальных ценностей в общем объеме поставок – 60,00%. Поставка топлива для работы судов внутреннего плавания.

Открытое акционерное общество «Эстет-Нефть». Доля поставок товарно-материальных ценностей в общем объеме поставок – 67,0%. Поставка смазочных материалов для работы судов внутреннего плавания.

Доля импорта товарно-материальных ценностей по отношению к общему объему поставок составляет – 35,0% (снабжение горюче-смазочными материалами флота смешанного «река-море» плавания при работе за границами России).

Рынки сбыта продукции (работ, услуг):

• Компания «Brasco Shipping»: перевозка удобрений из пунктов Камы в разные направления;

• Компания «Steel Bau Chart»: перевозка металла из Череповца в Санкт-Петербург;

• Компания «Atlantic Trading»: перевозка хлористого калия из Соликамска на С. Петербург.

• ООО «Лаверна-Трейд»: перевозка серы из Астрахани на Череповец.

• ООО «Камтрис»: перевозка технической соли из Соликамска на С.-Петербург.

Крупные трейдинговые компании (торговые дома):

• Зерновые дома и фрахтователи:

• ЛУИС ДРЕЙФУС,

• ТРЭДИНГРЭЙН,

• КАРГИЛ,

• ТОПФЕР,

• АСТОН,

• ГЛЕНКОР

• Фрахтователь металла: СТАТУ, СТАМБУЛ

• Фрахтователь по трубам: РАХТАЗ, ИРАН

• Сахарные фрахтователи: ЖАРНИКОВ РФ, ТРЭДИГРЕЙН, ЛУИС ДРЕЙФУС

• Реализация туристского продукта:

• ООО «Компания речного туризма Волжского пароходства»,

• ЗАО «КК Ортодокс»,

• ОАО «Пассажирский порт» (г. Москва),

• ЗАО «Волжские путешествия +»,

• ООО «Гамма»,

• ООО «Речтурфлот»,

• ЗАО «Водолей».

Рис. 7. Организационная структура ОАО СК «Волга-Флот»

Организационная структура компании.

Для дальнейшего построения финансовой структуры рассматриваемой компании необходимо представить организационную структуру в «списочном формате». Организационная структура ОАО «Волга-Флот» в «визуальном формате» представлена на рисунке 7.

При построении оргструктуры в «списочном формате» каждому подразделению присваивается порядковый номер в соответствии с существующей иерархией (табл. 9).

Таблица 9

Индекс	Организационная единица
1.	Общее собрание акционеров ОАО СК «Волга-Флот»
1.1.	Совет директоров, председатель совета директоров
1.1.1.	Секретариат совета директоров
1.1.2.	Управляющий директор, правление
1.1.2.1.	Правление
1.1.2.1.1.	Секретариат правления
1.1.2.1.2.	Пресс-служба
1.1.2.1.3.	Контрольно-ревизионное управление
1.1.2.1.4.	Управление безопасности на флоте
1.1.2.1.5.	Специальный отдел
1.1.2.1.6.	Аналитическая группа
1.1.2.2.	Директор по финансам и экономике
1.1.2.2.1.	Финансовое управление
1.1.2.2.2.	Управление экономики
1.1.2.2.3.	Главный бухгалтер
1.1.2.2.3.1.	Управление бухгалтерского учета
1.1.2.2.3.2.	Выплатные пункты
1.1.2.3.	Директор по фрахтовой работе - Начальник УМГП
1.1.2.3.1.	Управление международных грузовых перевозок
1.1.2.4.	Директор по персоналу - Начальник управления кадров
1.1.2.4.1.	Управление кадров
1.1.2.5.	Директор по эксплуатации
1.1.2.5.1.	Управление туристических и пассажирских перевозок
1.1.2.5.1.1.	Вещевая база
1.1.2.5.2.	Отдел комплексного обслуживания флота (КОФ)
1.1.2.5.3.	Отдел продаж
1.1.2.5.4.	Управление внутренних грузовых перевозок

