Тема 1. Организационное поведение как наука. Предмет и задачи курса.

Вопросы:

1. Хоторнские исследования

2. Организационное поведение как наука и учебная дисциплина

3. Элементы и структура теории

   0. Когнитивный подход

   1. Бихевиористский подход

   2. Подход социального научения

4. Модель организационного поведения

5. Система факторов, формирующих организационное поведение

Эффективное управление современными организациями и человеческими ресурсами, обеспе-чивающими их функционирование, сталкивается с серьезнейшими проблемами. Сокращение штатов, диверсификация рабочей силы, информационный взрыв и успехи в развитии знания, глобальная конкуренция, комплексное управление качеством – все это явления с которыми сталкиваются менеджеры всего мира в наши дни и будут сталкиваться в будущем. Не все из этих проблем являются особенно острыми для России, но это не означает, что их не следует принимать в расчет.

Однажды одного из самых богатых людей в мире, Сэма Уолтона, основателя сети универмагов Wal-Mart, спросили: «В чем секрет преуспевающих организаций и менеджеров?» Сэм быстро ответил: «Люди – ключ к успеху». Понимание людей, а также эффективное управление ими составляет сущность организационного поведения.

Пионеры менеджмента, такие, как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и даже пред-ставители школы научного менеджмента, подобные Фредерику У. Тейлору, при­знавали поведенчес-кий аспект менеджмента. Однако они не делали акцента на человече­ском измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента, как планирование и кон­троль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные причины для зарождения понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте.

Так к двадцатым годам XX века крупное машинное производство довело интенсификацию использования физических возможностей человека до предела; наступил черед интенсификации интеллектуальных возможностей личности. В новых исторических условиях нужны были другие формы управления, предполагающие отношения сотрудничества между работниками и менеджерами.

Необходимость перемен была вызвана нетерпимым отношением к тяжелому монотонному труду, выливающимся в массовые забастовки, протесты, конфликты между рабочими и мастерами, текучесть кадров. Возникла потребность в новых способах организации мотивов деятельности людей, обеспечивающих их высокопроизводительный труд.

Первым шагом в этом направлении сделала школа человеческих отношений, рассматривавшая каждое предприятие, каждую фирму как определенную социальную систему.

Наука об организационном пове­дении начала развиваться приблизительно в 1948 —1952 гг. Однако общепризнанно, что в формировании этого подхода исторической вехой стали Хоторнские исследования.

1.1. Хоторнские исследования

Исследования начались в 1924 г. на гигантском заводе компании Western Electric в Хоторне близ Чикаго. Вначале ученые пытались установить связь между интенсивнос­тью освещения сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего. Уча­ствовали экспериментальная и контрольная группы. Экспериментальная группа на на­чальной стадии не продемонстрировала ни роста, ни спада производительности, про­порционального увеличению или уменьшению освещенности. Производительность в контрольной группе при неизменной освещенности в целом была такой же, как и у экс­периментальной группы. На последующих этапах освещение было снижено до уровня лунного света: рабочие едва могли разглядеть то, что они делали, однако производи­тельность возросла. Результаты крайне озадачили исследователей. Было очевидно, что какие-то переменные в эксперименте оказались вне их контроля. Нечто, помимо уров­ня освещенности, вызывало изменение производительности. Это нечто было сложной человеческой переменной.

В некотором смысле результаты экспе­риментов с освещенностью оказались счастливым открытием, которое на языке иссле­дователей зовется случайным, хотя чисто внешне они выглядели очевидным провалом. Случайно полученный, однако крайне важный результат опытов с освещенностью дал толчок дальнейшим исследо­ваниям поведения человека на рабочем месте.

За опытами с освещением последовали эксперименты в помещении, где собирались реле. Эта фаза исследования была посвящена изучению таких особых переменных, как продолжительность рабочего дня, перерывы на отдых, методы оплаты труда. В целом результаты оказались такими же, что и в опытах с освещенностью: каждый последую­щий экспериментальный цикл отмечался большей производительностью, нежели пре­дыдущий. Даже тогда, когда рабочим были созданы условия, эквивалентные условиям в начале опытов, производительность возрастала. Вывод состоял в том, что независи­мые переменные (паузы для отдыха и т.п.) непосредственно не вызывали изменений в зависимой переменной (выработке). Как и в экспериментах с освещенностью, нечто по-прежнему оставалось вне контроля экспериментаторов.

