Тема 8. Управління якістю продукції та послуг

8.1. Основні відомості про загальне управління якістю

Незважаючи на широке розповсюдження систем загального управління якістю TQM в різних компаніях, їх ефективність далеко не зав­жди відповідає поставленим цілям. Це відбувається тому, що концеп­ція та методи TQM неправильно тлумачаться й застосовуються на практиці. Крім того, по-різному трактується саме поняття TQM у різ­них країнах. Так, наприклад, якщо в Європі воно визначається як культура організації виробництва, яка покликана відповідати запитам споживачів на основі безперервного вдосконалення, то в східних дер­жавах, таких як Японія, Корея та Тайвань, TQM - це філософія керів­ництва, яка передбачає широке застосування даних, системну орієн­тацію та загальне управління, яке очолюється вищими керівниками. Це система загального керівництва, при якій політика якості, управ­ління якістю, підвищення якості та її забезпечення відіграють важли­ву роль.

Сучасна система TQM базується на теорії Тейлора, адже вона змушує робітників не тільки виконувати операції, а й виявляти проб­леми та знаходити шляхи їх вирішення.

А. Блентон пов'язує початок TQM з фундаментальним постула­том менеджменту якості Шухарта 20-х років - важливістю управління процесами. Пізніше Дьомінг удосконалив ідеї Шухарта про статичне управління процесами, а Джуран був піонером концепції вдоскона­лення процесів.

Досліджуючи історію розвитку системи загального управління якістю, не можна не згадати і про дві концепції управління якістю. Перша з них, основана на роботах Джурана (1974 р.) і подальших до­слідженнях Тагучі (1985 p.), включала введення поняття припусти­мого рівня якості, який оснований на компромісі між ростом витрат на підвищення якості продукції та вартістю наслідків випуску неякіс­них товарів. Інша концепція базується на вимогах абсолютної якості та відсутності дефектів продукції (Кросбі, 1979 р. і Шнейдерман, 1986 p.). В умовах ринкової економіки задачам короткострокового плану більш відповідає перша концепція (Джурана і Тагучі), а для довгострокової перспективи більш слушною виявляється концепція Кросбі та Шнейдермана.

Хілл і Вілкінсон вважають, що саме термін "тотальне управління якістю" є недостатньо точним через розбіжності поглядів між авторами теорії управління якістю, а також через велику кількість реальних практичних втілень даної теорії. Цей напрямок, на думку

цих авторів, бере свій початок в застосуванні статистичних методів в управлінні виробництвом.

Проте, незважаючи на відмінність підходів до визначення та іс­торії розвитку TQM, перелічені принципи покладені в основу страте­гії системи загального управління якістю, що дає змогу сформулювати: обов'язки вищого керівництва та основні складовіTQM, прийняті в більшості промислово розвинених країн .Обов'язки вищого керівництва повинні бути покладені в основу функціонування добре налагодженої системиTQM, а основ­ні складові повинні бути ядром будь-якої стра­тегіїTQM.

Історію розвитку TQMдоцільно простежити на прикладі най­більш розвинених країн з тим, щоб пов'язати успіхи цих країн з кон­цепцієюTQM.

Сполучені Штати Америки є батьківщиною концепцій управ­ління та керівництва якістю, які викладені в ідеях Шухарта, Дьомінга, Джурана. На сьогодні TQMхарактеризується високим рівнем розвит­ку, в тому числі й у сфері послуг, застосуванням статистичних мето­дів (тільки на рівні спеціалістів), безперервною мотивацією персоналу для участі в роботі по загальному управлінню якістю. Прикладом то­го, яких успіхів можна досягти внаслідок впровадження системи за­гального управління (керівництва) якістю, може бути автомобільна промисловість США.

Вже наприкінці 70-х років американські автомобільні компанії зрозуміли, що їх внутрішньому ринку загрожує навала японських ав­томобілів, якість яких була спочатку невисокою і, можливо, цим по­яснюється недооцінка американськими виробниками цієї загрози.

