1. Предмет психологии управления

До начала XX века управление не считалось самостоятельной областью научного исследования. Впервые об этом заговорили в связи с появлением книги Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» в 1911 году, в которой были выделены основные принципы управленческого труда. Немного позднее, в 20-е годы XX века известный французский инженер, управляющий гигантской добывающей и металлургической компании, А. Файоль уже описал последовательную систему принципов менеджмента. Именно благодаря А. Файолю управление стали считать особой специфической деятельностью.

К этому времени уже сформировалась психология как наука в ее теоретическом и прикладном направлениях. Благодаря слиянию управления и психологии, а также в ответ на требования развивающегося производства, возникла прикладная междисциплинарная наука — «психология управления».

Управлением принято считать совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Эти мероприятия имеют отношение прежде всего к людям, работающим в данной организации, к каждому из которых нужно найти особый подход, для чего необходимо знать их потребности и черты характера, способности и особенности восприятия ими окружающего мира.

Неправомерна существующая тенденция отождествлять психологию управления с менеджментом, как системой способов управления персона лом. В какой-то мере предмет психологии управления перекрещивается с менеджментом, но тем не менее он имеет свою специфику. Если менеджмент учит нас, что делать, то психология управления разъясняет, почемунужно делать так, а не иначе, и как это работает.

Следовательно, предметом психологии управления являются психологические основания деятельности менеджера: психофизиологические особенности трудовой деятельности, психологические особенности переработки информации, механизмы восприятия человека человеком и механизмы влияния людей друг на друга, психологические особенности формирования трудового коллектива и межличностных отношений в нем, психологические особенности принятия управленческих решений и психологические факторы управленческой деятельности в целом.

Психология управления как специфическая отрасль практической психологии возникла почти одновременно с появлением профессии менеджера и профессиональных управленцев. Как и любая прикладная отрасль психологии, она появилась в ответ на конкретный социальный заказ индустриально развитого общества, который исследователи в области менеджмента формулируют следующим образом:

• Как сделать управление эффективным?

• Каким образом максимально использовать в производстве человеческие ресурсы без принуждения и давления на людей?

• Как лучше построить и организовать систему управления коллективом?

Психология управления возникла на определенном этапе развития общества, в котором важно не только получить максимальный результат труда, но и учесть особенности самовыражения человека в процессе труда, реализацию потребностей, достигаемую в результате труда. Иными словами, управленец обращался к личности свободно трудящегося человека, стремящегося наиболее полно раскрыть собственные возможности с максимальной пользой для себя и для дела. Следовательно, предметом психологии управления являются следующие проблемы человеческих взаимоотношений и взаимодействий с точки зрения ситуаций управления:

1. Личность, ее самосовершенствование и саморазвитие в процессе труда.

2. Управленческая деятельность и ее организация с точки зрения психологической эффективности.

3. Групповые процессы в трудовом коллективе, и их регуляция.

Личность, ее самосовершенствование и саморазвитие играют существеннейшую роль в процессе управления. Здесь важны, как минимум, два обстоятельства. Во-первых, среди множества качеств, черт, характеристик личности психология управления выявляет те, которые помогают успешно осуществлять управленческую деятельность. Во-вторых, рассматривая личность в процессе управления, психология не ограничивается только описанием, сравнительным анализом и констатацией фактов. В этой отрасли знаний имеется достаточно большой объем практических советов, рекомендаций и «рецептов», позволяющих руководителю любого ранга и с любым исходным уровнем управленческих способностей развивать в себе качества лидера.

Управленческая деятельность строится по определенным правилам, соблюдая которые можно добиться успеха и, напротив, игнорирование их неминуемо приведет организацию к краху даже при максимально благоприятных прочих условиях. Специалисты в области психологии разрабатывают правила и технические приемы общения, позволяющие сделать его не просто формой, но и фактором управления.

Любой коллектив — это, прежде всего, люди, преследующие свои цели, решающие свои задачи, стремящиеся сохранить или изменить свой формальный и неформальный статус. Члены трудового коллектива связаны друг с другом системой порой очень сложных отношений. Как любой организм, коллектив может переживать и благоприятные, и неблагоприятные периоды в развитии. Кризис может произойти в любой момент под влиянием комплекса внешних и внутренних причин и обстоятельств. Его последствия могут быть как положительными (дальнейший подъем в развитии коллектива), так и отрицательными (коллектив, еще недавно работавший как «часы», становится неуправляемым и распадается). Уровень руководителя и степень его профессионализма определяются не только тем, как он управляет развитием своего коллектива в относительно благоприятные периоды его существования и развития, но и тем, как он действует в сложные моменты, в обстановке кризиса. Руководитель должен управлять в любой, даже, казалось бы, самой неуправляемой ситуации. А для этого нужны и знания, и конкретные навыки руководства в условиях конфликта и кризиса. Искусство управления конфликтом — то, чем профессиональный руководитель отличается от руководителя-дилетанта. Там, где второй лишь разводит руками, первый берется за дело и действует с максимальной пользой и минимальными потерями.

2. Методы психологии управления

Психология управления как наука опирается на различные психологические методы, основными из которых являются наблюдение и эксперимент.

По своему характеру и сущности наблюдение — сложный объективный психологический процесс отражения действительности. Его сложность обусловливается тем, что оно ведется в естественной обстановке функционирования организации, в которой место и роль исследователя как наблюдателя оказывает определенное влияние и воздействие на наблюдаемых, с одной стороны, и на подбор и обобщение информации, с другой. Кроме того, в большинстве случаев роль исследователя пассивна, поскольку он лишь фиксирует проявившееся мнение или отношение людей к процессам, фактам и явлениям.