Еще одной фазой опытов были исследования, проведенные в помещении, где соби­рались устройства для банковской сигнализации. Как и в предыдущих, экспериментах в сборочном помеще-нии, банковские операторы помещались для испытаний в отдель­ную комнату. Исследователи сомне-вались, стоит ли делить группу, собиравшую устрой­ства для сигнализации, поскольку это могло изменить естественные для завода усло­вия, которые они стремились воспроизвести. Однако из прак-тических соображений ис­следовательская группа решила воспользоваться отдельным помещением. В отличие от опытов в цехах, исследование в помещении для сборки устройств банковской сигнали­за-ции не предусматривало изменений условий эксперимента. Напротив, наблюдатель и интервьюер со-бирали объективные данные для исследования. Особый интерес пред­ставлял тот факт, что в помеще-нии для сборки устройств банковской сигнализации ра­ботали обычные мастера соответствующего отдела. Так же как и в цехе, их основная функция состояла в поддержании порядка и контроле.

Результаты исследований в помещении для сборки устройств банковской сигнали­зации оказались полностью противоположными результатам опытов в помещении для сборки реле. В помещении для сборки устройств сигнализации не наблюдалось непре­рывного увеличения производительности, имевшего место в цехе сборки реле. Оказа­лось, что выработка в действительности ограничивалась самими сборщиками. Путем анализа с использованием методов научного менеджмента — например, изучая время и совершаемые движения, - инженеры вывели в качестве ежедневной нормы человек должен собирать два с половиной устройства. Однако работники смотрели на этот вопрос иначе. Они решили, что два устройства — это «пра­вильная» дневная выработка. Таким образом, два с половиной устройства было нор­мой, установленной менеджментом, а два устройства — нормой, установленной нефор­мальной группой, и реальной выработкой. Исследователи выяснили, что именно нор­ма неформальной группы являлась ограничивающим фактором, а вовсе не невозмож­ность выполнить корпоративную норму в два с половиной устройства.

Особый интерес в плане групповой динамики представляло социальное давление, оказываемое для подчинения групповым нормам. Система вознаграждения была пост­роена так, что чем больше выработка, тем больше денег получит работник. Кроме того, работники, добившиеся лучших результатов, подлежали возможному увольнению в последнюю очередь, так что хорошая работа была гарантией, занятости. Тем не менее перед лицом этой логики менеджмента почти все рабочие ограничивали свою выработ­ку. Основными санкциями со стороны группы, направленными на ограничение выра­ботки, были социальный остракизм (гонения), насмешки и прозвища. В некоторых случаях при­менялось и реальное физическое воздействие в ходе игры под названием «куча мала». Рабочий получал как можно более сильный удар и право один раз его «вернуть». При­нуждение рабочих - нарушителей нормы играть в эту игру было очень серьезной санк­цией. Это давление группы имело огромное влияние на всех рабочих. Социальный ос­тракизм был более эффективным средством подчинения нормам неформальной группы, чем стимулирующие факторы в виде денег и гарантии занятости для выполнения научно определенных менеджментом норм.

Следствия из Хоторнских исследований

Несмотря на ряд философских, теоретических и методологических ограничений, характерных для Хоторнских исследований с точки зрения сегодняшних общеприня­тых исследовательских стандартов, они привели к не­скольким интересным выводам, которые позволили лучше понять поведение человека в организациях. Например, интерес представляют кон­трастирующие результаты, полученные при опытах со сборкой реле и систем банков­ской сигнализации. В цехах сборки реле на протяжении всего эксперимента произво­дительность непрерывно росла, и сборщики реле были настроены весьма позитивно. В помещении для сборки систем сигнализации все происходило в точности наоборот: недовольные рабочие практиковали вопиющее ограничение производительности. В чем причина различия двух фаз исследования?

Один из ключей к ответу на этот вопрос можно найти в результатах анкетирования, проведенного в связи с происходившим в цехах сборки реле. Основная цель опроса со­стояла в том, чтобы определить здоровье и привычки рабочих. Их ответы позволили прийти к выводам, что все сборщики ука­зывали, что в помещении, отведенном для экспериментов, они чувствуют себя «луч­ше». В распространенной затем анкете были заданы вопросы относительно обстановки в цехе для сборки реле. Результаты этого анке­тирования показали, что рабочие единодушно предпочитают работать в экспериментальном помеще­нии по сравнению с обычным цехом. В порядке значимости рабочие указали следующие причины такого предпочтения:

1. Малочисленная группа.

2. Тип контроля.

3. Заработки.

4. Новизна ситуации.

5. Интерес к эксперименту.

6. Внимание, которое привлекало к себе помещение для эксперимента.

Важно отметить, что новизна, интерес и внимание отошли на четвертую, пятую и ше­стую позиции. Эти три момента обычно ассоциируются с тем, что называют «Хоторнским эффектом». Однако, таким образом, можно сказать, что результаты, полученные в экс­периментальном помещении при сборке реле, обусловлены в основном важным значением малой группы, типом контроля и заработками. Все эти переменные (а именно план эксперимента, групповая динамика, стиль лидерства и контроля, вознаграждение) и многие другие разделяют старый подход к «че­ловеческим отношениям» и современный подход к организационному поведению.