Основы управления
Цели
Структуры Вознаграждения
Лидерство
Вспомогательные механизмы Взаимоотношения
Внешняя среда бизнеса
Управление Этика бизнеса
организациями
Лидерство
«Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать»
Президент компании «Бритиш Аэроспейс»
Последней темой, которые мы рассматриваем в рамках курса «основы менеджмента», является лидерство.
Марвин Вайсборд считает, что лидерство является тем механизмом, который удерживает все ячейки (цели, структуры, вознаграждения, вспомогательные механизмы и взаимоотношения) в равновесии.
Следует сразу отметить, что термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.
Важно понимать, что лидерство – это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство – это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Менеджер и лидер – понятия абсолютно различные: менеджер – это должность, а лидер – признание группы; менеджер по сути – исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же – всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры – определяют, что нужно исполнять.
О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике «Менеджмент» так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:
МЕНЕДЖЕР
Администратор
Поручает
Работает по целям других
Основа действий — план
Полагается на систему
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионал
Принимает решения
Делает дело правильно
Уважаем
ЛИДЕР
Инноватор
Вдохновляет
Работает по своим целям
Основа — видение перспективы
Полагается на людей
Использует эмоции
Доверяет
Дает импульс движению
Энтузиаст
Превращает решения в реальность
Делает правильное дело
Обожаем
Рисунок 10.1. Различия между менеджером и лидером
Существует несколько теоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление.
Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):
Лидер принимает решения и объявляет о нем.
Лидер «продает» решение.
Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.
Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.
Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.
Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.
Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.
Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:
|
Степень учета интересов людей |
9, 1 |
|
|
|
|
|
|
|
9, 9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
5, 5 |
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
1, 1 |
|
|
|
|
|
|
|
1, 9 | |
|
|
Степень учета интересов производства | ||||||||
(1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
(9,1) Власть – подчинение. Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.
(5,5) Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей
(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.
Похожий взгляд представлен в модели Херси—Бланшара. Здесь за основу измерения взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание (см. рис. 10.2). Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:
(S1) Telling – Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.
(S2) Selling – «Продажа идей». Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.
(S3) Participating – Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.
(S4) Delegating – Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.
|
П |
S3 |
S2 |
|
S4 |
S1 | |
|
|
Поведение, ориентированное на задание | |
оведение,
ориентированное на взаимоотношения
Рисунок 10.2. Модель лидерства Херси-Бланшара
Важным элементом модели Херси-Бланшара является зрелость последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе. Соответственно, исследователи выделили четыре типа последователей:
R1 – не способны и не хотят выполнять работу или не уверенны в себе.
R2 – не способны, но хотят или уверенны в себе.
R3 – способны, но не хотят или не уверенны в себе.
R4 – способны и хотят или уверенны в себе.
В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух – регулироваться самими последователями.
Вайсборд считает, что главная дилемма лидерства - как заставить других разделить риск. Они не пойдут на это, если думают, что лидер страдает недостатком видения, поскольку нормативное поведение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз и немногие люди решатся на риск до того, как это сделает руководитель.
Поэтому лидерство требует, помимо поведенческих навыков, понимания окружающей среды и воли сфокусироваться на целях, в особенности когда появляется сигнал тревоги. Важно суметь понять формальное своей роли самими лидерами и степень, в которой это находит отражение в механизмах, призванных поддерживать баланс формальной и неформальной систем.
Никто не совершает это действие, балансируя на высоко натянутой проволоке, в совершенстве. Но если эта работа вовсе не выполняется, то на практике формальная организация может оказаться (неформально) без лидера.
Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений – самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования.
Решение – это выбор альтернативы.
Управленческое (организационное) решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Лидерское решение – это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.
Различают две категории решений:
Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и целиком исключается.
Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными, внутренне не структурированными, связанными с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру – необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за реализацию собственной инициативы.
Простейшая рациональная модель принятия решений представляет собой четырехшаговый процесс:
Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной информации и т.п.)
Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).
