Upravlenie prodazhami- Uchebnik
.pdfполке в рознице добавилось противодействие с ритейлорами, претендующими на частичное выполнение функций дистрибуторов — крупных оптовиков. Такую роль берут себя сетевые магазины, работающие по системе Cash & Carry и стимулирующие покупателей — частных лиц совершать мелкооптовые закупки.
Специалисты считают, что во всех секторах товаров народного потребления (от продуктов питания до радиотехники) любая субдистрибуция (перепродажа) в итоге обречена. С одной стороны, перепродающим компаниям придется все жестче конкурировать с дистрибуторами и выходящими на данный рынок западными торговыми сетями, с другой — на них будут давить вендоры, которые при определенном развитии событий начнут работать напрямую.
Выживание компании, специализирующейся на осуществлении торговых операций и поставок, может обеспечить только переориентация с целью оказания услуг в сфере логистики.
Анализируя развитие рынка ритейла, можно сказать, что существуют определенные тенденции:
1)рост числа крупноформатных магазинов (гипермаркетов
иторговых центров), чему способствует увеличение количества личного автотранспорта;
2)концентрация разноформатных торговых точек в руках крупных корпораций;
Корпорации объединяют разные бизнес-структуры: теперь “Седьмой континент” — не только торговая сеть, но и совладелец банка “Финсервис”, он заинтересован не только в приобретении или строительстве крупных ТЦ и традиционных супермаркетов, но и мелких магазинов “шаговой доступности” “Семь шагов”. Также площади разных форматов выкупает и Х5 Retail group;
3)развитие системы сетевых магазинов, в том числе в регионах;
4)активизация международного сетевого ритейла, который демонстрирует на российском рынке новые стандарты качества обслуживания и эффективной работы.
231
Врезультате на рынке розницы сокращается число игроков, конкуренция между ними увеличивается, производителям все сложнее внедрить свой товар на полки магазинов.
Выше анализировались тенденции развития розницы на российском рынке. На розничном рынке все меньше игроков, все острее конкуренция между ними и товару все труднее внедриться на полки магазинов.
Всвязи с этим попробуем выяснить, каким образом следует выстраивать отношения с предприятиями розничной торговли.
Сетевые магазины определяют несколько требований к поставщику:
Производителю нужно достаточное количество производственных и людских ресурсов, чтобы обеспечивать своими товарами все магазины той сети, с которой он договаривается. Договорившись о вхождении в крупную сеть, можно получить дистрибуцию национального масштаба очень быстро, но необходимо обладать ресурсами для ее поддержания.
Следующее условие, на выполнении которого настаивают торговые сети, — это отсрочка платежей за поставленные товары. У небольших сетей она может составлять несколько месяцев,
укрупных международных иногда доходит до 450 дней. Все это время поставщик должен продолжать регулярные поставки, предусмотренные договором. Выполнить это условие опять же могут далеко не все.
Развитие категорийного менеджмента (category management) в торговых сетях усложняет взаимодействие с сетью. Категорийному менеджеру не важно соблюдать предлагаемую планировку полок (shelf planning) в рамках торгового соглашения с вендором, ему важно не потерять покупателя, поэтому в его категории должны присутствовать соответствующие товары. Он может заменить отсутствующий на полке товар одной марки другой. При отсутствии необходимого изделия на складах товар выставляется исходя из значений потребительских свойств и по наиболее близкой цене (так называемый принцип NBL — next best line; термин введен при внедрении технологии управления товаром по категориям компанией Comet, крупнейшей запад-
232
ной сетью по продаже бытовой техники). Поэтому все заботы о перманентном нахождении своего товара в торговом зале и обеспечении соответствующего запаса на складе ложатся на плечи поставщика.
Особое внимание категорийному менеджменту как определенной тенденции современного бизнеса будет уделено в соответствующем разделе.
Сети стремятся развивать собственную торговую марку (private label) и продажу товаров со своим логотипом. Причем сеть обеспечивает гарантию качества продукта и может позволить себе значительно демпировать цены в данной товарной группе. Собственную марку имеет “Перекресток” (причем в двух классах: “среднем” (middle) “Перeкресток” и “среднем-низком” (low middle) — “Красная цена” под девизом “не плати за этикетку”), “Седьмой континент” выпускает товары под маркой “Наш продукт”).
От большинства производителей сети требуют “плату за вход” и “плату за полку” (что объясняется затратами на кассовое кодирование товара и эксплуатацию торгово-складских площадей). В Европе и США выплаты ритейлорам именуются “платежами в фонд распространителей” и сводятся к трем основным видам: “за вход”, “за место на полке” и “за проведение регулярных промоакций”, или “маркетинговое сопровождение”.