К наблюдению как методу сбора информации обращаются в различных обстоятельствах. Во-первых, при получении предварительного материала для уточнения направлений планируемого исследования. Осуществляемое в подобных целях наблюдение расширяет видение изучаемого явления, способствует выделению значимых ситуаций, определению «действующих лиц». Во-вторых, наблюдение используется как самостоятельный метод в условиях, когда иные способы получения психологической информации недоступны.

Основным недостатком метода наблюдения является пассивность. Подчас нужно длительное ожидание, прежде чем объект проявит себя. К тому же есть вероятность, что этот момент может быть упущен или неправильно интерпретирован. Для преодоления недостатка может быть использован следующий психологический метод — эксперимент.

Эксперимент относится к числу самых своеобразных и трудно осваиваемых методов сбора информации. Осуществление эксперимента позволяет получить весьма уникальную информацию, добыть которую иными методами просто не представляется возможным. Например, в целях повышения производительности труда на предприятии решили использовать ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако неясно, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд? Здесь на помощь руководителю приходит эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и «выдать» ценную информацию. Основная цель его проведения — проверка гипотез, результаты которых имеют прямой выход на практику, на различные управленческие решения.

Эксперимент рекомендуют проводить в относительно однородных условиях, поначалу в небольших (до нескольких десятков) группах обследуемых. Общая логика проведения эксперимента заключается в том, чтобы при помощи выбора некоторой экспериментальной группы и помещения ее в необычную экспериментальную ситуацию проследить направление, величину и устойчивость изменения интересующих исследователя характеристик, которые называют контрольными. В этом смысле эксперимент представляет собой замкнутую систему, элементы которой начинают взаимодействовать по написанному исследователем сценарию.Успех эксперимента в огромной степени зависит от создания соответствующих условий. Здесь имеют в виду, прежде всего, три момента. Во-первых, в качестве контрольных выбираются характеристики, самые важные с точки зрения изучаемой проблемы. Во-вторых, изменение контрольных характеристик должно зависеть от тех характеристик экспериментальной группы, которые вводятся или изменяются самим исследователем. Такие характеристики называются факторными (например, введение новой формы поощрения). Характеристики, не участвующие в эксперименте, называются нейтральными (например, сменность работы, время года и пр.). Их судьба в процессе эксперимента может сложиться по-разному. В одном случае они могут без постороннего воздействия сами измениться (при этом они получают название переменных), в другом — могут остаться неизменными (при этом они получают название постоянных). В-третьих, на протекание эксперимента не должны оказывать воздействие те явления, которые не относятся к экспериментальной ситуации, но потенциально способны изменить ее состояние.

Достаточно популярным методом изучения социальных явлений в малых группах можно считать социометрию. Термин «социометрия» образован от двух латинских корней: socius — товарищ, компаньон, соучастник и metrum — измерение. В конце XIX века он впервые был употреблен американским социологом и психологом Джекобо (Якобом) Морено в связи с изучением воздействия одних групп на другие.

Использование данных социометрии позволяет повысить производительность труда, смягчить конфликты, способствует выработке и принятию групповых решений. Методологически оправданное и грамотное использование результатов социометрии позволяет сделать серьезные теоретические выводы о процессах функционирования, развития групп, что позволит достичь значимых практических результатов в комплектовании коллективов в повышении эффективности их деятельности.

Основными социометрическими понятиями являются «статус» и «социальная роль». Именно они характеризуют положение личности в группе. Статус — это место индивида в системе жизнедеятельности группы, в развитии групповых процессов. Статус, в свою очередь, определяется ведущей функцией члена группы, его обязанностями перед ней. Он объединяет одновременно в себе и черты, объективно присущие индивиду, и восприятие окружающими исполнения человеком своих функций. Социальная роль индивида определяется совокупностью функций, которые на индивида возложила группа, объединенных в некую схему, очерченную особыми правилами поведения: «вожак», «душа коллектива», «третейский судья» и т.д. Социальные роли нежестки: это многомерное и динамичное явление, на которое оказывает серьезное влияние личность исполнителя и условия, в которых она играется.

С помощью социометрии можно выяснить количественную меру предпочтения, безразличия или неприятия, которые проявляются в процессе межличностного взаимодействия. Социометрия используется для выявления симпатий или антипатий между членами группы, которые сами могут не осознавать этих отношений и не отдавать себе отчета в их наличии или отсутствии. К несомненным заслугам метода относится то, что он весьма оперативен, его результаты могут быть математически обработаны и графически выражены.

В основу социометрического метода положен вопрос: «С кем бы ты хотел?..» Он может быть отнесен к любой сфере человеческих взаимоотношений: с кем бы ты хотел сидеть за одной партой, отдыхать, работать и т. п. Как правило, предлагаются два направления выбора — в области совместного труда и в области развлечений. При этом возможно уточнение степени желательности выбора (весьма охотно, охотно, безразлично, не очень охотно, весьма неохотно) и ограничение числа предлагаемых для выбора лиц. Дальнейший анализ выборов при занесении их на матрицу выбора показывает сложное переплетение взаимных симпатий и антипатий, наличие социометрических «звезд» (которых выбирает большинство), «париев» (от которых все отказываются) и всю иерархию промежуточных звеньев между этими полюсами. Именно прямолинейность указания приятных и неприятных членов коллектива, а также неанонимность опроса делают социометрию весьма опасным методом: если первичные данные (бланки ответов или социоматрица) попадут в руки респондентов (людей, которые отвечали на вопросы), то в рабочей группе может возникнуть конфликтная ситуация.

Существуют и иные методы психологического исследования, которые, хоть и реже, но всё же употребляются в процессе реализации управленческой деятельности. Это — метод беседы, тесты, анализ результатов деятельности, анкетирование. Среди дополнительных методов можно особо выделить кросскультурный метод, суть которого заключается в сравнительном анализе деятельности руководителей в условиях различных культур. Национальная культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий руководителя, поэтому, проводя переговоры с иностранными партнерами, следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.

