1.Теоритические основы мотивации

1.1. Понятия и виды мотивации

Мотивация – это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Потребности выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением его существования.

Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса. Понятие «интерес» в психологической литературе отождествляется понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности. В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. С точки зрения управления поведением необходимо знать, какие интересы есть у работника, для того чтобы осуществлять воздействие не на уже совершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствие с целями управления. В связи с этим существует необходимость классификации интересов.

Элементы мотивации работы

Формирование интереса есть сложный многоэтапный процесс.

Во-первых, это понимание человеком значимости данной потребности для его существования. Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. Вовне, определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность. Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности. В результате рождаются действия, связанные с объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

Таблица 1

Элементы мотивации работы

Элемент	Определение	Пример
Направленность поведения	Какой тип поведения человек выбирает для себя в организации?	Достаточно ли упорно пытается инженер убедить своего начальника, высказывающего скептическое отношение к необходимости изменить конструктивные особенности новой продукции для снижения производственных расходов.
Уровень усилий	Насколько усердно человек действует в рамках выбранного типа поведения?	Подготовил ли инженер отчет, в котором указал проблемы, вызываемые первоначальными особенностями, или он просто указал на них, когда случайно встретился с начальником в коридоре, и решил что тот воспринимает его рекомендации на ходу?
Уровень настойчивости	Насколько настойчиво человек пытается добиться успеха при столкновении с препятствиями и затруднениями с учетом выбранного им типа поведения?	Если начальник не соглашается с инженером и утверждает, что изменение конструкции потребует много времени, продолжает ли инженер настойчиво пытаться изменить ее или отказывается от этого, хотя и считает, что потребность в таких изменениях большая?

Управление поведением персонала может быть представлено формулой (сн.1):

V = f (M x F)

Где V – поведение работника;

M – мотивация;

F- способности.

Поведение человека выражается как произведение M и F. Поведение работника – это функция f двух параметров: стремление к определенному поведению и способности. Тот, кто желает управлять поведением работников, должен воздействовать на эти сомножители таким образом, чтобы они принимали положительное значение, не обращаясь в ноль.

Б.И. Курашвили выделил четыре типа работников на предприятиях, связанные с различным отношением к труду и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников на предприятии. (Табл. 2)

Таблица 2

Соотношение мотивов и типов поведения работников

Тип работника	Доля в общем количестве	Степень мотивации	Форма поведения
Сверхнормативный Исключительно добросовестный	5%	Идеальная мотивация и стимулирование	Инновационное, экономическое, стратифицированное
Нормативный, Достаточно добросовестный	60%	Достаточная мотивация и стимулирование	Экономическое, организационное.
Субнормативный, Недостаточно добросовестный	30%	Мотивы неясные, стимулирование неадекватное	Характерологическое деструктивное
Ненормативный, недобросовестный	5%	Мотивы неясны, стимулов нет	То же
Итого:	100%	-	-

Залог успеха передовых фирм на 85 % зависит от психологической готовности каждого сотрудника пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы. Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

Потребность – это недостаток чего – либо у человека.

Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся психологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании.

Вторичные потребности по своей природе являются психологическими.

Для наглядности нужно обратиться к ряду теорий.

1. Мотивационные теории управления персоналом

Для начала обратимся ко всем знакомой, иерархии потребностей Маслоу. Абхрам Маслоу высказал предположение, что у людей имеются пять универсальных типов потребностей, которые они стараются удовлетворить: физиологические, потребности в безопасности, социальные – связанные с причастностью, потребности в признании и в самовыражении. Описание этих потребностей и примеры того, как они проявляются в организациях, представлены в таблице 3 (в приложении). Маслоу предположил, что эти потребности можно упорядочить в виде иерархии по степени важности, где наиболее важные и насущные потребности – физиологические и обеспечивающие безопасность – находятся в основании. Прежде чем человек будет стараться удовлетворить потребности уровней более высоких в этой иерархии, должны быть удовлетворены эти базовые потребности. Маслоу утверждал, что когда потребность удовлетворена, она перестает быть источником мотивации.

Одной из самых известных теорий мотивации является двухфакторная модель Ф. Герцберга. На основе проведенных исследований Герцберг получил четкую картину:

• Удовлетворенность сотрудников связана с содержанием работы;

• Неудовлетворенность – с внешними условиями;

Факторы, вызывающие удовлетворенность Ф. Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворенность – гигиеническими.

Таблица 4

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенический фактор	Мотиватор
Вознаграждение (з/п) Гарантии рабочего места Условия труда Статус Деятельность компании Качество руководства Качество внутрифирменных отношений	Достижения Признание Ответственность Продвижение по службе Работа как таковая Возможность роста

При отсутствии или недостаточном присутствии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В тоже время если они присутствуют в достаточной мере, то сами по себе не могут мотивировать человека на что – либо. Совершенно иначе себя проявляют мотиваторы. Их отсутствие из отсутствие или неадекватность не приводит к неудовлетворенности работой. Однако наличие их в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на эффективную деятельность.

Герцберг был первым, кто сформулировал мысль о том, что существуют факторы, которые только поддерживают разумный уровень мотивации. Вместе с тем, как и модель Маслоу, теория Герцберга имеет слабые стороны. Ее недостатки связаны в первую очередь с методом исследований. Кроме того, критики Герцберга считают, что его теория имеет ограниченный характер. В отличии от Маслоу, автор следующей теории – Д. Мак – Клелланд – считает, что люди острее всего испытывают три потребности: во власти, успехе и причастности. Особое значение в теории Мак – Клелланда придается мотивации достижения. Для людей, которые имеют такую потребность, характерно следующее:

• Они избегают слишком легких и слишком трудных для исполнения целей, предпочитая ставить перед собой умеренные задачи;

• Предпочитают иметь быструю и надежную оценку их работы;

• Любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

Другой важной потребностью Мак – Клелланд считает потребность во власти. Она выражается, по его мнению, в желании воздействовать на других людей. Такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные работники, которые не бояться конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции.