§ 15.2. “Плата за вход” и “плата за полку”
Дополнительные сборы с поставщиков взимают Метro Cash & Carry, Tesco, Carrefour. Крупнейшие сети дискаунтеров, вроде американской Wal-Mart или немецкой Aldi, денег за вход не берут, но взамен требуют от поставщиков минимальные цены.
В 2003 г. Федеральная торговая комиссия США опубликовала отчет о практике поборов в американской продуктовой рознице. Из восьми опрошенных чиновниками поставщиков шестеро заявили, что им приходится платить за вход в торговые сети в 80–90% случаев. За одну позицию хлеба или выпечки ритейло-
233
ры просили в среднем 8550 долл., мороженого — 10 625 долл., макарон — 9670 долл., соусов и салатов — 6800 долл.
В Европе та же ситуация. Один из крупных производителей водки заявил, что сотрудничество с европейскими компаниями масштаба Metro Group обходится ему примерно в 400 000 долл.
вгод. Вывести в западную розницу что-либо кроме водки (где большая маржа) для отечественных производителей почти нереально. Условия западных ритейлоров порой еще жестче, чем наших. “Пусть вам даже удастся попасть в сеть бесплатно. Но если в течение полутора месяцев ваш товар будет продаваться в меньших, чем было изначально оговорено, объемах, вам придется либо доплачивать ритейлору за разницу, либо покинуть сеть”1.
Производители утверждают, что в большинстве сетей плату требуют за каждую ассортиментную позицию (SKU — stock keeping unit). К примеру, если компания хочет, чтобы на магазинной полке нашлось место для 50 бутылок ее соусов (разных видов и веса), за год ей придется заплатить ритейлору от 500 до 2500 долл. (по 10–50 долл. за позицию). Сумма умножается на число магазинов, где будет продаваться соус. В “Пятерочке” вместо SKU используют термин “facing” (товар, обращенный этикеткой к покупателю), но суть расчетов та же.
Плата для кетчупа самая низкая на рынке, утверждают производители этого продукта. Для замороженных овощей, морепродуктовигрибовместонаполкеобойдетсяужепримернов300долл. за SKU, с кондитеров ритейлоры собирают по 50–1000 долл. за одну товарную позицию в одном магазине. Больше всех за вход в сети платят алкогольные компании: возможность поставить на магазинную полку один вид продукции обходится им
в1000–10 000 долл. в год, по данным Союза участников рынка алкоголя России. Представить свой товар в московских сетях меньше чем за 50 000 долл. невозможно, поэтому региональным производителям алкоголя и новичкам попасть в московскую
1 Сети на замке. Вывести в западную розницу российский товар почти нереально // SmartMoney. — 2006. — № 21 (21); http://www.smoney. ru/article
234
розницу сегодня практически невозможно1. В супермаркетах за каждую позицию просят от 500 до 5000 долл. в год (“Патэрсон”, “Перекресток”, “Седьмой континент”)2.
В непродовольственных (non-food) сетевых магазинах сумма может составлять от 500–2000 долл. для российских производителей в самых “дружественных” сетях типа OBI до 100 000 долл. для самых крупных компаний — например, табачных, в самых “нелояльных” к поставщикам сетях типа Metro group. При этом плату берут за каждый новый открывающийся магазин.
Цена “входного билета” зависит от известности производителя и объема его рекламного бюджета, а также от особенности товара, даже от вкуса, цвета продукта и его запаха. Таких видов “входных билетов” у ритейлора может быть несколько десятков. Например, за один апельсиновый сок сеть может брать меньше, потому что он продается лучше других. Для крупных компаний ритейлоры могут сделать скидку в расчете на то, что компания потратится на промоакции товара. Цены в тарифной сетке “Пятерочки”, опубликованные на ее сайте, даны с очень большим разбросом: за одну и ту же позицию могут попросить 100 или 1000 долл. в год.
Сеть “Патэрсон” за право продавать пиво в своих 30 магазинах запросила 180 000 долл. Причем практика распространилась и в регионы. Самые большие платежи в Нижнем Новгороде требует сеть “Магнит” (50 магазинов) — 6000 долл. за полгода за одну алкогольную позицию, что в 12 раз больше “тарифа” нижегородского Metro.
Если “плата за вход” колеблется в крупнейших сетях (например, в “Седьмом континенте”) от 20 до 50 тыс. долл. (в пересчете на количество магазинов получится в среднем 2–3 тыс. долл. за каждый районный магазин), то за введение дополнительного наименования на полку берут еще 5–10 тыс. долл. Стоимость
1 См.: Сагдиев Р. Миляев С. и др. Вход в магазин — платный // Ведомости. — 2006. — № 75 (1602); http://www.vedomosti.ru/newspaper.
