Вопрос 3 Структура управленческого учета

Классический управленческий учет имеет модульную структуру. Основными модулями являются:

1. бюджетирование и мониторинг исполнения бюджетов;

2. калькулирование себестоимости продукции и процессов;

3) подготовка информации для специальных управленческих решений.

Модуль «бюджетирование» включает процедуры:

• формирование бюджетов;

• составление внутренней отчетности в разрезе бюджетных статей;

• проведение план-фактного анализа.

Если на предприятии принять комплексное бюджетирование, то в состав данного модуля также включаются работы по формиро­ванию финансовой структуры управления.

Модуль «калькулирование»:

• реализует принцип «разные затраты — для разных целей»;

• имеет разную временную направленность;

• процедура включает в себя расчет не только себестоимости, но и прибыли;

• рассчитывается себестоимость не только продукции, но и процессов и их составных частей — операций.

Калькулирование представляет собой важнейшую составную часть управленческого учета и значительную часть области совпа­дения финансового и управленческого учета при единстве учетной политики. В данном модуле ключевая роль отводится выделению групп затрат, объектов калькулирования, способов оценки и взаи­мосвязи отдельных элементов систем калькулирования. Это слож­ный участок бухгалтерского дела, на который привлекаются спе­циалисты высокой квалификации, обладающие не только умением и навыками выполнения учетных процедур, но и знанием проте­кающих в системах калькулирования процессов и установленных взаимосвязей.

Одно из требований к квалификации специалистов — понима­ние ими всех случаев взаимозависимости показателей, рассчиты­ваемых в системах калькулирования. Из всего множества для при­мера выберем наиболее простой случай зависимости между отдель­ными группами затрат, маржинальной прибылью и прибылью от продаж.

Пример 1.3

Объем продаж в натуральном выражении равен объему выпуска, т.е. на предприятии нет запасов незавершенного производства и гото­вой продукции. Общая сумма переменных затрат рассчитывается как произведение норм расхода (удельных переменных затрат) на объем продаж, маржинальная прибыль — как разница между выручкой и об­щими переменными затратами, прибыль от продаж — как разница ме­жду маржинальной прибылью и постоянными расходами. Требуется заполнить пропуски для каждого случая.

Продажная цена за еди­ницу, руб.	Переменные затраты на единицу, руб.	Объем продаж, шт.	Маржиналь­ная при­быль, руб.	Общая сум­ма постоян­ных расхо­дов, руб.	Прибыль от продаж, руб.
20	14	—	120 000	—	10000
30	20	7000	–	—	15 000
25	—	180 000	900 000	800 000	—

Объем продаж рассчитывают исходя из соотношения:

Объем продаж рассчитывают исходя из соотношения:

Первый вариант. Общая сумма постоянных затрат рассчиты­вается из равенства:

Маржинальная прибыль — Общая сумма постоянных затрат = = Прибыль от продаж.

Отсюда общая сумма постоянных затрат равна ПО 000 руб. (120 000 - 10 000).

Второй вариант. Маржинальную прибыль можно рассчитать вычитанием из выручки общих переменных затрат: маржинальная прибыль 70 000 руб. [(30 руб. х 7000 шт.) - (20 руб. х 7000 шт.)].

Постоянные расходы можно рассчитать, вычитая из рассчитанной ранее маржинальной прибыли прибыль от продаж: постоянные расхо­ды равны 55 000 руб. [70 000 руб. - 15 000 руб.].

Третий вариант. Общая сумма переменных затрат определя­ется из равенства:

(25 руб. х 180 000 шт.) - (* руб. х 180 000 шт.) = 900 000 руб.;

Х=* (25 руб. - * руб.) х 180 000 шт. = 900 000 руб.;

(25 руб. - Хруб.) = 900 000 руб. : 180 000 шт.;

Х= 25 руб. - 5 руб. = 20 руб.

Прибыль от продаж равна 100 000 руб. (900 000 руб. - 800 000 руб.).

На практике эта зависимость широко используется в расчетах и для контрольных целей. Примером расчетной процедуры, в основу которой положена взаимосвязь прибыли, затрат и объема деятель­ности, служит анализ безубыточности, примером контрольной процедуры — проверка отчетности внутренним аудитором.

Классификация затрат по целевому признаку и спектру систем калькулирования позволяют формировать себестоимость отдель­ных объектов исходя из задач оценки деятельности предприятия и центров ответственности, мотивации персонала, обоснования управленческих решений по долгосрочному и оперативному цено­образованию, аутсорсингу и др. Разная временная направленность учетных продуктов модуля показывает наличие возможности ис­числения прогнозной, бюджетной, нормативной и фактической себестоимости. В последние десятилетия для управления стало не­достаточно знать себестоимость продуктов, потребовалась инфор­мация о себестоимости процессов (например, для анализа при­быльности каналов дистрибуции) и себестоимости отдельных опе­раций. Калькулирование, как и бюджетирование, — рутинный процесс, имеющий заданную цикличность. Однако могут быть и дискретные процедуры по расчету себестоимости для конкретной ситуации. Раскрытию принципов и систем группировки затрат и исчисления себестоимости посвящены гл. 2 и 4. Отдельные вопро­сы рассматриваются и в других главах.

В модуле «специальные управленческие решения» обосновываются:

• стратегические управленческие решения;

• ситуационные оперативные решения.

Данный модуль включает в себя счетоведенческие и аналитиче­ские процедуры, связанные с дискретными управленческими зада­чами. Существуют типичные группы решений, для них разработа­ны специальные приемы формирования информации. Это могут быть стратегические управленческие решения или оперативные решения, как правило, вызванные нестандартными ситуациями.

Пример. Предприятие имеет свободные мощности, т.е. оборудование в це­хах частично простаивает. Клиент предлагает заключить разовый кон­тракт на производство и продажу продукции по ценам, не превышаю­щим себестоимость. Это задача данного блока.

Для обеспечения интегрированной информацией специальных моделей управления из каждого модуля выбираются необходимые инструменты, которые объединяются определенным образом и формируют принципы и процедуры специализированной модели управленческого учета.

Пример. Для информационного обеспечения управления по отклонениям разработан учет по отклонениям. В ее основе лежат система калькулиро­вания «стандарт-костс», нормативный учет и анализ гибких бюджетов.

Для управления по центрам ответственности на предприятиях вне­дряется бюджетирование и учет по центрам ответственности.

Для реинжиниринга бизнес-процессов используется система каль­кулирования АВ-костинг и функционально-стоимостный анализ.