1.4 Историческое становление практики стратегического управление

Стратегическое управление прокладывало себе дорогу непросто, у него были как сторонники, так и противники. Первопричиной про­тиводействия стратегическому подходу издавна и по сегодняшний день является, прежде всего, традиционное для большинства менеджеров сосредоточение внимания преимущественно на вопросах тактическо­го управления. Такого подхода придерживались и до сих пор реализуют его многие менеджеры, занятые «гражданской» деятельностью. Видимо, не слу­чайно прародителями стратегического управления стали высшие во­енные чины и мыслители.

Одни из первых известных человечеству высказываний по вопро­сам стратегического управления приписываются китайскому военно­му мыслителю и полководцу Сунь-Цзы (или Сун-Цзы, около 400—330 гг. до н. э.) и другим древнекитайским полководцам. Несмотря на свою профессию, авторы решили сообщить потомкам как о главном — не о принципах военного искусства, а о проблемах взаимоотношений че­ловека, наделенного властью, и его подчиненных, проблемах эффек­тивности управления массами. Они акцентировали свое внимание на стратегии выживания и преуспевания в среде «особ, приближенных к императору». Словом, речь шла о стратегии обретения и удержания общественного и карьерного успеха. Военные «максимы» Сунь-Цзы (положения, сформулированные в повелительном наклонении) очерчивали типы стратегий и диктовали их выбор в зависимости от соотношения между внешними условиями (преж­де всего, силой противника, а также типом местности) и собственным потенциалом, возможностями. Вот один из классических примеров «мак­сим» Сунь-Цзы: «Если превосходишь противника в десять раз — окру­жай его... Если в пять раз — атакуй его... Если у тебя вдвое больше сил — раздроби войска противника на части... Если силы равны — сумей с ним сразиться... Если сил меньше — будь готов отступить... Если силы во всех отношениях неравные — будь готов уклониться от боя...». Сунь-Цзы, вероятно, был первым, кто высоко оценил роль инфор­мационно-аналитической работы в деятельности стратега. За 350 лет до н. э. он выделил следующие пять элементов военного искусства: пер­вое — измерение пространства; второе — оценку количества; третье -расчет; четвертое — сопоставление; пятое — шансы на победу. Он же ут­верждал: «Кропотливые расчеты — условие победы; недостаточные — воз­можность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу». Не случайно трактат начинается с параграфа «Предварительные расчеты»... Среди канонов китайской науки стратегии также выделяется канон «Тридцать шесть стратагем». Само выражение «тридцать шесть страта­гем» впервые упоминается в китайских хрониках V века. Предполагает­ся, что первоначально трактат предназначался для весьма ограниченно­го использования и имел хождение среди членов тайных обществ древ­него Китая (впрочем, существует также предположение, что это произведение сложилось в XVII веке). В нем раскрываются «секреты» победы над любым противником и в любых обстоятельствах, рецепты китайской науки власти, науки одухотворенного бытия, которые могут обеспечить успех, благополучие и в обычной жизни. Значительная часть стратагем базируется на высказываниях Сунь-Цзы или дополняется ими.

Это книга о секретах власти, которая сама несколько веков была большим секретом, доступным только избранным. В 1961 г. высшие чины Народно-освободительной армии Китая выпустили ее закры­тое — предназначенное «для внутреннего пользования» — издание. Только после окончания «культурной революции» в Китае, а потом и в сопредельных странах стали появляться открытые публикации за­гадочного текста. Теперь «Тридцать шесть стратагем» прочно заняли свое место в ряду самых популярных изданий на книжных рынках Китая, Гонконга, Тайваня, Японии. Они стали бестселлером также в Европе и в Америке. Причина столь громкого успеха китайских стра­тагем в том, что значение их выходит далеко за рамки собственно военной науки. Теперь их воспринимают — и не без основания — как ключ к успеху во всех житейских делах, удобное и эффективное руководство для деловых и личных отношений.

Тридцать шесть стратагем разделены на шесть разделов по шесть стра­тагем в каждом. Первый раздел посвящен стратагемам победоносных сра­жений; второй — стратагемам сражений при равновесии сил; третий -стратагемам наступательных сражений; четвертый — стратагемам сраже­ний с несколькими участниками; пятый — стратагемам сражений совме­стно с третьей стороной; шестой — стратагемам проигрышных сражений. Одна из главных идей заключается в том, что видеть в искусстве войны только искусство и не знать, что оно основывается на точных расчетах, — значит не знать, как пользоваться этим искусством.

Среди других предшественников теории и практики стратегичес­кого управления выделяется немецкий военный мыслитель, генерал Карл фон Клаузевиц (1780—1831). Многие его наработки базирова­лись на анализе действий Наполеона Бонапарта, успешно действо­вавшего даже в сражениях с превосходящими силами противника, включая прусскую армию. Клаузевицу пришлось даже побывать в бо-напартовском плену, что, вероятно, и заставило его особенно тща­тельно анализировать действия противника. В своем трактате «О войне» Клаузевиц предложил ввести ряд гиб­ких принципов управления войсками. Он утверждал, что все стра­тегии состоят из одних и тех же основных «строительных блоков», используемых в атаке, обороне и маневрах. Основная задача твор­чества стратега — открытие и реализация новых комбинаций этих блоков. Кроме того, Клаузевиц выделил важное отличие стратеги­ческого управления от тактического: в тактической ситуации, го­ворил он, по меньшей мере половину проблем можно обозреть не­вооруженным взглядом, тогда как в стратегии обо всем необходимо догадываться и все нужно предвидеть.