Существующие методы позволяют не только получать достоверные данные, но и давать достаточно полные и точные рекомендации, помогающие организовать управление коллективом максимально эффективным и гуманным путем.

3. Современные модели управления организацией.

Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:

1. по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная);

2. по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка);

3. по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель);

4. по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая)

5. по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная);

6. по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.);

7. по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа "научного менеджмента", школа "рациональной бюрократии", "административная" школа, "классическая" школа, школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения");

8. по роли и месту человека в системе управления (модели на базе "теории Х" и "теории Y", модель на базе "теории Z");

9. по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель "IBM", модель управления по результатам);

10. по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития).

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:

• жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;

• мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;

• комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.

4. Основные функции управления. Участие психолога в реализации управленческих функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

11. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

12. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.

13. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

5. Модели X, Y и Z Д.Макгрегора и У.Оучи

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации.

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.

Главная отличительная черта теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

6. Американская модель управления

Американская модель основана на формировании так называемого профес­сионального менеджера. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феода­лизма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюби­выми и изобретательными иммигрантами. Наиболее характерными чертами аме­риканского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершен­ствования» менеджмента.

Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и по­литических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчи­вость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в аме­риканском менеджменте была разработана и реализована в самых различных про­явлениях на разных уровнях концепция управления по целям (MBО).

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, ес­ли она не сулит заработка? Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «за­бывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сто­рона американской деловитости породила три «деловых правила»:

• делай то, что окупается, приносит доход;

• выбирай эффективные средства достижения целей;

• умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксиро­ванное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, -это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний - подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова. В данной стороне деловитости реализуется правила экономии языковых средств. Многословность — это один из врагов организации и управле­ния. Есть, конечно, руководители, которые много говорят и много делают, но для этого нужны особые способности или талант «делоговорливости». Как правило, деловитость не уживается с многословием.

Воспитание в духе краткости и ясности слова позволяет американцам соз­давать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое глав­ное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «чтения документа» — одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершен­ствования менеджмента - данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, разви­тии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций -школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это, говоря словами американского теоретика в области менеджмента Питера Друкера, «сделать знания производительными».

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и по­вышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы со­вершенствования .

Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образо­вания. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце XIX века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делово­го администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предпри­ятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных спе­циалистов по развитию производства и труда.

В начале 70-х годов XX века получили распространение курсы совершенство­вания при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от про­изводства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных универси­тетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необхо­димой технической базой. Главная цель этих курсов - знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание усло­вий для обсуждения слушателями собственных проблем.

В самих американских компаниях используются два вида повышения квали­фикации персонала — в рамках данной компании (на рабочем месте) и за предела­ми компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании и в дру­гих странах, в том числе и в современной России.

Общие принципы стратегии производства

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в амери­канской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Сре­ди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации мате­риально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедре­нием автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должно­стную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип аме­риканского производства заключается в комплексном профилактическом обслу­живании.

Иерархическая модель управления производством

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологи­ческих операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производ­ственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По за­вершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менед­жеров. В традиционной модели иерархической организации, присущей пре­имущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные на­правления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным не­предвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к измене­нию ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

• каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальни­ка и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация дейст­вий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);

• только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернати­вой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализа­ция трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективно­сти, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произве­дённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение име­ет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой ко­ординации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда про­сматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного ко­личества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уро­вень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицирован­ного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности исполь­зования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специали­зации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти опти­мальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания от­дельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется кате­горией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, пропове­дующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильны­ми, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных воз­можностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоян­но подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых зада­ний, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определе­нии индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

7. Японская модель управления

В японском управлении обеспечено сочетание традиционной культуры и импортных идей. Важное место занимает также традиционный тип японского мышления. Под японской моделью нужно понимать основополагающие свойства управления, а не те отдельные "экзотические элементы" системы управления (пожизненный наем, построение зарплаты в зависимости от выслуги лет и возраста и т.п.), которые обычно преподносятся на обывательском уровне как сущностные характеристики японского управления. Кстати, большинство основных элементов можно встретить в той или иной форме и в системах управления западноевропейских странах.

Первой характерной особенностью японского управления является отношение субординации, в отличие от западного управления, являющегося по своей сущности преимущественно функцией. Исходными являются отношения руководства – подчинения, которые и задают состояние системы управления, а развитие управления идет в первую очередь по пути развития отношений субординации складывающихся в процессе совместной трудовой деятельности. Если западное управление как бы оторвано от объекта управления и ориентировано прежде всего на состояние субъекта и объекта управления, то для японского управления характерно органичное сплетение субъекта и объекта управления в единое целое, а само управление существует и развивается в увязке с этими обеими составляющими.

Вторая особенность – японское управление в высшей мере идеологизированное управление. С первого и до последнего дня каждый работник находится в идеологическом поле, которому отводится решающая роль. Управление реализуется в виде отношений подчинения, долга, уважения и т.п., а идеологическая обработка играет роль поддержания этих отношений на необходимом уровне. Главная цель идеологического воздействия – выработка у работников организации чувства единой семьи, подкрепленная массой различных мероприятий специальных мер поощрения и наказания, всевозможных ритуальных процедур и знаков фирменного отличия и т.д., с учетом дисциплинированности японцев и их умение перестраиваться.

Важное направление в работе японских фирм – воспитание чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за нее ( но никак к профессии или специальности).

