Upravlenie prodazhami- Uchebnik

(20% рынка), выбрав всего два дистрибутора по тендеру. Табачная корпорация Japan Tobacco из 80 дистрибуторов сохранила только 11.

Во многих случаях вендер самостоятельно управляет работой торговых агентов, заключает договоры с ключевыми клиентами и сохраняет значительную долю контроля за организацией продаж, передавая при этом все заботы по доставке товара и расчетам дистрибутору. В 2001–2003 гг. именно эта система работы позволила “Sun Interbrew” сталь лидером новосибирского рынка.

Пивоваренная компания “EFES Россия” использует комбинированную систему дистрибуции – работу через специализированных дистрибуторов и прямой прием заказов у ключевых клиентов.

ЧЗАП ОСТ-Алко (“Черноголовка”) (ассортимент продукции завода включает более 100 наименований водок, 21 наименование настоек и ликеров, 4 вида коньяка) работает через 140 прямых дистрибуторов во всех регионах Российской Федерации, в каждом из которых в зависимости от размера региона, покупательской способности населения, степени проникновения современных торговых сетей действует один или несколько дистрибуторов. В Московском регионе у компании есть собственный эксклюзивный дистрибутор — “ОСТ-Трейд”, который имеет три распределительные площадки – одну в Москве и две в области.

В последние годы наблюдаются несколько тенденций. Вопервых, объединяются сами дилеры (например, после слияния компаний “Меркурий” и “Оптима” 55% продаж сигарет происходит через объединенную компанию). Во-вторых, каналы “утолщаются”. Один и тот же канал используют несколько производителей. Так, за реализацию уже упомянутых снеков “Сибирского берега” отвечают те же компании, что и за пивные бренды “Sun Interbrew”. В-третьих, как уже отмечалось выше, задача современного маркетинга — уменьшить временной показатель товарно-денежного оборота, поэтому сегодня наблюдается уменьшение длины канала. Многие крупные товаропроизво-

61

дители начинают работать непосредственно с розницей (точнее, с сетевыми магазинами). Поскольку сетевой магазин предлагает сразу несколько точек продаж, получается, что и ширина канала уменьшается, т. е. канал сбыта становился “веерным”.

Уже с начала нового века многие компании-производители пытаются хотя бы частично обходиться без дистрибуторов. “Крупнейшие пивные, алкогольные и продуктовые компании от 5 до 20% своего объема продаж делают на прямой доставке”1. Сегодня доля прямых продаж в некоторых сегментах доходит до 60%. Первой на российском табачном рынке систему прямой рассылки внедрила “Бритиш Американ Тобакко Россия”, сейчас географическое покрытие системы “БAT Россия” составляет 150 городов, на нее приходится 40% всех продаж компании. Новая программа Philip Morris рассчитана на 180 городов России, предполагаемые продажи составят 48% всех продаж компании. “Прямая доставка сокращает издержки по дистрибуции, которые, в свою очередь, можно направить на продвижение продукции. Кроме того, имея только одного посредника между собой и розницей, производитель может более оперативно реагировать на предпочтения курильщиков. Непосредственное общение дистрибутора с пунктами продаж позволяет регулировать то, как расположены пачки сигарет на каждой отдельной витрине розницы, прямая доставка позволяет поддерживать наличие продукции компании в ларьках и магазинах”2.

Сегодня доходность операций дистрибуторских и оптовых компаний снизилась до 3–5% маржинального дохода, а в некоторых случаях, в зависимости от категории продукта, может составлять всего 1–2%.

Дистрибуторский бизнес практически во всех категориях продукции FMCG (fast-moving consumer goods — товары широкого спроса) стал максимально жестким и конкурентным.

1 Коваленко В. Товар с доставкой // Компания. — 2002. — № 241. http://www.ko.ru/

2 Philip Morris сэкономит на дистрибуции. Табачные компании переходят на прямую доставку // 28.03.2005. http://www.4p.ru/

62

К ранее существовавшей борьбе дистрибуторских компаний между собой за контракт с производителем и к борьбе с конкурентами и ритейлорами за место на полке в розничной торговле добавилось противодействие с ритейлорами, претендующими частично на функции дистрибуторов — крупных оптовиков1. Такую роль берут себя сетевые магазины, работающие по системе Cash & Carry (типа сети “Мetro group”) и стимулирующие частных покупателей делать мелкооптовые закупки.

