маркетинг / лекция 16 Организация службы маркетинга

Организация службы маркетинга

Основные типы организационных структур

Механистическая организационная структура (когда система проектирует­ся наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого орга­низма) — характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнений заданий и гибкостью структуры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линей­ной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития про­изводства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потреби­тель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и тер­риториально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функци­ональной координации и принятия решений по уровням; все это повышает каче­ство организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функцио­нальной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ре­сурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социаль­ный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавто­номных образований, деятельность которых базируется на принципах конкурен­ции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­можно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой органи­зации, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчи­вость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопро­вождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональ­ных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразде­лений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и под­чиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразде­лений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Таблица 3.11 Направления деятельности основных отделов предприятия

Отдел	Направление деятельности
Производственный	Разработка и проектирование продукта; выбор технологического про­цесса, технологий и методов изготовления продукта и т.д.
Маркетинга	Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов про­дукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков; реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с общественностью; организация маркетинга; организация сбыта про­дукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределе­ния товара; обслуживание покупателей; организация правового обес­печения маркетинга; составление бюджета маркетинга; организация маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т.д.
Финансовый	Составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денежных средств между направлениями де­ятельности организации; оценка финансового потенциала организации
Работы с персоналом	Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров
Учета, анализа и контроля	Обработка и анализ финансовой информации в деятельности организа­ции, организация учета информации, формирование системы контроля за основными направлениями хозяйственной деятельности

Рассмотренные выше методические положения по формированию организацион­ных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организаци­онных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, пла­нирование, координацию и проведение маркетинговой, политики на предприятии.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает ре­шение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функ­ции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области. Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необхо­димость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобрен­ной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техни­ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потре­битель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

функции, которые выполняет маркетинг;

продукты (товары), которые выводятся на рынок;

рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Рис.3.12. Организационная структура фирмы, ориентированная на продажу

Рис.3.13. Организационная структура фирмы, ориентированная на маркетинг в системе сбыта

Рис.3.14. Организационная структура фирмы, ориентированная на полную интеграцию маркетинга

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ори­ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по­купателей) и на регионы (рис. 3.15).

Рис. 3.75. Типы организационных структур маркетинга

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией мар­кетинга сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности. В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структу­ре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде­лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 3.16).

Рис. 3.16. Функциональная организационная структура службы маркетинга

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет не­достатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост за­трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливае-мость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет ко­ординацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку стратегических и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотрудники которые находятся в подчинении у этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целе­сообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятель­ности связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; coop и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетин­га конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талан­тливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиатехнологий (рис. 3.17). Ограни­чивает применение этой структуры ряд недостатков - относительно высокие^ за­траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодейст-" вия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рис. 3.17. Продуктовая организационная структура службы маркетинга

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для орга­низаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалис-тами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отде­лов, недостаточной гибкостью.

Рис. 3.18. Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам поку­пателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой груп­пой покупателей назначают руководителя-. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потреби­телей и привычкам (рис. 3.18). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребите­лей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в ре­гионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части обще­го рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые нахо­дятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего пред­приятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеют­ся проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (рис. 3.19).

Рис. 3.19. Региональная организационная структура маркетинга

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-продук­товая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т.д. Так, про-дуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам - за развитие выгод­ных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновре­менно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, напри­мер, функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 3.20). В ней балансируются вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.

Рис. 3.20. Матричная организационная структура маркетинга

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (на­пример, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в мат­ричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуслов­ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ре­сурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней .функциональные значения (маркетин­говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк­тура организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на внедрение и эксплуатацию ее. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.

10