Еще одно направление идеологического воздействия на работников – формирование у них чувства причастности к общему делу, выработка и поддержание такого отношения к труду, при котором он рассматривается как средство решения общегрупповых задач, развития общества в целом и потом уже - в конечном счете – как средство решения личных проблем индивида (прививается идея сотрудничества, слабое влияние зарплаты на поведение, привлечение практически всех участников к принятию решений и т.п.).

Третья характеристика японского управления – работник не только средство достижения целей, но и сам – цель управления. Причем не как человек с его интересами, желаниями и потребностями, а как носитель определенных отношений, как член группы, член организации (через морально-психологический климат, высокий уровень научно-технического состояния производства, ускоренное поглощение нововведений и т.п.).

Четвертая характеристика – для японцев управление организацией, производством – прежде всего управление персоналом, решение вопросов, связанных с человеком. Японская концепция управления исходит из того, что надо подбирать не для работы человека, а для человека работу, изучать не содержание работы и технологии ее выполнения, а возможности работника; фиксировать и анализировать все изменения в личной жизни, достижения на работе, все виды проделанной им работы и создавать "спецификации кадров". Организация берет на себя обеспечение разными способами развития всех своих сотрудников, их обучение и повышение квалификации.

Японский тип поведения в отличие от европейского имеет не целевой и не нормативный характер, а преимущественно ситуационный. В Японии практически все виды человеческой деятельности в той или иной мере определяются обязанностями, причем не существующими сами по себе абсолютно, а обязанностями одного лица по отношению к другому. Отношение долга связывающее два лица, чаще всего порождает взаимообязанности, в силу чего каждый знает, что обязан делать он и что обязаны делать для него. Система взаимообязанностей практически столь же обширна и всеобъемлюща, как и система процедур поведения. Для большинства японцев, системы нормальных и этических ценностей которых строится вокруг отношений долга, выполнение своих обязанностей является не только необходимым, но и приобретает еще определенный оттенок "святости". В этой особенности поведения японцев и коренятся возможности успешного функционирования столь усложненного механизма управления, как японский.

Сегодня в Японии все шире наблюдается отход от традиционных ценностей и стереотипов поведения в сторону общепризнанных и эффективных приемов и методов управления.

8. Особенности менталитета российского работника

Согласно исследований Г.Хофстейда, в России параметр дистанции власти один из самых высоких (95 пунктов). Это в первую очередь отражается на характере взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Высшее руководство дистанцируется от рядовых работников, в свою очередь - подчиненные рассматривают руководство как "других" людей. Приказы не обсуждается, руководитель применяет преимущественно авторитарный стиль руководства. В этих условиях применение "мягких" социально-психологических методов управления не может дать ощутимого положительного эффекта, скорее - наоборот, расцениваются подчиненными как проявление слабости руководителя. В управлении присутствует тенденция к централизации, большое количество управляюще-контролирующих сотрудников. На этой почве понятной становится тенденция к разрастанию бюрократических структур.

Тенденция к избеганию неопределенности в России оценивается как высокая (90 пунктов). Это свидетельствует, что для большинства работников характерна большая тревога за будущее, боязнь неудач, слабая готовность к риску и инновациям, низкая мотивация. " Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Средние значения по шкале "индивидуализм-коллективизм" (50 пунктов) свидетельствуют о наличии достаточно высокой степени разнообразия по этому параметру. Существуют как "индивидуалистские", так и "коллективистские" организации, поэтому в российских организациях проблема адаптации при смене места работы и вхождении в новый коллектив часто связана именно с этим параметром.

Г. Хофстейд отнес Россию к "женственному" типу менталитета, для которого характерны высокая степень толерантности, низкая степень дискриминации, социальная ориентация. на первом месте стоит установление хороших отношений между членами организации, а не конкуренция, карьера. Отношение руководства к своим работникам характеризуется как "патернализм". Тем не менее, за последние 10-15 лет происходят изменения в сторону "мужественности". Появилось достаточно много организаций, особенно в сфере услуг, торговли, где в большей степени преобладают традиционные "мужские", более агрессивные ценности.

Все эти особенности менталитета России оказывают влияние на эффективность применения различных организационных структур, методов управления, систем стимулирования, способ принятия управленческих решений и т.д.

9. Понятие о социальной организации.

По своему происхождению социальные организации делятся на естественные, искусственные и естественно-искусственные. При этом было время,когда на Земле существовали только естественные организации.

Говоря о создании искусственных и естественно-искусственных организаций,не следует забывать о том,что первыми их прототипами были естественные организации, в частности,первобытные общины,сельские общины,охотнические общины,первые государственно организованные общества и другие организации,поэтому нет ничего необычного в том,что современные организации имеют с ними много общего.

Вытеснение естественных организаций искусственными и естественно-искусственными -это объективный процесс, обусловленный практикой создания человеком все более и более сложных социальных механизмов.

В настоящее время исследователей всего мира привлекают два наиболее характерных примера социальных организаций,принадлежащих различным видам - это общества (цивилизации), относящиеся к естественно-искусственным организациям; и фирмы, относящиеся к искусственным организациям.

Естественные и искусственные организации значительно отличаются друг от друга не только по происхождению,но и по ряду других признаков,что особенно заметно на примерах общества и фирмы.

Первым таким отличием является наличие цели создания для фирмы и отсутствие подобной цели для общества.Последнее никто специально не создавал,оно возникло непреднамеренно как «социальный факт».Отсюда в частности следует различный характер управления для фирмы и общества.Если в первом случае управление направлено на достижение поставленной перед фирмой цели,то во втором случае управление служит средством выживания общества.

Вторым отличием является жесткая регламентация деятельности сотрудников фирмы в отличии от членов общества.Каждый новый работник фирмы заранее знает свой «маневр» и связан в своей деятельности жесткими контрактными обязательствами,должностными инструкциями, квалификационными требованиями,в случае невыполнения которых он может быть уволен.Очевидно,что управлять специалистами своего дела (профессионалами) значительно проще, чем необученными людьми,не связанными определенными обязательствами перед руководством.