2См.:Никитенко Е. Черезтерниикполкам//SmartMoney.—2006.—
№21 (21); http://www.smoney.ru/article.
235
полки расписана в специальных “хэндбуках” (руководство, полностью регламентирующее оформление торгового зала и отдельных товарных категорий, связанное с корпоративной символикой).
Сети делят зал и торговое оборудование на зоны: A, B, C, D. Зона A — самая дорогая, а C — наименее эффективная. Стоимость полки также зависит от срока аренды. Например, в “Пятерочке”, как сообщалось на сайте компании, аренда полки возле кассы в одном магазине стоит 180–360 долл. в год, а место для пачки сигарет в прикассовом диспенсере — 120–240 долл. в год. Кроме того, поставщикам “Пятерочки” придется доплатить при открытии новых магазинов сети (бонус, равный выручке от товара в одном магазине за 15 дней) или введении в ассортимент своих новинок (до 1000 долл. за SKU). А поставщики новосибирской сети “Холидей” должны платить магазинам компенсацию, если продажи их товара не дотягивают до суммы, прописанной в специальном договоре. Одна товарная позиция должна приносить “Холидею” выручку не менее 50 евро в месяц.
Считают, что “входные билеты” не покупают всего три компании: Unilever, Procter & Gamble и Mars. Но они компенсируют это крупными рекламными бюджетами своих торговых марок и гарантией “проведения регулярных промоакций”.
С другой стороны, возможно, что крупные компании принимают и не совсем корректное условие “платы за отсутствие конкурентов”, прежде всего непосредственных (которыми например являются батарейки “Энерджайзер” и “Дюрассел”). Это правило напрямую нарушает Закон РСФСР “О конкуренции и ограничении деятельности на товарных рынках”.
Общие платежи ритейлорам могут составлять до 35% стоимости продукции, в эту сумму кроме платы за вход, полку и рекламу включаются расходы на ретро-бонусы (премии, выплачиваемые магазинам за продажи в конце расчетного периода), затраты на логистику и мерчандайзинг. Раз в квартал, когда проводятся взаиморасчеты между поставщиками и розничными сетями, последние берут себе в среднем 5%. Этот сбор называ-
236
ют и “бонусной политикой”, и “маркетинговой поддержкой”, и “расходами на размещение”. Крупный производитель с большой рыночной долей, широкими возможностями по отсрочке платежей и солидным бюджетом на продвижение может позволить себе все эти траты.
Ничего не платят за “вход в сеть” поставщики небрендированной бакалеи — соли и сахара. Но за это они расплачиваются своей прибылью. Розничные сети проводят тендеры на закупку сахара, в которых побеждает предложивший самую низкую цену. В результате разница между оптовыми ценами на сахар
итеми, по которым один из крупнейших производителей “Продимекс” поставляет свой продукт в “Копейку”, “Пятерочку”, “Дикси” и Metro Cash & Carry, составляет всего 1 руб. на 1 кг. В эту сумму входят доставка сахара до магазина, его фасовка
ипрочие расходы. Поэтому заработать на поставках в сети невозможно. Но этот канал необходимо поддерживать, так как он позволяет загружать работой принадлежащие “Продимексу” сахарные заводы, а простой одного завода обходится минимум в 150 000 долл. в месяц. И это тоже пример комплексной организации бизнес-процессов, когда координируются разные, не всегда явные, задачи.
За внесение нового наименования в торговую сеть, реализующую прессу, необходимо заплатить до 30 тыс. долл. Например, за одно наименование журнала, выложенного на лотках одной из сетей автозаправочных станций, необходимо платить до 90 долл1.
§15.3. Требования, предъявляемые торговой сетью
кпоставщикам
Консалтинговое агентство “Качалов и коллеги” выявило порядка 100 критериев, которым должен соответствовать продукт, чтобы попасть на полку магазина. Они собраны в четыре группы по основным признакам.
1 См.: Мэрия СМИлостивилась. Количество киосков с прессой в Москве должно удвоиться; // http://www.gipp.ru/openarticle.php?id=8864
237
Первая группа требований — “товар — цена”. Сюда входят качество товара, подтвержденное документально, репутация компании, ценовая позиция и ее гибкость, позиционирование продукта, скидки, бонусы, возможность возврата товара поставщику, сезонные льготы, готовность предоставлять безвозмездно пробные партии. В бизнес-планы периодических изданий может несколько месяцев не входить возврат денег с продажи издания. По данным участников рынка, только для успешного вхождения в ту или иную киосковую сеть им придется в течение 4 месяцев выплатить каждому владельцу сети около 50 тыс. долл. (плата за выбор места на прилавке, наклейку стикеров с логотипом издания и т. д.)1. Этот показатель обеспечивает торговой точке
необходимый уровень рентабельности.
