2.2. Анализ кадровой стратегии оао кб «Ренессанс Капитал»

Рассмотрим кадровую стратегию ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию.

Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [7,44]. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры).

В ОАО КБ «Ренессанс Капитал» применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу. Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия ОАО КБ «Ренессанс Капитал» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

1. Сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

2. Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.

3. Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.

4. Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.

5. Предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

• создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;

• управления кадровым потенциалом;

• модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом КБ «Ренессанс Капитал» выполняет следующие процессы:

• подбор, отбор персонала;

• оценка персонала;

• обучение персонала;

• составление кадрового резерва;

• организация кадрового менеджмента;

• составление мотивационных программ;

• высвобождение персонала;

• ведение кадрового документооборота.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов, активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

КБ «Ренессанс Капитал» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Кроме того, работники постоянно повышают квалификацию, регулярно посещают внутрибанковские семинары, во время которых делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений банка.

При реализации кадровой стратегии банк ориентируется на всестороннее развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая новые источники мотивации; приветствует новаторские и гибкие подходы к работе, внедряя систему обратной связи; поддерживает современную корпоративную культуру, опираясь на традиционные корпоративные ценности.

В банке действуют внутренние стандарты деловой этики, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. С их помощью регламентируют организацию рабочего времени, использование фирменного стиля, взаимоотношения персонала Ренессанс Капитала с посетителями, а также внутри коллектива, правила пользования техническими средствами, способы организации внешнего и внутреннего документооборота, стиль одежды сотрудников.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии банка.

Банк использует современные технологии в области управления персоналом для поиска кандидатов и подбора сотрудников. ОАО КБ «Ренессанс Капитал» является участником городских ярмарок вакансий и сотрудничает с центрами занятости студентов и выпускников ВУЗов. Для поиска резюме используются возможности СМИ, Интернет и др. источники.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудников. Данное мероприятие, требует определенных материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Когда в банк приходит перспективный сотрудник, то ему сразу же дают понять, что на него возлагают особые надежды.

Вторым этапом в процессе планирования деловой карьеры в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Для обучения перспективных сотрудников в Банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Такие встречи проходят регулярно и на них наиболее успешные представители банка делятся своим опытом в области управления.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в пять лет. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

КБ «Ренессанс Капитал» создает благоприятную мотивационную среду. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

1. Материальная мотивация:

• оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;

• квартальные и годовые премии;

• премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

2. Нематериальная мотивация:

• конкурсы на звание лучшего работника ВСП (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);

• грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Цель Банка — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому он стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком ОАО КБ «Ренессанс Капитал» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке (табл. 2.). В данной ВКР за основу исследования взят Архангельского филиала ОАО КБ «Ренессанс Капитал»».

Таблица 2

Анализ заработной платы в ОАО КБ «Ренессанс Капитал», руб

Должность	Средняя зарплата по рынку	КБ «Ренессанс Капитал»
Андеррайтер	31 700	31400
Экономист	21 200	21000
Начальник операционного офиса	71 500	65200
Бухгалтер	43 900	50300
Старший специалист по кредитованию корпоративных клиентов	20 200	23600
Специалист отдела оформления кредитных операций	27 400	26700
Ведущий специалист	24 300	24700
Заместитель начальника отдела	31 600	36600
Специалист 1-ой категории	22 800	23800
Начальник управления	54 200	61000
Юрисконсульт	24 300	24800
Клиентский менеджер	36 800	35200

Анализ заработной платы ОАО КБ «Ренессанс Капитал» в целом соответствует средней зарплате по рынку. Среднемесячная оплата труда сотрудников (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28,4% и за 2013 год составила 44,0 тыс. руб. по ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

В целом кадровая стратегия по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Общая численность сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» составляет 87 человек {31,2}. Из них 63 сотрудника – женщины, что составляет 72,4% от общего числа сотрудников, 27 мужчин или 27,6% (рис.3).

Рис. 3. Процентное соотношение мужчин и женщин в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Возрастной состав сотрудников колеблется от 19 до 64 лет.