Третьим является различие культуры управления в обществе и фирме.В обществе преобладает естественная культура управления,а в фирме - искусственная.Это означает,что в современном обществе,наряду с формальным управлением,всегда присутствует неформальное,осложняющее характер управления.В фирмах неформальное управление появляется не сразу и оказывает меньшее влияние на общий характер управления.

Четвертым отличием является отсутствие избыточности в фирме,где каждый элемент работает на цель и необходим для ее достижения.В обществе всегда есть лица (дети,старики,инвалиды),не способные работать и нуждаются в социальной защите.Фирма же по-существу целиком представляет собой механизм по производству определенной продукции,в то время как социальный механизм общества является его частью и занят социальной политикой.Фирмы иногда тоже вынуждены заниматься социальной политикой,но это не входит в их основную деятельность.

Наконец,пятым отличием является многоцелевой характер деятельности общества в сравнении с деятельностью фирмы.Если фирма имеет целью выпуск определенной продукции (или оказание определенных услуг),то общество одновременно решает множество проблем и реализует множество целей,что значительно осложняет характер управления.

Таким образом,уже из перечисленных различий следует,что управление обществом значительно сложнее,чем фирмой,однако это не означает,что они кардинально отличаются друг от друга.

Уверенность в универсальности управления придают общие особенности социальных организаций,к которым относятся:

1. Целостность и устойчивость

2. Наличие организационной культуры (ОК)

3. Регламентированное поведение и деятельность членов организации

Регламентированное поведение означает, что каждый член (субъект) организации, будь то частное лицо или более мелкая организация (формальная или неформальная), подчиняется определенным «правилам игры», являющимся элементами культуры организации.

4. Способность организаций выявлять и удовлетворять свои потребности, или способность выявлять и решать свои проблемы

5. Способность к саморазвитию и самообучению

Помимо указанных общих особенностей многие авторы называют и другие. Например, некоторые относят к таким особенностям наличие определенной географической территории, общность происхождения, общность языка и др. Однако, подобные признаки встречают серьезные возражения.

Итак, общими признаками социальных организаций, отличающими их от других (неорганизованных) социальных формирований (социальных групп, общностей, классов, слоев) является целостность и устойчивость, наличие организационной культуры, регламентированное поведение, способность выявлять и удовлетворять социальные потребности, способность к самообучению и саморазвитию.

Из указанных выше особенностей организаций важнейшей является способность выявлять (распознавать) и удовлетворять социальные потребности, так как от этой способности зависят само существование организации.

10. Модели человека в системе управления.

Известные модели человека. Общий методологический подход к исследованию проблем экономики традиционно содержится в модели «экономического человека». Она базируется на идее А. Смита о воздействии «невидимой руки», или сил рынка, на эгоистичного предпринимателя, преследующего личный интерес и осуществляющего хозяйственную деятельность в условиях минимального вмешательства государства в сферу рыночных отношений. Этическим оправданием поведения «экономического человека» служит отождествление его личной выгоды и общественной пользы.

За двухвековой период в экономической теории разработано множество гипотез, уточняющих структуру данной модели. С течением времени ее ориентация на общественную пользу постепенно утратилась, а эгоизм «экономического человека» стал играть всеобъемлющую роль. Верификация модифицированных моделей позволяет судить о таких тенденциях трансформации структуры изначальной модели, как:

• ее упрощение, формализация и депсихологизация;

• вытеснение собственного интереса предпосылкой экономической рациональности и утверждение безличного характера экономических отношений;

• искажение образа реального человека, а именно: отдаление его качеств от этических ценностей и приближение, развитие и адаптация их к однобокой реальности жизни, воплощенной в системе рыночных отношений.

В современных моделях «экономического человека» присутствуют следующие аспекты:

• преобладает абстрактное восприятие предметов исследования (все явления рассматриваются как чисто экономические, при этом иные их аспекты и влияние неэкономических факторов хозяйственной деятельности не учитываются);

• цели экономических субъектов воспринимаются как заданные (ракурс исследований ограничивается рассмотрением способов максимизации средств, необходимых для удовлетворения известных потребностей человека, а проблема выбора его предпочтений остается за пределами экономики);

• определяющим является гедонистический характер, обусловленный ориентацией на максимизацию удовлетворения потребностей индивидов и игнорированием смысла их жизни и индивидуальных ценностей [8];

• потребности имеют одинаковые ценности для всех индивидов; отсутствует механизм, выявляющий особенности индивидуальных предпочтений [2, с.33];

• не учитывается зависимость реализации личного интереса человека от поведения других людей [10, с.114-116];

• не принимается во внимание такой важный регулятор поведения индивида, как его совесть [12].

По причине отмеченных недостатков модель «экономического человека» не может успешно применяться в системах управления экономикой инновационного типа, которая представляется как процесс постоянного «подтягивания» хозяйства до уровня опережающих потребностей. Эти потребности не постулируются, а выявляются научными методами в глубинах общественной жизни. Они задают программу развития хозяйственной деятельности, которая обеспечивает возможность их удовлетворения. Процесс формирования потребностей не может быть всецело отдан во власть рыночной стихии. Необходимы регуляторы, образующие этико-правовое русло, в пределах которого экономическая свобода выбора может быть реализована без ущерба для общества. Чтобы воплотить такой подход в жизнь, требуется комплексная модель, учитывающая индивидуальные склонности и предпочтения человека и чувствительная к влиянию неэкономических факторов. При ее построении разумно использовать имеющийся опыт и обратиться к рассмотрению моделей человека, предлагаемых другими отраслями общественной науки.

