Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции Курта Ле­вина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономиче­ской теории. Однако первым теорию ожидания применительно к тру­довой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большин­ства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым ус­ловием мотивации человека на достижение определенной цели. Че­ловек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению же­лаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью ве­роятности определенного события. Большинство людей ожидают, на­пример, что окончание института позволит им получить лучшую рабо­ту и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркива­ет важность трех взаимосвязей: затраты труда ‑ результаты; результа­ты ‑ вознаграждение; вознаграждение ‑ валентность (удовлетворен­ность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда и ре­зультатов ‑ это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов и воз­награждений ‑ это ожидания определенного вознаграждения или по­ощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Под валентностью Врум понимает устойчивость предпочтений че­ловека относительно конкретного результата. Валентность ‑ это пред­полагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворе­ния, возникающая вследствие получения определенного вознагражде­ния, ценность поощрения или вознаграждения для конкретного человека, поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознагражде­ние, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Чувство удовлетворения и неудовлетворения может быть вызвано результатом труда и трудовым процессом. Че­ловек может чувствовать себя спокойно, когда выполнит работу, осо­бенно если он вовлечен в нее. Чувство удовлетворения возрастает, ко­гда человек считает свой труд стоящим. Выполнение работы ведет и к другим видам вознаграждения: оплата, продвижение по службе и т.д. При соответствии вознаграждения труда ожиданиям человека растет удовлетворение, и наоборот.

Неудовлетворенность является результатом неправильной органи­зации поощрения и других элементов мотивационного процесса. Про­веденные исследования показывают, что текучесть кадров, переход на другую работу, жалобы, предложения, опоздания являются ответом на неудовлетворение трудом. Работники по-разному реагируют на не­удовлетворение в зависимости от ситуации. Служащие, имеющие бо­лее тесные связи с компанией (срок работы, специальная подготовка), конструктивно подходят к решению данного вопроса. Они вносят предложения, обсуждают причины сложившейся ситуации или ожида­ют перемен. Другие же увольняются или начинают пренебрежительно относиться к работе.

Валентность будет положительной, если человек из двух вариан­тов ‑ добиваться результата и не добиваться ‑ выбирает первый. Ва­лентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результа­ту. Отрицательная валентность отмечается в том случае, если человек предпочитает не добиваться результата.

Как правило, люди будут прилагать определенные усилия, необхо­димые для достижения желаемого результата. Они станут рассматри­вать альтернативные варианты, где смогут применить свои способно­сти, и выберут тот вариант действий, где, по их мнению, отдача будет наибольшей.

Рассмотрим пример с продавцом кондиционеров. Он может либо обзванивать клиентов, либо ждать, когда они сами придут в салон. Его действия зависят от конечного результат и его ожиданий в отношении этого результата. В случае успеха (прихода клиента) он получит в качест­ве премии 3000 рублей (табл. 5.2).

Мотивация звонить клиентам значительно выше. Ожидаемый до­ход от «звонков клиентам» 2400 рублей, в то время как доход от «ожида­ния в демонстрационном зале» составит 600 рублей.

Однако в данном случае вступают в силу и другие факторы, при­нимаемые во внимание продавцом, а именно: затраченные в первом и во втором случае усилия, его собственные способности и возможно­сти, соотношение между позитивными и негативными результатами труда.

Таблица 5.2. Повеление, основанное на ожидании

Звонки клиентам	Успех ‑ премия 3000 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,8) Выигрыш - 3000 х 0,8= 2400 рублей Неудача ‑ премия 0 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,2) Выигрыш ‑ 0 х 0,2 = 0 Суммарный возможный выигрыш ‑ 2400 рублей
Ожидание в демонстрационном зале	Успех ‑ премия 3000 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,2) Выигрыш ‑ 3000 х 0,2 = 600 рублей Неудача ‑ премия 0 рублей (вероятность такого исхода ‑ 0,8) Выигрыш ‑ 0 х 0,8 = 0 Суммарный возможный выигрыш ‑ 600 рублей

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку люди обладают различными способностями, то кон­кретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое возна­граждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твер­дое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждени­ем. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффектив­ную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оцени­вают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руково­дство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результа­тивности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные на­выки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Теория ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Теория ос­новывается на допущении, что просто поощрений и наказаний недос­таточно для инициации желаемых действий работников. Сотрудник ‑ думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятием и вероятностными оценками. Основная причина, почему теория Врума признана значимой современной моделью тру­довой мотивации, заключается именно в том, что она не прибегает к упрощению, в отличие от содержательных теорий мотивации.

С другой стороны, теория ожидания, признавая сложность процес­са мотивации, остается достаточно трудной для понимания и практи­ческого применения. Много проблем возникает при определении па­раметров модели. В частности, теория ожидания как теория процесса не указывает, какие результаты приемлемы для данной личности в оп­ределенной ситуации.

У многих менеджеров нет ни времени для углубленного изучения факторов мотивации, ни ресурсов, позволяющих использовать слож­ные мотивационные системы. Однако полученная ими информация о теории ожидания, возможно, подтолкнет их к применению отдельных ее положений.