Мотивация на основании потребности в причастности, по – мнению Мак – Клелланда, схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди стараются быть дружелюбными, придают большое значение взаимопониманию, стараются оказывать помощь другим. Они предпочитают работу, которая не ограничивает межличностные отношения.

В отличии от Маслоу, К. Альдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей и назвал ее ERG – по начальным буквам уровней:

• Существование (existence) – данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека;

• Родственность (relatedness) – потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценки;

• Рост (growth) – потребности развития и саморазвития.

Теория Альдерфера отличается от теории Маслоу не только количеством уровней иерархических потребностей. По Маслоу, каждый последующий уровень начинает мотивировать поведение человека только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Согласно же теории Альдерфера, движение идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающиеся на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня, влекут за собой актуализацию потребностей более низкого уровня.

Таким образом, теория Альдерфера предполагает, что индивиды склонны ориентироваться на достижение одного из трех уровней потребностей. Это допущение увеличивает возможности для менеджера при мотивации работников.

Так же, существуют процессуальные теории мотивации и первая из них – теория ожидания Врума. Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представление о трудовой мотивации. Он попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Ученый исходил из того, что приступая к работе, человек думает, прежде всего, о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек,

во – первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во – вторых, он стремится представить, что он может получить вследствие достижения определенного результата, т.е. результат второго порядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями. В. Врум обозначает это термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. В связи с этим вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от -1 до +1 (работник может получить премию, не получить ее или быть оштрафованным).

Указывая на это обстоятельство, Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации, базирующихся на потребностях, лежат широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности работников, то теория Врума предполагает, что менеджер может выделить из набора различных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и проанализировать их изменения.

Таблица 5

Некоторые комбинации валентности, ожидания и инструметальности

Ситуации	Валентность	Ожидание	Инструментальность	Мотивация
1	Высокая положительная	Высокое	Высокая	Сильная
2	Высокая положительная	Высокое	Низкая	Умеренная
3	Высокая положительная	Низкое	Высокая	Умеренная
4	Высокая положительная	Низкое	Низкая	Сильная
5	Высокая отрицательная	Низкое	Низкая	Сильная
6	Высокая отрицательная	Высокое	Низкая	Умеренная
7	Высокая отрицательная	Низкое	Высокая	Умеренная
8	Высокая отрицательная	Высокое	Высокая	Сильная

Как видно из таблицы, наиболее сильную мотивацию дает комбинация при высокой положительной валентности, высокой степени ожидания и высокой инструментальности. Если желание поощрения высоко, но какая – либо из составляющих триаду формулы низка, мотивация будет умеренной(ситуация 2 и 3). В том случае, когда значение ожидания и инструментальности невелики, мотивация окажется слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность. (Ситуация 4)

Чтобы у сотрудника была высокая мотивация реализовать желательный для организации тип поведения и показать высокие результаты работы…

• Ожидание должно быть высоким. Сотрудник должен полагать, что его старания приведут к высоким показателям функционирования. (Усилия)

• Инструментальность должна быть высокой. Сотрудники должны считать, что им необходимо реализовать желательный тип поведения на высоком уровне, чтобы добиться нужных результатов.

(Показатели функционирования)

• Валентность должна быть высокой, для чего сотрудники должны стремиться к результатам, которые они получают, если показатели их работы будут высокими (Результаты)

Усилия  Показатели Функции Результаты

Особый случай представляет собой отрицательная валентность (ситуации 5-8). Например, некоторые работники не стремятся к повышению в должности. В то же время при разных значениях ожидания и инструментальности сила уклонения может принимать различные выражения и в конечном счете измениться под воздействием непосредственного опыта сотрудника и опыта его коллег.

Хотя теория Врума не отдает конкретных решений мотивационных проблем, она помогает менеджерам понять взаимосвязь личных целей и целей организации, заставляет их задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации.

Авторство другой процессуальной теории – теории справедливости – приписывают С. Адамсу. Она существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Однако обратили на нее внимание только недавно.

Эта теория основана на положении о том, что большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения.

Справедливость и несправедливость зависят от того, насколько вклад в работу того, насколько вклад в работу того или другого индивида и получаемая им отдача отличаются от вклада и получаемой отдачи другого работника. Схематично это можно выразить в виде формулы:

• Отдача, получаемая индивидом/ Вклад индивида

=

Отдача, получаемая другим работником/ Вклад другого работника

При этом в понятии «вклад» входят возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно трудится. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой.

Можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности – это причины, определяющие поведение человека в процессе труда.

Две составляющие – когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу – взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. В связи с этим, чтобы не было такого риска, что вы выучите человека, а он уйдет в другую компанию, очень важна именно система мотивации и ее стимулирование.

Опираясь на эти теории и на механизмы мотивации можно обратить внимание на то, что мотивация может быть как экономическая, так и социальная.

Большой западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможностей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ. В этом случае имеет место и экономическая и социальная мотивация. (Табл. 6 в приложении)

Подводя итог, можно сказать, что исследование структуры мотивации персонала целесообразно проводить по схеме «Собеседование (интервью) – анкетирование - собеседование». Собеседование дает возможность более глубокого анализа представления работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Рассмотрим данную схему мотивации на примере Государственного Учреждения «Центр Досуга и Творчества молодежи «Россия».