Известны модели «психологического», «духовного», «социального», «социологического», «антропологического», «политологического человека». Их многообразие объясняется обособленным развитием отдельных научных направлений, для каждого из которых характерно свое представление о человеке, его первостепенном благе и логике поведения. В каждой общественной дисциплине выстраивается специфичная модель, где акцентируются те свойства личности индивида, которые составляют главный интерес для данной отрасли знания. От модели «экономического человека» их отличает следующее:

• меньшая абстрактность;

• неустранимость неопределенности;

• сосредоточенность внимания не на внешней, а на внутренней мотивации поведения индивида;

• изучение выбора не в связи с достигнутым результатом, а с точки зрения самого процесса выбора;

• придание значения привычкам, традициям и правилам в принятии решений;

• несовпадение рационального решения с оптимальным состоянием.

Общими недостатками упомянутых моделей являются их узкая специализация, специфичность, противоречивость и описательный характер, что делает невозможным применение каждой из них для системного представления экономических процессов. Это означает, что структуры данных моделей человека не могут быть перенесены в экономическую теорию. Необходимо сформировать новую универсальную теоретическую базу, которая позволит объединить отдельные модели в единый гармоничный ансамбль.

Структура комплексной модели человека. В комплексной модели человек (так же, как и «экономический»), рационален в своих намерениях. Но, руководствуясь эгоистическими интересами максимизации собственной полезности, он анализирует возможность их реализации с точки зрения этической дозволенности и последствий для других людей. К свойству рациональности добавляются иррациональные качества, ограничивающие своекорыстные устремления субъекта.

Исходными конструкционными элементами, которые предлагается использовать при построении структуры комплексной модели, послужили следующие механизмы известных моделей человека:

1. В модели «экономического человека» заимствован критерий максимизации индивидуальной полезности, ограниченный требованиями общественной пользы, которую рекомендуется измерять качеством жизни.

2. В модели «социологического человека» использованы утверждения о том, что по своей природе индивид вечно недоволен достигнутым положением и всегда стремится его улучшить. Состав его потребностей изменчив и уникален. Наряду с материальными он включает социальные, интеллектуальные, эстетические и духовные потребности.

3. Модель «психологического человека» помогла образовать ядро комплексной модели, структурообразующими элементами которой явились три ипостаси души человека: его разум, чувства и воля. Они непосредственно участвуют в формировании его потребностей и способны к возобновлению и обогащению под влиянием внешних обстоятельств. Интересы к тем или иным потребностям возбуждают чувства. Их влияние на разум частично подавляется волей человека. Соотношение сил влияния чувств, воли и разума выражает меру господства человека над самим собой. Благодаря взаимосвязи элементов между собой и с внешней средой, душа человека обретает определенное качество, которое обусловливает уникальный состав его потребностей.

Центральное место в структуре модели отводится духовности и совести. Разум, наделенный способностями и знаниями, выполняет целеполагающую, оценивающую и средствообразующую функции при формировании и реализации потребностей. Еще до совершения действий индивид заранее предвидит их результаты и последствия. Оценивая их полезность, он вырабатывает идеальные цели, которые соотносит с возможностями и выгодностью воплощения. В результате таких аналитических процедур идеальные цели преобразуются в осмысленные, которые активизируют представления человека о его наиболее значимых потребностях.

В качестве смыслообразующей конструкции предлагается использовать структуру комплексной модели человека, предложенную профессором Б.М. Генкиным. Она содержит такие блоки, как: цели и ценности человека, его потребности и потенциал, ответственные за внутреннюю мотивацию деятельности.

Таким образом, предпринята попытка объединить в единый, гармоничный ансамбль разные по природе внутренние и внешние регуляторы поведения человека, дабы получить модель, в наибольшей мере соответствующую его реальному образу. Детально структуру предлагаемой комплексной модели можно представить в виде трех взаимосвязанных механизмов:

• Первый механизм ‑ ответственен за состояние внутреннего «Я», обусловленного формированием его личностных целей, ценностей, обязательств и предпочтений. Действие данного механизма проявляется в идентификации потребностей индивида и оценке его способностей их удовлетворить;

• Второй механизм - контролирует состояние внешнего «Я» путем формирования мотивов деятельности человека. Данный механизм предназначен для оценки эффективности, справедливости и полезности действий человека;

• Третий механизм - определяет поведение человека во внешней среде с помощью этических идеалов и ценностей общества, которые учитываются при выработке этико-правовых требований и показателей качества жизни.

Резюме. В качестве альтернативы традиционной модели «экономического человека» предложена комплексная модель человека, в которой его отличительными особенностями являются:

1) способность ограничивать собственные своекорыстные устремления;

2) многогранность и уникальность личности;

3) одухотворенность и совестливость;

4) рассудительность в выборе предпочтений и потребностей.

При ее построении использованы конструкционные элементы известных науке моделей человека, с помощью которых удалось сконструировать структуру из трех взаимосвязанных механизмов, ответственных за формирование предпочтений, мотивацию поведения и удовлетворение потребностей индивида. Благодаря разграничению этих функций обеспечивается гибкость и мобильность комплексной модели.

11. Социальное управление. Участие психолога в социальном управлении.

Социальное управление (или,просто,управление),в отличии от технического и биологического, - это управление людьми,которые объединены в большие или малые социальные организации,вне которых немыслимо существование человека,поэтому происхождение управления неразрывно связано с происхождением социальных организаций.При этом под социальной организацией мы понимаем относительно устойчивую социальную целостность,проявляющую разумное поведение,подобно живому организму.