Продолжение табл. 9

1.1.2.6.	Технический директор
1.1.2.6.1.	Техническое управление
1.1.2.6.1.1.	Служба связи и радионавигации
1.1.2.6.1.2.	Представительства в местах отстоя и ремонта флота
1.1.2.6.2.	Отдел закупок
1.1.2.6.2.1.	МТС
1.1.2.6.2.2.	Представительства МТС в Самаре, Волгограде
1.1.2.6.3.	Отдел экологии и пожарной безопасности
1.1.2.6.4.	Отдел охраны труда
1.1.2.6.5.	Отдел технического менеджмента (ОТМ) судов загранфлота
1.1.2.6.6.	Информационный центр
1.1.2.7.	Директор по административным вопросам и связям с общественностью
1.1.2.7.1.	Правовое управление
1.1.2.7.2.	Хозяйственное управление
1.1.2.7.3.	Транспортный отдел
1.1.2.7.4.	Общий отдел
1.1.2.7.5.	Музей пароходства
1.1.2.7.6.	Отдел по управлению недвижимостью и соц. вопросам
1.1.2.8.	Директор по экономической безопасности - Начальник службы безопасности
1.1.2.8.1.	Служба безопасности

После представления организационной структуры в «списочном формате» оргзвенья распределяются по типам ЦФО

Распределение оргзвеньев по типам ЦФО.

Это первый шаг формирования финансовой структуры. На этом шаге определяется, какие подразделения, в какие ЦФО вошли или на какие ЦФО данное подразделение распалось. При этом составляется двухмерная проекция оргзвеньев предприятия на тип ЦФО (табл. 10).

Таблица 10

Оргзвенья	Тип ЦФО
	ЦИ	ЦП	ЦМД	ЦД	ЦЗ
1	2	3	4	5	6
1.Общее собрание акционеров ОАО СК «Волга-Флот»
1.1. Совет директоров, председатель совета директоров	+
1.1.1. Секретариат совета директоров					+

Продолжение табл. 10

1	2	3	4	5	6
1.1.2. Управляющий директор, правление					+
1.1.2.1. Правление		+
1.1.2.1.1. Секретариат правления					+
1.1.2.1.2. Пресс-служба					+
1.1.2.1.3. Контрольно-ревизионное управление					+
1.1.2.1.4. Управление безопасности на флоте					+
1.1.2.1.5. Специальный отдел					+
1.1.2.1.6. Аналитическая группа					+
1.1.2.2. Директор по финансам и экономике					+
1.1.2.2.1. Финансовое управление				+	+
1.1.2.2.2. Управление экономики					+
1.1.2.2.3. Главный бухгалтер					+
1.1.2.2.3.1. Управление бухгалтерского учета					+
1.1.2.2.3.2. Выплатные пункты					+
1.1.2.3. Директор по фрахтовой работе - Начальник УМГП					+
1.1.2.3.1. Управление международных грузовых перевозок			+
1.1.2.4. Директор по персоналу - Начальник управления кадров					+
1.1.2.4.1. Управление кадров					+
1.1.2.5. Директор по эксплуатации					+
1.1.2.5.1. Управление туристических и пассажирских перевозок			+
1.1.2.5.1.1. Вещевая база					+
1.1.2.5.2. Отдел комплексного обслуживания флота (КОФ)					+
1.1.2.5.3. Отдел продаж				+	+
1.1.2.5.4. Управление внутренних грузовых перевозок			+
1.1.2.6. Технический директор					+
1.1.2.6.1. Техническое управление					+
1.1.2.6.1.1. Служба связи и радионавигации					+
1.1.2.6.1.2. Представительства в местах отстоя и ремонта флота					+
1.1.2.6.2. Отдел закупок					+

Продолжение табл. 10

1	2	3	4	5	6
1.1.2.6.2.1. МТС					+
1.1.2.6.2.2. Представительства МТС в Самаре и Волгограде					+
1.1.2.6.3. Отдел экологии и пожарной безопасности					+
1.1.2.6.4. Отдел охраны труда					+
1.1.2.6.5. Отдел технического менеджмента (ОТМ) судов загранфлота					+
1.1.2.6.6. Информационный центр					+
1.1.2.7. Директор по административным вопросам и связям с общественностью					+
1.1.2.7.1. Правовое управление					+
1.1.2.7.2. Хозяйственное управление					+
1.1.2.7.3. Транспортный отдел					+
1.1.2.7.4. Общий отдел					+
1.1.2.7.5. Музей пароходства					+
1.1.2.7.6. Отдел по управлению недвижимостью и соц. вопросам					+
1.1.2.8. Директор по экономической безопасности - Начальник службы безопасности					+
1.1.2.8.1. Служба безопасности					+

Определение состава ЦФО.

Если на первом шаге определяется, к какому типу относится каждый ЦФО, то на данном шаге необходимо определить, какие подразделения являются самостоятельными ЦФО, какие попали в один и тот же центр финансовой ответственности, а какие оргзвенья предполагают разделение на несколько центров ответственности. Для этого воспользуемся таблицей 11.

