1.2.6 Школа внешней среды: формирование стра­тегии как реактивный процесс

О внешней среде говорит любая из школ стратегий, а больше всего - школа позиционирования. Школа внешней среды отличает­ся тем, что ставит и руководство, и саму орга­низацию в зависимость от набора сил общего характера, от внешнего окружения, которое и определяет стратегию, является главным эле­ментом процесса ее создания. Наиболее яркое свое выражение эта школа нашла в лице М.Ханнана и Дж Фримана, авторов «Популяционной экологии организаций» (1977 г.)

Школа выросла из «теории ситуационных факторов», декларировав­шей прямую зависимость: чем стабильнее внешняя среда, тем тщатель­нее планирование и формальнее структура организации. Руководств рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации орга­низации. Если же лидерам организации не по душе адаптация к такой среде, им, вероятно, придется подыскивать для себя новую. Так, если предприниматель предпочитает рисковать, то ему надо действовать в динамическом окружении. Вместе с тем, если среда ставит перед орга­низацией много разнообразных задач и предоставляет различные воз­можности, то и стратегии организаций становятся более разносто­ронними и многоаспектными. Организация должна либо адекватно реагировать на внешние силы, либо ей придется «уйти со сцены». Организации остаются в своеобраз­ных нишах (ниша понимается здесь как зона действия определенного набора конкретных внешних сил) до тех пор, пока не оскудеют органи­зационные ресурсы или не станет чрезмерной враждебность среды. Затем организации прекращают свое существование. Школа среды предоставляет организациям выбор из двух стратеги­ческих альтернатив: либо глубже изучать окружение и выращивать здесь свое главное конкурентное преимущество, либо накапливать ресурсы в резерве на случай непредвиденных обстоятельств или для перехода в другую среду. Квинтэссенцию концепции внешней среды в ответ на критику «пассивности» ее точки зрения можно увидеть во фразе С.Гоулда: «динозавры господствовали на земле 100 миллионов лет, а вид, чья жизнь измеряется всего лишь десятками тысяч лет, клеймит дино­завров как символ неудачи!».

Свободу представители школы внешней среды видят в адаптации к окружению; не случайно среди них много экологов. Желая преуспеть, организация должна соответствовать внешним нормам. Оптимальным поведением организации считается постепенное установление в ней схо­жих со средой структур и порядков. Для описания этой нарастающей кон­вергенции используется термин «институциональный изоморфизм». Критика школы внешней среды связана преимущественно с безальтернативностью «выбора»: его задают императивы окружения. Что такое выбор под давлением? Логично предположить, что в каждой конкретной среде в таком случае реально возможна только одна стратегия. А как тог­да в ней смогут конкурировать несколько организаций? Ведь сами осно­ватели школы М. Ханнан и Дж. Фриман признают, что крупные органи­зации, устанавливая взаимосвязи с другими крупными организациями, способны тем самым ослабить внешнее давление при отборе.