Разумное поведение означает способность организации адекватно реагировать (отвечать) на вызовы или решать свои проблемы. Именно благодаря этой способности,обеспечиваемой управлением,социальные организации сохраняют свою целостность и жизнеспособность.Примерами социальных организаций являются семьи,первобытные общины,поселения, города, нации, фирмы,партии,общества (цивилизации),мировые сообщества,человечество в целом.

Социальное управление - это сложный вид деятельности, связанный с добровольным или насильственным подчинением людей общим интересам, обеспечивающий существование социальных организаций и решение сложных социальных проблем.

При этом под социальными проблемами понимаются ситуации,несовместимые с ценностями большинства (или значительного числа) членов организации,или отклонения от общепринятых социальных норм.Понятие социальной проблемы служит для выражения соответствующей социальной потребности.

Как видим,в данном определении нет привязки управления к социальной организации,что лучше отражает универсальный характер управления.

Социальное управление,как мы знаем,основано на подчинении людей общим интересам.Иногда для этого не требуется никакого официального вмешательства. Например,жители многих домов добровольно выходят на субботник и убирают территорию вокруг него.При этом местные власти могут ничего не знать об этом.

Данный пример показывает,что самоуправление (нелегитимное управление) может оказывать помощь официальной власти в решении социальных проблем,в частности, проблем загрязнения среды обитания. Однако, многие руководители стараются не замечать существования самоуправления на подчиненной им территории,рассматривая его как своего потенциального противника или конкурента (претендента на власть).В таких случаях они используют авторитарный стиль управления, проводя свои решения независимо от инициатив «снизу».Этот стиль управления характеризуется тем,что руководитель насильственно вводит и старается закрепить свои ООК,надеясь что это приведет к решению стоящих перед обществом проблем. При этом обычно возникает социальная напряженность, связанная с насильственным введением новых ценностей и институтов,как правило,противоречащих старым. Например, насильственное введение ценностей и институтов рыночной экономики привело к социальной напряженности в обществе,воспитанном на социалистических ценностях.

Второй стиль управления - демократический,когда руководитель старается не проявлять собственной инициативы,а поддерживает инциативы «снизу».В самом деле,руководитель организации наделен не только властью,но и определенными ресурсами,которые он должен направить в нужном направлении,а большинство инциатив «снизу» именно и указывают на эти направления.Данный стиль управления характеризуется тем,что руководитель своими решениями выбирает и закрепляет не свои ООК,а «естественно» возникшие в организации и поддержанные общественным мнением.Официальное признание и закрепление таких ООК происходит плавно,без социальных конфликтов,т.к. происходит поддержка того,что уже сложилось.

Третий стиль управления - смешанный,-основан на сочетании авторитарного и демократического стилей,когда для решения одних проблем руководитель прибегает к авторитарному управлению,а других - к демократическому.Этот стиль управления является преобладающим.

Несмотря на то,что все страны мира используют смешанный стиль управления,в каждой из них преобладает авторитарное или демократическое начало.Так,в восточных странах преобладающим является авторитарное управление,а в западных - демократическое.Это зависит от менталитета нации и ее социальных ценностей.В восточной культуре доминируют общественные ценности (человек должен работать на благо общества),а в западной культуре - индивидуальные (общество должно работать на благо человека).В восточных странах люди боятся власти,считая ее злом, в западных странах - власть боится людей,всегда готорых ее заменить.

Каждый из указанных стилей имеет достоинства и недостатки. Достоинством авторитарного стиля управления яляется возможность максимально мобилизовать ресурсы общества на решение конкретных социальных проблем или достижение определенных целей,поставленных руководством страны,и обеспечить наиболее эффективное их использование. Недостатками авторитарного стиля является подавление демократии,страх перед властью,а главное,безнаказанное совершение грубейших ошибок,например,приватизация государственной собственности,война в Чечне,ГКО.

Достоинством демократического стиля управления является надежная защита от принятия необдуманных решений и отсутствие социальной напряженности при внедрении новых ООК. Недостатком демократического стиля является относительная замедленность социальных процессов.

Смешанный стиль управления позволяет сочетать в себе достоинства авторитарного и демократического стилей.Однако,для этого требуются соответствующие знания.

Виды социального управления

Как мы знаем,управление заключается в оказании определенного воздействия на людей,заставляющего их действовать во имя общих интересов. Это воздействие может иметь различный характер.В связи с этим можно говорить о различных видах управления.

Выше уже говорилось о сознательном и бессознательном (неосознаваемом, автоматическом) характере управления.Последний характерен для того периода социальной истории,когда человек был еще недостаточно разумен,чтобы осознавать собственное «я».

Воздействие на людей может иметь легитимный и нелигитимный характер,в связи с этим можно говорить о легимимном и нелигитимном управлении.Легитимное управление осуществляется легитимными органами власти,например,президентом, правительством.Нелигитимное управление осуществляется нелигитимной властью, например,неформальным лидером.Нелигитимное управление мы отождествляем с самоуправлением.

Социальное управление имеет множественные применения. Оно используется для:

• обеспечения устойчивого развития социальных организаций (включая общество),

• выпуска определенной продукции,

• получения высокой прибыли,

• предотвращения или ликвидация социальных конфликтов,

• повышения уровня жизни людей,

• снижения заболеваемости и смертности населения,

• решения глобальных проблем человечества.

Несмотря на разнообразие применений,можно условно выделить два основных направления:

14. как средство выживания социальных организаций

15. как средство решения сложных социальных проблем.

Социальное управление предполагает властное воздействие на некоторый социальный объект, называемый объектом управления.При этом границы этого объекта не всегда очевидны.Во многих случаях их определение требует проведения специальных научных исследований.Например,если речь идет об управлении фирмой,то вопросов о границах объекта управления не возникает,а если же,например,требуется управлять конфликтами или другими социальными процессами,то без предварительного исследования здесь не обойтись.