З самого початку американці недооцінили той факт, що на японських підприємствах йшло безперервне вдосконалення процесу виробництва, із застосуванням статистичних методів й найсучаснішої техніки для вирішення виробничих проблем. За кілька років, що були необхідні для усвідомлення цього факту, відбувся великий розрив як у виробництві, так і в управлінні якістю, який вимагав реорганізації всієї автомобільної індустрії в США. Внаслідок цього виник широкий рух в управлінні якістю в масштабах всієї нації. І на теперішній момент американські автомобілі перевершили японські за якістю, проте вони все ще не мають доброї репутації.

Для Німеччини та Англії характерний високий рівень управлін­ня якістю (QC) і систем якості, переймання досвіду США та Японії поTQM. До того ж Англія є батьківщиною стандартів ІСО. Якість у Німеччині та Англії досягається за допомогою контролю продукції, значна увага приділяється плануванню якості та досліджень.

Для скандинавських країн (Швеція, Фінляндія, Норвегія та Данія) характерне централізоване управління якістю. Більшість скан­динавських підприємств мають сертифікати відповідності своєї продукції вимогам стандартів ІСО серії 9000. Скандинавія має репу­тацію володаря найбільш сучасних систем управління якістю й асоціюється, як правило, з високим рівнем життя.

У промисловій сфері Японії добре розвинута система TQC (тотальний контроль якості), принципи якої перенесені в TQM. Клю­чова роль належить статистичним методам контролю.

Японія є батьківщиною системи "точно в термін", вона успішно застосувала QC (Quality Control) та QM (Quality Management).

Характерною ознакою японської промисловості стало викорис­тання американських принципів, теоретичних постулатів та ідей Джурана і Дьомінга, що викликає непорозуміння у деяких спеціаліс­тів з приводу того, як ці принципи могли прижитись на японському "грунті".

Дьомінг, наприклад, при навчанні японських керівників впро­ваджував ідею про те, що проблема - в них самих, і ніщо не може її усунути, доки вони самі не візьмуть на себе відповідальність за зміни. Крім того, він вчив їх, що погану репутацію щодо якості можна усу­нути за 5 років шляхом прийняття відповідних заходів і використання статистичного аналізу.

Пізніше Дьомінг вчив японців застосовувати QC(QualityControl) як інструмент керівництва для підвищення якості.

Нині Японія переживає великий промисловий підйом і підйом в рівні життя, що значною мірою можна віднести на рахунок її успіхів в галузі якості.

Таким чином, промислово розвинені країни переймали одна в одної досвід і продовжують це робити, причому вони є моделями при впровадженні системи загального управління якістю для держав зі слабо розвиненою економікою. TQM є найважливішим напрямом в галузі керівництва завдяки інтенсивному обміну інфор­мацією з цього питання.

Відомі спеціалісти в галузі якості рекомендують при перейманні досвіду TQM іншої краї­ни мати на увазі, що переймати можна лише його філософію і принципи.

Принципи загального управління якістю, сформульовані Хіроє Цубакі наступним чином:

1. Задоволення вимог споживачів.

2. Участь кожного співробітника організації у вирішенні поставлених задач (знизу догори: від робітника до директора).

3. Використання наукового підходу у вирішенні задач, у тому числі:

а)цикл Дьомінга – PDCA (Plan – планування, Do – реалізація, Check – перевірка, Action – Standartization - дія, стандартизація);

б)статистичні методи.

Задачі щодо управління якістю включають: 1) керівництво організацією; 2) виробничий процес; 3) повсякденне керівництво на основі чинних стандартів.

Керівництво організацією передбачає виконання наступного комплексу робіт: а) керівництво на основі політики якості;

б)процедуру робіт по діагностиці проблем вищим керівництвом;

в)роботу гуртків та груп якості.

Виробничий процес треба розглядати як наслідок послідовного виконання наступних етапів:

а)планування продукції (маркетинг);

б)розробка продукції;

в)розробка технологічного процесу;

г)управління процесами; д)контроль.

Інструментами японського управління якістю є:

1. Виділення проблеми.

2. Визначення найважливіших моментів цієї проблеми.

3. Визначення основних причин, які ускладнюють вирішення проблеми.

4. Дії по усуненню цих причин.

5. Перевірка результатів дій.

6. Стандартизація.

7. Перегляд попередніх і планування наступних циклів якості.