Поиск альтернатив (возможных вариантов решения проблемы).
Выбор наилучшей альтернативы.
А. Карпов предлагает более детальную модель, включающую в себя следующие этапы:
Определение исходных данных.
Формирование общего фонда информации.
Выработка метарешения.
Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы.
Групповая дифференциация.
Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений.
Акт выбора.
Саймон и Марч, критикуя рациональные модели, указывали на то, что они не всегда учитывают когнитивные, политические и организационные факторы.
Сами они предлагали рассматривать процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:
Разведывательная фаза – выявление проблемы и актуализация принятия решения.
Проектная фаза – формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.
Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).
Генри Минцберг также считает рациональные модели несовершенными и обращает внимание на то, что они ошибочно считают всякий процесс принятия решений формализованным и локализованным во времени. Неверным, по мнению Минцберга, является и положение о том, что решение всегда предшествует действию. Исследователь предлагает дескриптивный подход, в котором он выделяет три параллельно существующих схемы выработки решений:
Схема «сначала думаю»: Определение проблемы – Диагностика – Проектирование – Решение (выбор).
Схема «сначала вижу»: Подготовка – Инкубирование – Просветление Верификация.
Схема «сначала делаю»: Действие – Выбор – Закрепление.
Ниже представлено сравнение трех моделей:
|
Сначала думаю |
Сначала вижу |
Сначала делаю |
|
Наука |
Искусство |
Ремесло |
|
Планирование |
Видение |
Предприимчивость |
|
Словесная |
Визуальная |
Мышечная |
|
Факты |
Идеи |
Опыт |
|
Возможен стопор |
Можно потеряться |
Можно утонуть |
|
Дедукция |
Индукция |
Итерация |
Рисунок 10.3. Модели принятия решений по Г. Минцбергу
М. Вудс предложил четырехэтапную схему процесса принятия решений:
Этап вопросов
«Почему?», «Зачем?»
Наблюдение, рефлексия
Открытые вопросы
«Делать правильные вещи»
Обсуждение постановки проблемы
Генерирование альтернатив без критики
Этап анализа
«Что?»
«Делать вещи правильно»
Сбор фактической информации
Обращение к экспертам
Использование логического анализа и различных теорий
Этап практики
«Классический менеджмент»
Решение проблем – принятие решений
Устранение неопределенностей
Экспериментирование, расчеты, привязка теории к жизни
Этап действий
Выделение ресурсов
Воодушевление и мотивация людей
Управление временем
Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются:
Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.
AI – Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.
AII – Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.
СI – Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.
СII – Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.
GII – Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.
Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.
Есть ли требование к качеству решения?
Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
У проблемы ясная структура?
Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
Согласны ли сотрудники с вашими целями?
Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения.
Рисунок 10.4. Модель принятия решений Врума-Йеттона, 1973
В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). Кроме того, они отошли от «черно-белой» оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:
|
Обозначение вопроса |
Вопрос |
|
1-QR |
Есть ли требование к качеству решения? |
|
2-CR |
Согласие сотрудников с решением важно для его реализации? |
|
3-LI |
Обладаю ли я всеми данными для принятия решения? |
|
4-ST |
У проблемы ясная структура? |
|
5-CP |
Если принять решение самому, примут ли его сотрудники? |
|
6-GC |
Согласны ли сотрудники с вашими целями? |
|
7-CO |
Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения? |
|
8-SI |
Обладают ли сотрудники необходимой информацией для принятия качественного решения |
Рисунок 10.5. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, 1988
В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов («стилей») и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:
|
Вариант процесса |
Описание |
|
Решить самому |
Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаете» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц. |
|
Консультации один на один |
Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение |
|
Консультации в группе |
На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложение и затем самостоятельно принимаете решение |
|
Фасилитация |
На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных |
|
Делегирование |
Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственного участия в работе группы, обеспечивая ее деятельность «за сценой». |
Рисунок 10.6. Модель принятия решений Врума, 2003
Рисунок 10.7. Модель Врума, ориентированная на время
Рисунок 10.8. Модель Врума, ориентированная на развитие
В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.