Поэтому можно различать управление в зависимости от ясности границ его объекта управления,а именно,два вида управления:

16. управление социальными объектами с четкими границами

17. управление с нечеткими границами объектов управления.

В зависимости от типов социальных сфер,охватываемых управлением,оно подразделяется на:

• политическое,

• экономическое,

• военное и др.

В зависимости от уровня управления оно подразделяется на:

• государственное,

• территориальное,

• муниципальное,

• управление предприятий (учреждений).

В зависимости от продолжительности воздействия на социальный объект управление может быть оперативным и стратегическим.

В зависимости характера воздействия на социальный объект управление может быть явным и скрытым,прямым и косвенным (опосредованным).

Методы управления.

Методы управления - способы и средства непосредственного воздействия на людей и социальные субъекты,входящие в состав объекта управления, заставляющие их действовать или вести себя определенным образом.

Наиболее распространенными в наше время методами управления являются административные, законодательные, экономические,мотивации и социально-психологические.

Административные (директивные) методы основаны на дисциплине,четкой субординации и строгой регламентации деятельности,характерных для формальных организаций.Формами выражения этих методов являются приказы, распоряжения, директивные указания вышестоящих органов управления,которые имеют обязательный характер для нижестоящих.Методы предполагают четкое опредение прав,обязанностей и ответственности каждого руководителя и подчиненного,которые отражены в их должностных инструкциях.Каждый сотрудник организации несет административную ответственность лишь в рамках своих прямых обязанностей,в случае невыполнения которых к нему могут быть применены меры административного наказания в виде строгого выговора,выговора,замечания,предупреждения.

Законодательные методы,в отличии от административных,основаны не на директивном,а на законодательном воздействии на людей и социальные субъкты с помощью норм права.При этом если административные методы имеют локальный характер (они распространяются только в пределах конкретного учреждения),то законодательные методы могут распространяться на всю территорию страны.

Экономические методы воздействуют на материальные интересы людей и социальных субъектов.При этом на каждом уровне управления используются свои средства воздействия.Так,на индивидуальном уровне используются различные системы оплаты труда,премирования,возможности использования общественных фондов и т.п.На уровне подразделений и предприятий используются различные формы хозрасчета,цены на издеия и ресурсы,штрафы,нормы отчислений,нормы образования фондов (зарплаты,материального поощрения),налоги,кредитные ставки и т.п.На государственном уровне используются различные формы регулирования предпринимательской деятельности путем владения контрольным пакетом акций,контроль за размещением и строительством предприятий,контроль за качеством продукции,выдача лицензий,антимонопольный контроль,контроль за ценами,налоги и налоговые льготы,контроль за соблюдением трудового и социального законодательства,финансовая помощь (дотации,инвестиции,государственные капитальные вложения).

Методы мотивации действуют на индивидуальном уровне и основаны на использовании разнообразных стимулирующих средств и создании материальной и моральной заинтересованности,побуждающей людей добиваться высоких результатов в своей работе.

Социально-психологические методы основаны на моральном воздействии коллектива на своих членов.Каждый человек испытывает на себе воздействие не только со стороны своего начальства и офицальных законов,но также со стороны неформальных лидеров,друзей и врагов,неформальных законов,незримо действующих в любых коллективах.Методы направлены формирование новых духовных ценностей или укрепление старых.Они включают меры воспитания,средства морального поощрения и взыскания,учет психологических особенностей характера и индивидуальных потребностей человека.Руководители должны не только хорошо знать индивидуальные потребности своих подчиненных,мотивируя их соответствующим образом,но и уметь формировать и искуссно поддерживать в них соответствующий образ организации с ее целями и задачами,с которыми коллектив организации должен успешно справиться.

12. Теория рабочей мотивации В.Врума

Теория ожидания Виктора Врума основана на восприятии взаимосвязи между трудовым усилием, результатом труда и вознаграждением. Следуя этой теории, работник может быть мотивирован на более упорную работу, если он уверен, что, чем больше усилий он затратит на совершенствование труда по достижению основного результата, тем более значительным будет вознаграждение.

Теория ожидания основана на восприятии работника и на взаимодействии ряда факторов. Мотивация работника зависит от его способности ощутить взаимодействие факторов: «расходы на труд — результат» и «результат — вознаграждение». Мотивация возрастает, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. Если работник не может оценить тесную связь между тремя факторами, то мотивация резко ослабляется и исчезает.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

• вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

• желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

• первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;

• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Менеджеры часто уверенно утверждают, что система вознаграждения в их организации такова, что способствует повышению эффективности труда и справедливо оплачивает его. Такая уверенность возможно основывается на восприятиях и ожиданиях управленцев эффекта от вознаграждений. Поэтому весьма редко менеджеры уточняют, действительно ли работники воспринимают систему вознаграждения аналогичным образом.

Менеджеры должны показать работникам, что улучшение производственной деятельности в конечном итоге будет вознаграждено. Вознаграждение может быть материальным в форме дополнительной оплаты или моральным — в форме чувства исполненного долга или различных видов признания заслуг работника. Может быть, самой главной особенностью вознаграждения является то, что оно должно быть персональным.

Конечно, менеджеры обычно ограничены в объеме и структуре вознаграждений. При этом они часто объясняют, что у многих рабочих зарплата увеличивается как бы автоматически, находясь в малой зависимости от заслуг и трудовых достижений. Но даже в подобных ситуациях менеджеры имеют определенные рычаги воздействия на мотивацию работников.

14. Целевая модель Лока.

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.

1. Цель должна быть конкретной.

Исследования уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работы. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.

Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше». Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как «работать как можно лучше», может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.

3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее.

По мнению Лока и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).

Попытки верификации предположения о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели (goal commitment), которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.

4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели.

Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

При использовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.