Впрочем, и крупные корпорации все чаще начинают отходить от тра­диционной концепции глобализации, все пристальнее присматривают­ся к требованиям конкретной окружающей рыночной среды. Пример тому - смена стратегии всемирно известной корпорации «Coca-Cola». Идея ее глобального присутствия — think global, act local («мыслить глобально, действовать локально»), - с 2000 г. начинает получать иную трактовку. Теперь доми­нирует философия «думай и действуй локально». Если раньше стратегией компании было насыщение нацио­нальных рынков «глобальными про­дуктами», прежде всего самой кока-колой, то теперь пришел звездный час сторонников локализации. Они считают, что на каждом рынке, в Ев­ропе, Африке или Украине, нужно предлагать те продукты, которые бу­дут пользоваться наибольшим спро­сом. Иными словами, «думай локально, действуй локально» — пусть ря­дом с кока-колой будут продаваться новые напитки, принадлежащие корпорации Coca-Cola. В самом конце прошлого тысячелетия компанию стало лихорадить. В 1999-м и 2000 гг. рост продаж Coca-Cola составлял 4—5%, в то время как корпорация намеревалась достичь показателя в 7—8%. Только в чет­вертом квартале 1999 г. корпорация потеряла 45 млн долларов. Офици­альным объяснением этих потерь было названо списание 813 млн. долл. в России, Японии, странах Балтии и еще на некоторых региональных рынках. Однако уже в первом квартале 2000 г. убытки составили 58 млн. долл., хотя в 1999 г. за тот же период времени было зафиксировано 747 млн. долл. чистой прибыли. Основной причиной неудач стала серия громких скандалов вокруг кока-колы. Первым из них было попадание плесени в бутылки с напит­ком BonAqua в Польше, но этот эпизод удалось замять. Публичный скан­дал разразился в Бельгии, где в 1999 г. один школьник отравился кока-колой, сделанной из плохо отфильтрованной воды. Но когда пострадали французские потребители, которых угостили водой с антисептиком, из продажи пришлось изъять уже 50 млн. бутылок продукта. Широко раз­рекламированный бренд начинал работать против корпорации: за ним повсеместно начали следить и громко комментировать каждую ошибку. Вслед за недоверием потребителей стала ощутимой контрольная ак­тивность государств Европы. В 1999 г. в Италии в ответ на иск местных производителей напитков национальный Совет по конкуренции ошт­рафовал корпорацию на 15,8 млн. евро за практику дополнительных скидок и льгот оптовым покупателям. Проверки прошли в Германии, Австрии и Дании. В 2000 г. следователи Еврокомиссии провели про­верку офисов компании в Великобритания и Бельгии: они искали под­тверждение информации о том, что представители корпорации пред­лагали магазинам нарастить продажи кока-колы за счет снижения продажи напитков конкурентов или полного отказа от их продукции. Тогда же компанию обязали выплатить 192,5 млн. долл. штрафа за дис­криминацию. Чернокожие сотрудники и представители сексуальных меньшинств в Coca-Cala доказали в суде, что их не хотели продвигать по службе и увеличивать им зарплаты именно из-за их «отличий».

Новая стратегия корпорации основывалась на выводе, что в одиноч­ку новые рыночные ниши осваивать неэффективно. Стали воссоздаваться старые и формироваться новые альянсы. Их целью стало совместное про­движение продукции компаний на новых и старых рынках, где Coca-Cola либо не имеет опыта работы, либо не желает брать на себя все риски. В частности, подверглось реанимации партнерство с Nestle, образован­ное в 1991 г. для выпуска новых для Coca-Cola чая и кофе. В начале этого года было образовано совместное предприятие с корпорацией Procter & Gamble (P&G). Кроме того, корпорация обратила особое внимание на рынок напитков для детей до двенадцати лет: сюда нацелилась продук­ция совместной компании Coca-Cola и Walt Disney (молоко, молочные продукты, негазированные напитки и соки в упаковке с изображением героев мультфильмов Диснея). К тому же корпорация купила торговую марку Schweppes; правда, заметного роста продаж это не дало. Компанией внедрена региональная организационная структура: созданы четыре новых бизнес-подразделения: американское (Южная и Северная Америка), азиатское, европейско-африканское, куда вош­ла и Россия, и подразделение новых бизнес-проектов. Новая структура управления компании призвана укрепить позиции Coca-Cola прежде всего по отношению к ее конкуренту PepsiCo. Кроме развития альян­сов с Nestle и P&G, позволяющих компании рассчитывать на сохране­ние лидерства в секторе прохладительных напитков, планируется раз­вивать производство в секторе чипсов и легкой закуски, где PepsiCo держит первенство за счет марки Frito-Lay. Если в 80-е годы Coca-Cola отказывалась от побочных бизнесов, то теперь, глядя на опыт конку­рента, компания сочла необходимым сделать несколько шагов в обрат­ном направлении. Еще несколько лет назад готовность PepsiCo «дог­нать и перегнать» Coca-Cola подчеркивалась радикальной сменой традиционного оформления бутылки «Пепси». «Консервативная» Coca-Cola сумела сегодня ответить еще более радикально, пойдя на внутрен­ние организационные перемены и смену философии. Coca-Cola наконец-то увидела, что потребители любят и другие на­питки, рецептуры которых у нее нет, и которые выступают успешными местными конкурентами ее напитков. Правда, как утверждают конкуренты, перемены существенно опоз­дали.