Ключевые понятия и термины:
Лидерство
Стиль руководства
Действенное лидерство
Модель Танненбаума-Шмидта
Модель Блейка-Моутон
Модель Херси-Бланшара
Решение
Управленческое решение
Лидерское решение
Процесс принятия решения
Рациональные модели процесса принятия решений
Модель Саймона
Модель Минцберга
Модель Вудса
Модели Врума, йеттона, Яго
Вопросы:
Что такое лидерство?
В чем вы видите различия понятий «менеджер» и «лидер»?
В чем заключается смысл модели лидерства Танненбаума-Шмидта?
Какой стиль руководства по Блейку-Моутон самый лучший?
Покажите системный характер лидерства на примере модели Херси-Бланшара.
Что такое процесс принятия решений?
Какие модели процесса принятия решений Вы знаете?
Покажите на примере применение одной из моделей Врума.
Литература:
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин КВ. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2003
Гибсон Дж.Л., Ивансевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, струк тура, процессы. - М.:ИНФРА-М, 2000.
Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.
Дизель П.М., Раньян У. М.-К. Поведение человека в организации. Пособие для школ бизнеса. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.:ВШЭ, 1996.
Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юрист, 1998
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. - М. Инфра-М, 1999.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: Интел-Синтез, 2001.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001 6-16, 87-107
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2000
Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 1998.
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. - С.-Пб.: Питер, 2000.
Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. / Под ред. Ю.М. Осипова. – М., 1992. – 432 с.
Плаус С. Психология оценки и принятия решения. - М.: Филинъ, 1998.
Румянцева З.П., Филинов КБ., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль З.М.:ИНФРА-М,2000
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.
Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера – М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440 с.
Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Хант Д.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.
Э. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - С.-Пб : Пи тер, 2000.
Holman P., Devane T. The Change Handbook. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 1999.
Woods M. The Aware Manager: The experienced manager guide to improved effectiveness. Element Books, Longmead, 1989
Рекомендуемые учебники
Аакер Д., Стратег Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.
Виханский О.С., Стратегическое управление, М., 1998
Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.
Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ, 1996-1999
Клифф Боумен, Основы стратегического менеджмента, Москва, 1997
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Библиографический список
Аакер Д., Стратегическое рыночное управление, СПб, 2002
Альтман Г., Звездные часы лидерства, М. 2002
Альтшулер И.Г., Городнов А.Г. Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы. – Н.Новгород: ДЕКОМ, 2002. – 304 с.
Альтшулер И.Г., Практика бизнеса. Записки консультанта, М., 2003
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Ансофф И., Новая корпоративная стратегия, С.-Пб, 1999
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК ГС, 1996.
Бизнесмены России: 40 историй успеха. – М., 1994.
Бурлачук В. Судьба авторитета в современном мире // Социология: теория, методы, маркетинг. – Киев, 2000. - №4. – С.91-105.
Винер Н. Человек управляющий. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.
Виханский О.С., Стратегическое управление, М., 1998
Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность: социология Макса Вебера. – М., 1991.
Гаретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы, М. 2002
Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент, Таганрог, курс лекций
Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993.
Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
Д.Майстер, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М., 2003
Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.
Денейко О.С. Отношение к деньгам у предпринимателей малого бизнеса: Депонент ИНИОН РАН. – СПб., 1996.
Дженстер П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых сторон компании, М, 2003
Джим Коллинз, От хорошего к великому, Стокгольмская школа экономики, 2002
Джон ван Маурик, Эффективный стратег, М, 2002
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ, 1996-1999
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.
Ефремов В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс, 1998
Журнал «Искусство управления»
Йеспер Кунде, Корпоративная религия, М., 2002
Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей, М, 2003
Клифф Боумен, Основы стратегического менеджмента, Москва, 1997
Константинов Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ, курс лекций.