Вторая группа — “поставки”: регулярность и своевременность (“точно вовремя” — just in time), комплектность, оперативность. Существуют два показателя правильности расчета ассортимента и запаса. Во-первых, это наличие товара на складе. Между двумя поставками товара на складе не должно оставаться запаса более чем на два дня непрерывной торговли. Это влечет за собой снижение эффективности складских площадей магазина или повышение риска торговли. Во-вторых — максимизация прибыли с метра торговой полки. Если поставщик умеет рассчитать максимальную прибыль в своем ассортименте и правильно скомпоновать этот ассортимент для своего торгового партнера, он получает дополнительные преимущества. Таким образом, магазин оптимизирует свои торгово-складские площади.
Третья группа — “маркетинг”. К ней относятся и маркетинговые бюджеты, и все, что связано с процедурой продвижения товаров в магазинах. От этого зависит скорость реализации продукта. Поэтому переговоры о вхождении в сеть сопровождают детальные медиапланы рекламных кампаний. Из-за отсутствия рекламы французская фирма Brandt (бытовая техника) не смогла удержаться в ассортименте сетевых магазинов, несмотря на вполне конкурентоспособные цены. Расходы на рекламу в категории
1 См.: Российские издатели осваивают новые способы увеличения продаж; // http://izdatel.kz/
238
non-food, по некоторым оценкам, составляют примерно 10–15% продаж. В контракт между производителем и розничным оператором закладывается 2–6% скидки от цен производителя.
Четвертая группа — “профессионализм” — включает и профессионализм самой компании в целом, и менеджеров, представляющих эту компанию, знание профессиональных тонкостей в торговле, особенностей продукта, умение вести разговор на одном языке.
В то же время одни критерии свойственны небольшой точке, прилавочной торговле или киоску, другие — крупным торговым сетям.
Торговые сети готовы делиться информацией с поставщиками с целью оптимизации всех оборотных процессов.
Для поставщиков, осуществляющих поставки товаров через распределительный центр торгового дома “Перекресток”, соблюдающих условия поставок, а также поддерживающих электронный документооборот с РЦ, департамент логистики предоставляет возможность доступа к следующим отчетам1:
—состав и параметры текущего прайс-листа поставщика;
—наборы объектов ТД, связанных с данным прайс-листом;
—информация о текущих остатках и продаваемости по магазинам сети и РЦ по ассортименту поставщика;
—информация о параметрах закупки по ассортименту поставщика;
—информация о текущих настройках централизованного заказа по ассортименту поставщика.
Торговые сети сегодня имеют максимальный авторитет на товарном (потребительском) рынке, через них проходят денежные средства покупателей, которыми они могут оперировать с учетом отсрочек платежей. Поэтому у них появляются и свободные средства для манипулирования поставщиками.
Торговые сети работают с постоянными крупными поставщиками, в том числе и приходя в новый регион. В регионе
1 http://www.perekrestok.ru/providers/
239
появляется продукция новых марок. А местным поставщикам, которые, возможно, производят аналогичные товары, нужно проходить процедуру вхождения в сеть, теряя время и финансы, а следовательно, и возможность успешно конкурировать с новыми сетями. Иными словами, сети лишают местных производителей привычных рынков сбыта.
Методы поддержки отношений с сетевой розницей будет определятся исключительно имеющимися ресурсами:
1.Технологическимиифинансовыми:наподдержаниеусловий сети и на развитие торговой марки и стимулирование спроса.
2.Кадровыми: на обеспечение менеджмента всех бизнеспроцессов.
Некоторые поставщики говорят, что используют смешанную стратегию pull & push, одновременно стимулируя конечного потребителя и канал, т. е. это уже не стратегия (генеральная линия
вконкурентной борьбе), а просто использование всех средств для достижении цели. В идеале, накопив ресурсы, реализуя свои товары под маркой сети или постепенно развивая свою марку, можно вложить их в создание собственного бренда.
Некоторые специалисты рекомендуют использовать “партизанские” варианты: “Создав несколько временных товарных марок для одного и того же продукта, сначала поставщик договаривается с сетью о поставке товара под временным брендом по очень низкой цене, а через некоторое время начинает предлагать тот же самый продукт под другой маркой — уже дороже, убеждая сеть, что этот товар лучшего качества”1.
§15.4. Управление ассортиментом
икатегорийный менеджмент
Товарная категория — это группа товаров, объединенных общими признаками, удовлетворяющих определенную потребность покупателя. В ассортиментной политике применяются два
1 Сагдиев Р., Пинтусов П, Миляев П., Корюкин К. Вход в магазин — платный // Ведомости. — 2006. — № 75 (1602); http://www.vedomosti.ru/ newspaper/
240