Таблица 11

Оргзвенья	Тип ЦФО					Наименование ЦФО
	ЦИ	ЦП	ЦМД	ЦД	ЦЗ
1	2	3	4	5	6	7
1.1. Совет директоров	+					ЦИ Волга-Флот
1.1.1. Секретариат совета директоров					+	ЦЗ Секретариат совета директоров
1.1.2. Управляющий директор, правление					+	ЦЗ Правление
1.1.2.1. Правление		+				ЦП Волга-Флот

Продолжение табл. 11

1	2	3	4	5	6	7
1.1.2.1.1. Секретариат правления					+	ЦЗ Правление
1.1.2.1.2. Пресс-служба					+
1.1.2.1.3. КРУ					+
1.1.2.1.4. Управление безопасности на флоте					+
1.1.2.1.5. Специальный отдел					+
1.1.2.1.6. Аналитическая группа					+
1.1.2.2.1. Финансовое управление				+		ЦД Финансы
					+	ЦЗ Финансы
1.1.2.2. Директор по финансам и экономике					+
1.1.2.2.2. Управление экономики					+
1.1.2.2.3. Главный бухгалтер					+
1.1.2.2.3.1. Управление бухгалтерского учета					+
1.1.2.2.3.2. Выплатные пункты					+
1.1.2.3.1. Управление международных грузовых перевозок			+			ЦМД Международные грузовые перевозки (УМГП)
				+		ЦД УМГП
					+	ЦЗ УМГП
1.1.2.3. Директор по фрахтовой работе - Начальник УМГП					+
1.1.2.6.5. Отдел технического менеджмента (ОТМ) судов загранфлота					+
1.1.2.4. Директор по персоналу - Начальник управления кадров					+	ЦЗ Кадры
1.1.2.4.1. Управление кадров					+
ЦМД Внутренние перевозки
1.1.2.5.1. Управление туристических и пассажирских перевозок			+			ЦМД УТПП
					+	ЦЗ УТПП
1.1.2.5.1.1. Вещевая база					+
1.1.2.5.2. Отдел комплексного обслуживания флота (КОФ)					+	ЦЗ Внутренние перевозки
1.1.2.5.3. Отдел продаж				+		ЦД УТПП
				+		ЦД УВГП
					+	ЦЗ Внутренние перевозки
1.1.2.5.4. Управление внутренних грузовых перевозок			+			ЦМД УВГП
					+	ЦЗ УВГП
1.1.2.5. Директор по эксплуатации					+	ЦЗ Внутренние перевозки

Продолжение табл. 11

1	2	3	4	5	6	7
1.1.2.6. Технический директор					+	ЦЗ Техническое управление
1.1.2.6.1. Техническое управление					+
1.1.2.6.1.1. Служба связи и радионавигации					+
1.1.2.6.1.2. Представительства в местах отстоя и ремонта флота					+
1.1.2.6.2. Отдел закупок					+	ЦЗ МТС
1.1.2.6.2.1. МТС					+
1.1.2.6.2.2. Представительства МТС в Самаре и Волгограде					+
1.1.2.6.3. Отдел экологии и пожарной безопасности					+	ЦЗ Техническое управление
1.1.2.6.4. Отдел охраны труда					+
1.1.2.6.6. Информационный центр					+
1.1.2.7. Директор по административным вопросам и связям с общественностью					+	ЦЗ Административно-хозяйственная часть (АХЧ)
1.1.2.7.1. Правовое управление					+
1.1.2.7.2. Хозяйственное управление					+
1.1.2.7.3. Транспортный отдел					+
1.1.2.7.4. Общий отдел					+
1.1.2.7.5. Музей пароходства					+
1.1.2.7.6. Отдел по управлению недвижимостью и соц. вопросам					+
1.1.2.8. Директор по экономической безопасности - Начальник службы безопасности					+	ЦЗ Экономическая безопасность
1.1.2.8.1. Служба безопасности					+

Комментарии к составленной проекции (табл. 10 и 11):

1. Хотя в компетенцию Общего собрания акционеров ОАО СК «Волга-Флот»входят решение инвестиционных вопросов, непосредственное исполнение решений и ответственность за полученные результаты возлагаются на менеджмент компании. Поэтому для построения финансовой структуры компании Общее собрание акционеров в качестве центра ответственности не рассматривается.

2. Центром инвестиций (головным ЦФО) является Совет директоров компании во главе с Председателем. Ответственность за величину управленческих расходов, связанных с осуществлением функций Совета возлагается на секретариат Совета директоров.