Специалисты считают, что во всех секторах товаров народного потребления (от продуктов питания до радиотехники) любая субдистрибуция (перепродажа) в конечном итоге обречена. “С одной стороны, перепродающим компаниям придется все жестче конкурировать с дистрибуторами и выходящими сюда западными торговыми сетями. С другой — на них будет давить вендор, который при определенном развитии ситуации начнет работать напрямую”2.

Выживание огромного количества компаний, специализирующихся на торговых операциях и поставках, может обеспечить только перестройка компании на оказание услуг в сфере логистики. Термин “логистика” пришел из французского языка, где слово “loger” (“размещение, расквартирование”) употребляется в военной терминологии для определения движения военных грузов, их складирования и размещения, а также в смысле размещения и расквартирования военных подразделений.

Внастоящее время термин “логистика” обозначает науку

опланировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах (определение было принято I Европейским конгрессом по логистике, проходившем в Берлине 20–22 марта 1974 г.) и широко используется в деловом мире, определяя теорию и практику движения сырья, материалов, производственных,

1 См.: Терещенко К. Системы дистрибуции — поиск золотой середины // Мое дело. — 2003. — № 12.

2 Перегудов А. Главная компетенция // CRN. — 2006. — № 15(260); http://www.crn.ru

63

трудовых и финансовых ресурсов, готовой продукции от источника к потребителю. Термин применим ко всем планируемым мероприятиям или коммуникативным программам. Сегодня даже составление традиционного плана-графика называют логистикой.

Для обеспечения торговой логистики у “бывшего” дистрибутора должны быть свои мощности: склады, транспорт, упаковочные линии, IT-обеспечение, персонал и т. д.

Многие вендоры не будут инвестировать средства в развитие логистики, передавая ее на аутсорсинг. Аутсорсинг логистики позволяет производителю сосредоточиться на продажах, маркетинге и производстве, т. е. на повышении конкурентоспособности, а также оптимизировать издержки и инвестиции.

Оказываемые дистрибутором логистические услуги должны принести производителю ряд существенных выгод:

•снижение издержек производителя на операционные затраты;

•отсутствие инвестиций в собственную логистическую инфраструктуру на большой территории;

•возможность быстрого реагирования на интенсивный рост продаж;

•контроль и минимизацию рисков потери или порчи то-

вара;

•удобство работы с одним поставщиком всех необходимых услуг (растаможивание, доставка, складирование, сбыт, продвижение);

•высокий уровень сервиса (технологии, персонал), отсутствие ошибок;

•оперативную обработку грузов; отсутствие влияния пиковых нагрузок;

•качественную предпродажную упаковку, возможность изготовления промо-упаковок и наборов продукции;

•оптимизацию цепи поставок, прозрачное управление и планирование за счет современных информационных систем, совместимых с подобными системами клиентов.

64

§ 5.4. Алгоритм построения канала сбыта

Построение канала сбыта на рынке, по мнению М. Котабе и К. Хельсена, насчитывает шесть шагов, пройдя которые, фирма сможет добиться значительного успеха в данном направлении.

Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разрабатывать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями.

Анализ конкурентов проводится в три этапа.

Этап I: составление базы данных по основным конкурентам. В описании должны присутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и тактика конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намерения относительно вашей фирмы; их комбинация “4Р” — продукт, цена, продвижение, размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международный статус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение к инновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этих способностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли они профессиональной этики); являются ли они бюрократами или полны духа предпринимательства; их восприятие потребителями.

После того как собрана информация о конкурентах, оформляется база данных на каждого из них. Обновляется информация по мере поступления новых сведений.

Этап II: оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ и слабых сторон).

Каждое предприятие разрабатывает собственную матрицу и критерии, которые необходимо учесть в анализе для организации канала дистрибуции, но особенно важны преимущества в технологиях производства товара или оказания услуг; высокий уровень качества товара; возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара; скорость поставки товара, выполнения заказа; надежность поставки товара установленного объема и в

65

необходимые сроки; квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами; наличие набора качеств, важных с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы, и гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов.

Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно использовать графическую форму, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ таких линий — своего предприятия, фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке.

Этап III: оценка возможных действий.

Составляется прогноз стратегии и тактики каждого из конкурентов в будущем, с учетом не только SWOT-анализа, но ситуации на рынке в целом.

Шаг второй: анализ требований клиентов или конечных потребителей, их потребностей. Выявление требований клиентов или конечных потребителей организации, продающей ваш товар или услугу. Иногда инициируют специальное исследование с опросом покупателей, чтобы определить, как хорошо они знают товар, у кого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либо этот товар у своих дистрибуторов в будущем.

