3.2.3 Оцінювання ефективності розміщенняопераційної системи

У разі оцінювання ефективності рішення розміщенняздійснюється два рівня розрахунків:

а) поточне визначення ефективності;

б) оцінювання довгострокової ефективності.

У такий спосіб при окресленні чинників розміщення на мо-мент ухвалення рішень або на прогнозований час можна вияви-ти можливі джерела додаткових витрат і керованих проблем, щопов'язані з занадто серйозною розбіжністю між традиційноюсхемою розміщення системи і фактичним станом. Звідси вини-кає два види проблем:

а) суто фінансові;

б) організаційно-управлінського плану.

Ефективність розміщення операційної системи є однією зоснов для ревізії або корекції стратегічних цілей організації.

3.3 Стратегія і тактика в керуванніопераційною системою

Стратегія операційної системи є однією зі складовихчастин загальної стратегії підприємства. Специфіка стратегіїопераційної системи полягає в:

об'єкті керування;

процедурах формування стратегічних пріоритетів;

організаційній побудові стратегії операційної системи.Стратегія операційної системи не може бути головним чин-ником у виборі цілей і пріоритетів бізнесу. Вона має, певним чи-ном, допоміжний характер відносно загальної стратегії. Така їїособливість, як прив'язка до зовнішніх критеріїв, завжди повин-на співвідноситися з внутрішніми критеріями системи.

На відміну від загальної, операційна стратегія не позв'яза-на безпосередньо з чинниками довгострокових змін зовнішньогосередовища. Операційна стратегія вимагає, щоб вся системабула розумно ізольована від випадкових коливань і похибок зов-нішнього середовища.

Чинники зовнішнього середовища — довгострокові тенденціїрозвитку, що детермінують, бізнесу — впливають на операційнусистему опосередковано — через цілі і механізми загальної стра-тегії бізнесу.

Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, щомінімально необхідна довгострокова стабільність функціонуван-ня операційної системи є необхідною умовою побудови загаль-ної стратегії.

Стратегія операційної системи може розглядатися як особ-лива зона стратегічних пріоритетів (ринкові, організаційні тощо).

Операційна система не може відповідати за планування іреалізацію інновацій, істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хочавона не заперечує таких процесів). Критерій успішної роботи —не інновації, а розумна стабільність. У деяких видах бізнесу інно-ваційна і фінансова сторони перетинаються, але це не означаєвідсутність згаданого вище розрізнення критеріїв.

Ця обставина істотно ускладнює критерії керування і по-требує від керівника особливих прийомів і методів керуванняопераційною системою.

Стабільність операційної системи як базисна стратегія по-роджує ряд приватних практичних розходжень у порівнянні із за-гальною стратегією бізнесу.

3.3.1 Організація стратегії операційної системи

Часовий обрій операційної стратегії завжди менше тимча-сового обрію загальної стратегії на величину at (різниця міжмінімально необхідним терміном стабільності операційної сис-теми і періодом приходу істотних інновацій).

Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічнуефективність операційної системи, і вимогу її зміни. З поглядупрактичного керування, найкраще максимально розтягнути в часіпроцес змін, аби не втратити керованості операційною системою.Але занадто тривале затягнення цього процесу може набратихарактеру необоротного погіршення системи.

Мистецтво керівника полягає в тому, щоб віднайти балансміж мінімально необхідною стабільністю системи і її зміною.Практично ця вимога реалізується завдяки формуванню двохгруп стратегічних повноважень:

базисні повноваження операційної системи передаютьсяпершому заступникові;

повноваження, пов'язані з ухваленням рішення на зміну ціноюзниження поточної ефективності, залишаються за першимкерівником.

Під формулюванням стратегії операційної системи розумі-ється її розбиття на дві підгрупи цілей — стабільні і мінливі.

Практична організація стратегії вимагає двох різних типівменеджменту.

За вертикальної системи організації повноважень перева-жають контрольні, планові і нормативні функції. Завданняморганізації стратегії є додержання умов оптимізації чи мінімізаціїданих функцій.

Кількість і зміст контрольних функцій у рамках операційноїстратегії мають бути наближені до мінімально необхідного (тобтодо такого, що гарантує зберігання керованості операційною сис-темою). Головне в стратегії операційної системи — не її підкон-трольність, а її керованість — реальна досяжність цілей систе-ми. Система може бути абсолютно підконтрольною, але неке-рованою; система може бути керованою, але містити в собі не-підконтрольні процеси (наприклад, ті, що належать людськомучиннику, який практично надає керівникові широке поле для май-стерного керування людьми і процесами).

Вибір між чіткою відповідністю посадового розкладу реальноїкваліфікації і професійної підготовки працівників, з одного боку, ібажаністю і корисністю включення в систему працівників із твор-чими здібностями, з іншого — є прерогативою керівника. Опера-ційна система в авангард виводить першу частину цього завдання.

Творчий компонент є необхідною передумовою стабільності опе-раційних функцій за умов поточних флуктуацій (коливань).

Стратегія операційної системи формулюється і затверджуєть-ся як складова частина загального стратегічного плану. Тому жод-не завдання операційної стратегії не може вступати в пряме проти-річчя з хоча б однією умовою і метою загальної стратегії.

Процес змін включає варіанти критеріїв і корекцію управлі-нської структури. Особлива складність даної ситуації для орга-нізації керування полягає у виникненні двох рівнобіжних верти-калей; нова вертикаль — це особливі повноваження першого ке-рівника. Найчастіше це призводить до зсуву первинної верти-калі на один рівень униз.

Виникнення нової вертикалі вимагає ще і певного горизон-тального зв'язку між двома вертикалями. У результаті виникаєваріант проектної, або матричної, структури керування. її харак-терною рисою є феномен подвійного підпорядкування. Такогороду структура є навряд чи не єдиноприйнятною в керуванні сис-темою, що змінюється. Але в той же час така структура пород-жує управлінські конфлікти, оскільки суперечить принципу єди-ноначальності. А це спричинює перетинання зон відповідаль-ності, що породжує невизначеність повноважень. Усе це обов'яз-ково знижує поточну ефективність керування, тому інноваційніуправлінські структури слід розглядати як тимчасові, що обо-в'язково демонструються після завершення змін.