3. Правление отвечает за величину итоговых (годовых) финансовых результатов, то есть является центром прибыли.

4. Административные службы, входящие в состав правления, являются центрами управленческих расходов, общих для всей компании (косвенные расходы, покрываемые за счет ЦМД верхнего уровня).

5. Финансовое управление может выступать в качестве центра дохода, поскольку наряду с управленческими затратами данное подразделение может генерировать доходы от осуществления финансовой деятельности (доходы по ценным бумагам, депозитам, предоставленным займам и т.п.)

6. В соответствие с организационной структурой (рис. 7) и характеристикой ОАО «Волга-Флот», компания осуществляет свою деятельность по двум генеральным направлениям: «Международные перевозки» и «Эксплуатация внутреннего водного транспорта», в связи с чем, в структуре компании созданы два соответствующих дивизиона. Однако «Эксплуатация внутреннего водного транспорта» предполагает как минимум два бизнес-направления – «Грузовые перевозки» и «Пассажирские перевозки». То есть в составе оргзвеньев можно выделить как минимум три ЦМД.

7. Финансовая структура с большим количеством ЦМД, например, второго или третьего уровня – по видам перевозимых грузов (сахар, металл, трубы, зерно и т.п.), не представлена в силу однотипности предоставляемых компанией транспортных услуг. Что также существенно, усложнение иерархии ЦФО приводит к значительному увеличению связей между подразделениями, ЦФО, бюджетами и финансовыми показателями. Это, в свою очередь, приводит к усложнению бизнес-процессов в системе бюджетного управления. Однако такая детализация может быть использована менеджментом компании. Например, для бизнес-направления «Международные перевозки» в состав ЦМД УМГП могут быть включены 4 ЦМД второго уровня по видам перевозимых грузов (ЦМД «Перевозка зерна», ЦМД «Перевозка металлопроката», ЦМД «Перевозка труб», ЦМД «Перевозка сахара») для определения и развития наиболее перспективных направлений транспортных услуг. Аналогичным образом могут быть детализированы направления грузовых и пассажирских перевозок внутренним водным транспортом.

8. Отдел продаж, входящий в состав дивизиона «Эксплуатация внутреннего водного транспорта» представляет собой центр дохода, а также ЦЗ, генерирующий управленческие и коммерческие расходы, покрываемые за счет ЦМД «Грузовые перевозки» и ЦМД «Пассажирские перевозки».

9. Руководители структурных подразделений, хотя и отвечают за величину финансовых результатов деятельности, а также генерируют управленческие расходы (зарплата, представительские и т.п.), сами по себе структурными подразделениями не являются. То есть организационную структуру необходимо откорректировать для целей построения ЦФО, исключив из ее состава должностных лиц. Или включить руководителей подразделений в соответствующие центры затрат.

Формирование финансовой структуры.

После определения состава ЦФО формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности.

На основании данных таблицы 11 формируется иерархический список следующей последовательности (табл. 12):

Таблица 12

Индекс	ЦФО	Тип ЦФО
1.	ЦИ Волга-Флот	Центр инвестиций
1.1.	ЦП Волга-Флот	Центр прибыли
1.1.1.	ЦЗ Секретариат Совета директоров	Центр затрат
1.1.2.	ЦЗ Правление	Центр затрат
1.1.3.	ЦД Финансы	Центр дохода
1.1.4.	ЦЗ Финансы	Центр затрат
1.1.5.	ЦМД Международные грузовые перевозки (УМГП)	Центр маржинального дохода
1.1.5.1.	ЦД УМГП	Центр дохода
1.1.5.2.	ЦЗ УМГП	Центр затрат
1.1.6.	ЦЗ Кадры	Центр затрат
1.1.7.	ЦМД Внутренние перевозки	Центр маржинального дохода
1.1.7.1.	ЦМД Туристические и пассажирские перевозки (УТПП)	Центр маржинального дохода
1.1.7.1.1.	ЦД УТПП	Центр дохода
1.1.7.1.2.	ЦЗ УТПП	Центр затрат
1.1.7.2.	ЦМД Внутренние грузовые перевозки (УВГП)	Центр маржинального дохода
1.1.7.2.1.	ЦД УВГП	Центр дохода
1.1.7.2.2.	ЦЗ УВГП	Центр затрат
1.1.7.3.	ЦЗ Внутренние перевозки	Центр затрат
1.1.8.	ЦЗ Техническое управление	Центр затрат
1.1.9.	ЦЗ МТС	Центр затрат
1.1.10.	ЦЗ АХЧ	Центр затрат
1.1.11.	ЦЗ Экономическая безопасность	Центр затрат

Установка персональной ответственности за ЦФО.