Классификация покупателей по группам (важные, средней значимости и менее значимые) может проводиться методом АВСанализа. Например, для покупателей товаров производственнотехнического назначения АВС-анализ включает исследование не одного показателя (например, объема оборота по одной группе клиентов), а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный “портфель клиентов”, который показывает,

66

“здорова” ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы (рис. 1).

100%

100%

Рис. 1. Портфель клиентов1

На рис. 1 покупатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей можно назвать “здоровой”, когда большая часть поставок осуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т. е. наиболее привлекательных клиентов. Включение в “портфель клиентов” потенциальных покупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции “желательным клиентам”, у которых имеются большие финансовые возможности по приобретению товара фирмы. На рис. 1 такой потенциальный покупатель изображен маленькой точкой на том или ином уровне привлекательности.

Конечные потребители (индивидуумы и компании) предъявляют различный спрос на услуги по сбыту. Например, пот- ребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту, социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейному положению. В соответствии с этой классификацией

1 Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика,

1999.

67

разные группы таких потребителей при покупке товаров (услуг) предъявляют спрос на различные услуги канала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.

Рассмотрим, например, двух разных покупателей безалкогольных напитков: служащего, ищущего напиток для потребления во время рабочего перерыва, и семью, покупающую напитки для потребления дома. Очевидно, что удовлетворить потребности этих двух сегментов рынка могут только разные каналы сбыта. Служащий не сможет поехать в обеденный перерыв в супермаркет, чтобы купить баночку газированного напитка, и он также не собирается покупать упаковку из шести и более банок напитка. Он готов заплатить немного больше за возможность купить только одну банку недалеко от своего офиса. Торговый автомат будет для него идеальным вариантом. С другой стороны, семья вряд ли посчитает торговый автомат идеальным местом для покупки. Потребности семьи в большом и разнообразном ассортименте не смогут быть удовлетворены торговым автоматом. В данном случае местный супермаркет может послужить идеальным местом покупки безалкогольных напитков.

Шаг третий: определение обязанностей партнеров по каналу сбыта. Здесь определяются и ранжируются обязанности по разным звеньям канала сбыта (табл. 5)1.

Таблица 5

Обязанности участников канала сбыта

1 Гранкина Н. А., Попов Е. В. Разработка внешнеэкономической стратегии сбыта продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 3.

68

Окончание табл. 5

Шаг третий можно подразделить на два этапа: определение и перечисление обязанностей участников канала и распределение этих обязанностей. Большинство обязанностей может быть сохранено за производителем, передано посредникам, конечным потребителям, специализированным посредникам (консультант, рекламное агентство, транспортная компания) или даже поделено между участниками канала.

С точки зрения производителя основными критериями в распределении обязанностей являются: снижение издержек по сбыту; максимизация рыночной доли, доходов от продаж и прибыли; оптимизация отдачи от инвестиционных рисков при распределении; удовлетворение требований потребителей в отношении технической информации о товаре, доступности товара, подгонка товара в соответствии с требованиями заказчика и послепродажное обслуживание; сохранение источников информации о рынке.

Шаг четвертый: изучить все возможные структуры каналов сбыта. Внимательно изучить и определить, какие структуры каналов сбыта из всех возможных доступны. На данном этапе происходят последовательный отбор возможных путей сбыта и их описание.

69

При выборе канала сбыта необходимо учитывать следующие факторы:

•издержки каналов сбыта (инвестиции в развитие каналов

ипостоянные затраты на их поддержку);

•возможность контроля канала сбыта;

•количество посредников одного типа на каждом уровне (т. е. характер охвата рынка);

•типы посредников, с которыми возможно сотрудничество (оптовые, мелкооптовые, розничные), и постоянство посредников;

•ширину ассортиментной группы;

•затраты и торговые наценки;

•длину канала сбыта;

•блокировку канала (это явление может быть результатом сбыта продукции конкурентов, закрытия некоторых каналов торговыми ассоциациями или картелями, препятствующими проникновению новых посредников);

•объем запасов;

•возможность использования новых маркетинговых идей. Для выбора канала сбыта также важны:

•выявление альтернативных каналов распределения;

•обеспечение кооперации;

•оценка и модификация системы каналов.

Шаг пятый: принятие решения по поводу партнеров по каналу сбыта. На этом шаге принимается окончательное решение по поводу партнеров по каналу сбыта и последовательности их привлечения.

Процесс выбора партнеров по каналу сбыта можно подразделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.

Этап 1. Определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках.

70