Основоположники современной теории

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались начиная со второй половины XX века. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управле­ния внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. МинцберцТ. Питере, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А.Стрикленд,А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория сначала стратеги­ческого планирования, а затем и стратегического управления. Среди родоначальников стратегического управления — далеко не только теоретики. Хотя почти каждый из названных ученых добился значительных успехов не только в теории, но и в практике применения своих идей, отдельно следует отметить деятельность консалтинговых фирм — прежде всего, «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи»,

«Артур Д. Литтл», чьи названия стали брендами благодаря разрабо­танным и впервые использованным этими фирмами новаторских ин­струментов стратегического планирования и управления, новых ме­тодов решения стратегических проблем развития организаций. По свидетельству И. Ансоффа, относительные приоритеты страте­гических и оперативных решений на протяжении последних 150 лет постоянно менялись местами. В течение второй половины XIX век; стратегические проблемы доминировали над оперативными. В первой половине XX века на первый план выступило получение прибыли о: текущих операций. Начиная с 50-х годов основной заботой предпри­нимателей стало получение прибыли в будущем, но одновременно усилилось внимание к поведению в текущей конкурентной борьбе, что привело к определенному паритету стратегических и оперативны; решений, паритету значимости нормы возврата инвестиций и нормы текущей прибыли. Причина в том, что началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая меж дународная конференция по стратегическому менеджменту. Первьк книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. стратеги ческий менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий — General Electric, IBM, Coca Cola, Texas Instrument Inc. и другие. В 80-х годах перемены продолжились, причем таким темпом, чт( предсказать с уверенностью стало возможным только одно — дальней шее нарастание неустойчивости. П. Друкер определил наступивши времена как «эпоху без закономерностей». Д. Белл дал ей имя постиндустриальной эпохи. П. Друкер первым нарушил традицию воспринимать прибыль в качестве главной цели компании, предложив заменить ее на ряд «целевыживания». Ф. Абраме обратил внимание на ответственность фирм за обеспечение баланса интересов всех заинтересованных групп -менеджеров, других работников, акционеров, поставщиков, продавцов (позднее к ним добавились и потребители).

Игорь Ансофф, родоначальник стратегического планирования и управления, опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегическог планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976] «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), множеств статей. В России переведены и широко известны его работы «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия». И. Ансофф четко противопоставил стратегический менеджмент оперативному (тактическому), а предпринимательский тип поведе­ния — приростному. При этом как приростной характеризовался такой тип поведения организации, когда ее развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного поведения, а как предпринимательский тип — целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкуренции и максималь­ную прибыль. Конечными результатами стратегического управле­ния были объявлены сначала новое качество и уровень роста сис­темного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим — новая структура, обеспечивающая организации нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась все более дина­мичной, сложной, слабопредсказуемой.

В чем же состояло принципиальное отличие предложенного управ­ленцами-новаторами стратегического планирования не только от опе­ративного (тактического), но и от уже известного долгосрочного? Не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора ана­лиза и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраи­вать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие. В рамках стратегического планирования стало разрабатываться нема­ло новых методов и технологий управления: построение сценариев, при­менение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе (т. е. применительно к разным гипоте­зам о будущем), использование суждений опытных экспертов, построе­ние матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др. По И. Ансоффу, эволюция стратегического управления происходила в рамках эволюции управления в целом по следующим этапам (табл. 1.1).

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ус­коряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали воз­никать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенден­ции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

Таблица 1. 1Эволюция управленческих систем

Предсказуемость будущего	1900г.	1930г.		1950 г.			1970 г.		1990г.
	При­вычно	Поддается экстраполяции					Неожидан­но, но уз­наваемо		Неожидан­но и неуз­наваемо
Будущее есть повторение прошлого	Справочники и инструкции Финансовый контроль						Управление на основе контроля
Будущее пред­сказуемо путем экстраполяции	Составление текущих бюджетов Составление бюджетов капиталовложений Целевое управление Долгосрочное планирование						Управле­ние на основе эсктраполяции
Предсказуемы	Управ­ление	Стратегическое планирование по периодам
Только проблемы и новые возможности	На осно­ве пред­видения измене­ний	Выбор стратегических позиций
Частично пред­сказуемы слабые сигналы из внеш­ней среды фирмы. Неожиданные события	Управление на ос­нове гибких/экст­ренных решений				Управление на основе ранжи­рования стратегических задач Управление по слабым сигналам Управление в условиях неожиданных событий
Уровень нестабильности	Стабилъ-ность		2.Реак­ция из­менения		3. Пред­видение	4.Иссле­дование		5. Твор­чество

На практике для многих украинских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели—стратегии». Обычными целям являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирукщий эффект, позволяют любое «творчество» персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств. Наряду с хронологической классификацией истории стратегического менеджмента весьма интересно проанализировать его становление и развитие с парадигмальных позиций. Основательна классификация такого рода представлена в книге Г. Минцберг; Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, при явном доминировании первого из них. В понимании стратегии авторы увидели «5 П»: стра­тегия может пониматься как план (будущий результат, ориентир, на­правление развития на базе прогноза), как принцип поведения (реаль­но осуществляемая модель поведения), как позиция (реальное распо­ложение на конкретных рынках), как перспектива (большое будущее организации) и как прием (особый маневр в конкурентной борьбе).

Этими же авторами определено десять основных научных школ и даны определения, описывающие парадигмы, принципиальное видение их сто­ронниками стратегического управления, как процесса. Первые три шко­лы имеют предписывающий характер — их приверженцев скорее интере­сует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Следующие шесть школ рассматри­вают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сто­ронников интересуют не столько предписания идеального стратегичес­кого поведения, сколько описание реальных процессов разработки стра­тегий. Последняя по данной классификации школа конфигурации вбирает в себя все остальные подходы, собирая содержание стратегии, процесс ее формирования, организационную структуру и ее окружение в последо­вательные стадии, составляющие жизненный цикл организации.⁷