На рисунке 4 представлен возрастной состав сотрудников на 01.01.2014 г. в процентном выражении.

Рис. 4. Возрастной состав сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Из рисунка 4 видно, что основной состав работников в банке, а именно 86,2%, находятся в возрасте до 45 лет, предпенсионного и пенсионного возраста – 13,8%, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

В ОАО КБ «Ренессанс Капитал» работает 3 категории сотрудников:

• руководители - 24 чел.;

• специалисты - 46 чел.;

• обслуживающий персонал - 17 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала филиала

Образовательный уровень ОАО КБ «Ренессанс Капитал» представлен на рисунке 6 .

Рис. 6. Образовательный уровень сотрудников банка

На рисунке 6 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод ОАО КБ «Ренессанс Капитал» имеет достаточно высокий показатель по уровню образованию, что создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в банковской системе выглядит следующим образом (рис.7).

Рис. 7. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Основная часть сотрудников банка – 53% имеет стаж работы в банке от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Показатель текучести в 2012 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2013 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2014 года текучесть персонала выросла до 14%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Анализ структуры выбытия персонала будет проводиться по следующим показателям:

• количество выбывшего операционного персонала с разбивкой по годам 2011, 2012, 2013 гг.;

• возраст операционного персонала;

• причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию).

Количество выбывшего персонала представлено на рисунке 8.

Рис. 8. Количество выбывшего персонала в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

По итогам рисунка 8 можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала в 2013 г. по сравнению с 2011 г. возросло в несколько раз до 14 % текучести, что является негативным показателем для всего филиала в целом.

Возраст выбывшего персонала за 2012 и 2013 года представлен на рисунке 9.

Рис. 9. Возраст выбывшего персонала филиала

Подводя итоги, можно сделать вывод, что больше 50% выбывшего персонала в 2012 году моложе 36 лет, а в 2013 г. самой многочисленной группой является выбывший персонал с 26 до 35 лет 38%.

Проанализируем причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию). Результаты представлены на рисунке 10 .

Вопросы, задаваемые в анкете:

а) высокая интенсивность работы;

б) низкая заработная плата;

в) неудобный график работы;

г) большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) неудовлетворенность сегодняшним курсом банка;

е) неопределенность перспектив работы;

ж) плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) однообразие и монотонность работы;

и) отсутствие перспектив карьерного роста;

к) непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) недостаточный объем льгот (социальных программ);

н) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства);

о) новое место работы - равнозначная позиция с более высокой оплатой;

п) новое место работы - с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) новое место работы - иное;

с) нет нового места работы;

т) финансовая сфера;

у) иное.

Рис. 10 . Причины увольнения выбывших сотрудников филиала за 2013 год

Таким образом, можно выделить 4 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

• новое место работы (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

• высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

• изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

• низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

В связи с увеличением текучести кадров проведем анализ мотивационных предпочтений сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал». Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования (приложение 1) [28,10-14]. В нем приняло участие 87 банковских работников Архангельского филиала ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации ОАО КБ «Ренессанс Капитал» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности (рис. 11). Причины, обуславливающие такой выбор, представлены в таблице 3.

Рис. 11. Причины выбора места работы в банковской сфере

Таблица 3

Причины, обуславливающие выбор ОАО КБ «Ренессанс Капитал» в качестве возможного места работы, %

Хотят работать в российском банке	% опрошенных
Надежность, стабильность	47
Приверженность российским банкам	15
Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)	12
Российские банки поддерживаются государством	4
Карьерные перспективы	4
Престиж	3
Хорошая оплата труда	2
Другое	12
Нет ответа	1
Хотят работать в иностранном банке
Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)	15
Хорошая оплата труда	31
Опыт, традиции	23
Стабильность	10
Престиж	6
Нет ответа	15

Примечание: В таблице представлено распределение ответов на вопрос «Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?» «Зарубежном? «В российском? Почему?»