Центр финансовой ответственности в финансовой структуре является полным аналогом оргзвена в организационной структуре предприятия и также должен иметь ответственное лицо. Таковыми могут быть менеджеры входящих в ЦФО подразделений, хотя вполне возможно назначение и других лиц, если характер должности не помешает им выполнять обязанности по руководству ЦФО. Это удобно сделать при помощи таблицы 13:

Таблица 13

Индекс. ЦФО	Индекс. Должность
1. ЦИ Волга-Флот	1. Председатель совета директоров
1.1. ЦП Волга-Флот	3. Управляющий директор
1.1.1. ЦЗ Секретариат Совета директоров	2. Секретарь Совета директоров
1.1.2. ЦЗ Правление	5. Главный бухгалтер
1.1.3. ЦД Финансы	4. Директор по финансам и экономике
1.1.4. ЦЗ Финансы
1.1.5. ЦМД Международные грузовые перевозки (УМГП)	6. Директор по фрахтовой работе
1.1.5.1. ЦД УМГП	7. Начальник УМГП
1.1.5.2. ЦЗ УМГП
1.1.6. ЦЗ Кадры	8. Директор по персоналу
1.1.7. ЦМД Внутренние перевозки	9. Директор по эксплуатации
1.1.7.1. ЦМД Туристические и пассажирские перевозки (УТПП)	10. Начальник УТПП
1.1.7.1.1. ЦД УТПП
1.1.7.1.2. ЦЗ УТПП
1.1.7.2. ЦМД Внутренние грузовые перевозки (УВГП)	11. Начальник УВГП
1.1.7.2.1. ЦД УВГП
1.1.7.2.2. ЦЗ УВГП
1.1.7.3. ЦЗ Внутренние перевозки	9. Директор по эксплуатации
1.1.8. ЦЗ Техническое управление	12. Технический директор
1.1.9. ЦЗ МТС
1.1.10. ЦЗ АХЧ	13. Директор по административным вопросам и связям с общественностью
1.1.11. ЦЗ Экономическая безопасность	14. Директор по экономической безопасности

Перевод финансовой структуры в визуальный формат.

Если организационная структура создается сначала в виде схемы (визуальный формат), а потом переводится в списочный или табличный формат, то финансовая структура первоначально создается как список, но для удобства ее анализа требует перевода в визуальный формат. То есть финансовая структура должна быть представлена схемой по типу организационной, но вместо оргзвеньев в этой иерархии будут фигурировать ЦФО. Финансовая структура компании в визуальном формате представлена на рисунке 8.

Поскольку организационная структура отражает процессы, характеризующие технологию, которую реализует компания, – финансовая структура выстраивается в соответствии, и под организационную структуру фирмы. Таким образом, нумерация ЦФО на первом шаге построения финансовой структуры (списочный формат) осуществляется в той последовательности, в которой нумеровались организационные единицы.

Однако центры финансовой ответственности имеют свою собственную иерархию, связанную с конкретным типом ЦФО. Вследствие этого, в первую очередь отражаются ЦФО верхнего уровня (Центр Инвестиций и Центр Прибыли), далее (в левой части рис. 8) центры маржинального дохода первого уровня и вложенные в них элементарные ЦФО (ЦД и ЦЗ), ЦМД второго уровня с соответствующими вложениями и общими для них (ЦМД второго уровня) центрами затрат. Далее, справа, представлены элементарные ЦФО, в первую очередь «ЦД Финансы», имеющий приоритет перед центрами затрат, общими для ЦМД первого уровня (правая часть финансовой структуры), поскольку именно доходы формируют положительный финансовый результат.

Представление финансовой структуры в визуальном формате позволяет оценить корректность построения иерархии ЦФО и правильность выделения основных направлений деятельности по критерию финансовой эффективности (т.е. какое именно направление формирует маржинальный доход).

Таким образом, финансовая структура ОАО «Волга-Флот» включает один «элементарный» ЦМД «Международные грузовые перевозки» и сложносоставной ЦМД «Внутренние перевозки». В соответствии с правилами построения иерархии ЦФО, ЦМД «Внутренние перевозки» включает в себя два ЦМД и общий для них центр затрат, отвечающий за величину косвенных (распределяемых) расходов на данном уровне управления. В свою очередь, финансовая структура содержит два ЦМД верхнего уровня с общими для них центрами затрат.

Рис. 8. Финансовая структура ОАО «Волга-Флот»