Кох Р., Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, СПб, 2003
Кудинов А. Методы повышения эффективности бизнеса: Курс лекций. – Н.Новгород: ОВШМ, 2004.
Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. – Петрозаводск, 1996.
Курс MBA по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, М., 2002
Лапидус В.А. Основы всеобщего менеджмента качества — TQM / Методическое пособие к учебному курсу TQM-1 / Изд. 2-е исправленное и дополненное. — Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2001.
Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент, М, 2000
Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент, Новосибирск, 2000
Мащенко В.Е., Системное корпоративное управление, М, 2003
Мельничук Д.Б., Семь граней стратегического управления, Менеджмент в России и за рубежом, N5, 2001
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке, М. 2000.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993. – 702 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. СПтб.: ПИТЕР, 2001.
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
Минцберг Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000
Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или Логика стратегического превосходства.М., 2003.
Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом. // Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.
Нонака И., Такеучи Х., Компания – создатель знания, М., 2003
Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. "Бизнес в стиле ФАНК". С-Пб. 2000.
Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003
Овсянко Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В. Интересы-цели-показатели: взаимосвязи и согласование. – СПб., 1992.
Основы научного управления социально-экономическими процессами/ Под ред. Р.А. Белоусова. – М., 1984.
Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. / Под ред. Ю.М. Осипова. – М., 1992. – 432 с.
Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
Попов С.А. Стратегическое управление. М.: Инфра-М, 2000
Портер М. Международная конкуренция / Под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993. – 440 с.
Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. – М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 1999. – 624 с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.
Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера – М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440 с.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., 1992.
Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // «Социс»,1996, № 10, с. 63-71
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М., 1989.
Франкл В. Человек в поисках смысла. – М., 1990.
Хэмел Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее, М., 2003
Чуб Б.А., курс лекций по стратегическому менеджменту.
Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. – М.: Инфра-М, 2000.
Ягер Д. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса. – М., 1994.
Adams J.S. Iequety in Social Exchange // Fundamentals of Management Essential Concepts and Applications, Stephen P. Robbinson, David A. De Cenzo. New York, 1989.
Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.
Alderfer, C.P. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs and Organizational Settings. New York, 1972.
Barlett C.A., Goshal S. Managing Across Borders: The Transitional Solution. – Boston: Harvard Business School Press, 1991.
Carroll, Stephen J., Gillen, Dennis A. Are the Classical Management Functions Useful in Describing Managerial Work?// Academy of Management Review, 1987. January. P. 48.
Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973.
Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. July-August.
Hofstede G. The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. – Journal of International Business Studies, 14 (Fall), 1983.
Holman P., Devane T. The Change Handbook. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 1999.
Lecker, Sidney. The Money Personality. N.Y.: Simon & Schuster, 1979.
MacKal, Paul K. The Economic Psychology of Business Institutions. New York, Washington, Yantage Press, 1975.
Maslow, A.H. Motivation and Personality. New York, 1954.
McClelland D.C., Atkinson J.W., Clark R.A., Lowell E.L. The Achievement Motive. New York, 1953.
McGregor, D. The Human Side of Enterprise. New York, 1960.
Merton, R.K. Social Theory Social Structure. New York: Free Press, 1957
Miner, John B. The Management Process. 2nd ed. New York: McMillan, 1978.
Minzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. New York, 1973.
Murray, H.A. Exploration in Personality. New York, 1938.
Roethlisberger F.J. Contribution of Behavioral Sciences to a General Theory of Management. Toward a Unified Theory of Management. New York, 1964.
Tompson, James E. Organizations in Action. New York: McGrow Hill, 1967.
Vertnon R., Wells L. T., Jr. The Manager in the International Economy, 6th ed. – Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1991.
Vroom V.H. Work and Motivation. New York, 1964.
Wiener, Norbert. Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine, The Technology Press and John Wiley & Sons, Inc., New York, 1948.
Wiener, Norbert. The Human Use of Human Beings; Cybernetics and Society, Houlghton Mifflin Company, Boston, 1950.
Wren D.A. The Evolution of Management Thought. New York, 1994.