Высокий стартовый уровень мотивации работников ОАО КБ «Ренессанс Капитал», отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

В результате анализа результатов проведенного исследования, были выделены пять основных блоков мотивов, все мотивы тесно коррелируют между собой и объединены в блок по степени значимости и востребованности работниками.

Первый блок объединяет мотивы традиционных требований к работе, начиная от размера и регулярности оплаты труда, до четкости регулирования прав и обязанностей. Блок во многом описывает базовые потребности работника без удовлетворения, которых сложно добиться повышения эффективности труда и качества трудовой жизни.

На втором месте по уровню значимости стоит блок мотивов, описывающих восприятие работниками системы управления персоналом в ОАО КБ «Ренессанс Капитал». В качестве составных элементов в него входят: уровень профессиональной подготовки персонала, методы управления обучением и оценкой работников, система стимулирования работников по результатам оценки.

Адекватность этих систем банковского управления персоналом поставленным задачам повышения эффективности труда работников, определяет ОАО КБ «Ренессанс Капитал» переходить от оперативного управления повседневными задачами к управлению по результатам.

На третьем месте по частоте востребованности мотивов у сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» стоит клиентоориентированность банка, соответствие внутренней деловой банковской практики декларируемой миссии банка и его репутации на рынке. Имидж банка для клиента не должен находиться в противоречии с имиджем банка как работодателя для своих сотрудников. Сотрудники остро реагируют на возникающий дисбаланс.

В четвертый блок объединились мотивы, которые присущи уже не всему коллективу, а наиболее активным сотрудникам, стремящимся реализовать потребности высшего порядка, такие как успех, самовыражение, потребность во власти и т.п. Мотивы данного блока заключаются в оценке пространства свободы для творчества и саморазвития, сформированного внутри различных коммерческих банков. Поддержание этих мотивов и ценностных ориентаций, действующих в рамках корпоративной культуры, напрямую связано с формированием профессиональных компетенций работников.

Последний, пятый блок объединяет мотивы получения и утверждения социальной роли (позиции) в коллективе. Однако пока он не является ярко выраженным в российских коммерческих банках. Тем не менее, как показывает зарубежная практика, эти мотивы начинают актуализироваться по мере решения базовых проблем и вопросов внешнего позиционирования.

Удовлетворенность трудом работников тесно связана с их лояльностью банку, преданностью своей организации, желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Этого можно достигнуть, если проводимая мотивационная политика адекватна внутренней мотивации работников, что возможно при осуществлении индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Для этих целей рекомендовано:

1. Существенное развитие системы обучения и профессионального развития сотрудников различных уровней, реализуемая, как на базе внутренних ресурсов и технологий ОАО КБ «Ренессанс Капитал», так и с привлечением ведущих учебных заведений.

2. Система мотивации должна быть построена на основании модели описывающей степень выраженности профессиональных компетенциями для конкретной должности.

3. Интегрированная система премирования – выплата премий за достижение определенных показателей, как результат наличия у сотрудника необходимых компетенций. Степень выраженности в зависимости от должности может характеризоваться следующими показателями:

• рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);

• интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество

• продуктов на одного клиента и т.п.);

• качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения

• о выдаче кредита и т.п.);

• удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);

• развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);

• производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.).

4. Прозрачность и понятность системы премирования для сотрудников.

5. Информирования сотрудников в текущем режиме о заработанных баллов и возможности впоследствии получения премий.

6. Расширение и совершенствование системы нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Таким образом, для реализации кадровой стратегии банка необходимо в условиях экономической и политической нестабильности как российской, так и мировой экономики повышать кадровый потенциал банка, обеспечив рост эффективности труда сотрудников за счет применения системы профессиональных компетенций.

Кадровая стратегия – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются отделом управления персоналом банка [13,51]. В этом отношении кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры). ОАО КБ «Ренессанс Капитал» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Анализ качественной и количественной оценки персонала показал, что ОАО КБ «Ренессанс Капитал» имеет хороший кадровый потенциал.