Аудит организации

Повышение эффективности организационной деятельности непосредственно связано С регулярностью аудита всех ком­понентов, которые определяют успех и конечную результа­тивность.

. ■ \. ■ ......... , ■

Основными компонентами организации являются ее сис­темы — уровни деятельности, уровни управления и челове­ческие ресурсы (рис. 1.3).

		Системы: • Техническая и деловая >• Политическая и культурная * Поддержки
	г
							г
Уровни менеджмента: • Стратегический • Управления * Операционный					Человеческие ресурсы: • Компетентность • Развитие • Оценка * Мотивация
4	V
		Уровни деятельности: * Организационный • Процессы • Работа и работники
	<-

Рис. 1.3. Модель ключевых компонентов организации

Аудит организации включает следующие шаги

1. Определение достижений — менеджменту необходимо точно представить цели развития каждого из ключевых компонентов организации.

2. Определение требований к оценке достижений — следует разработать и достигнуть ясности видения критериев оценки и понимания индикаторов достижения планируемых результатов и затем внедрить стандарты деятельности.

3. Определение необходимого для успеха потенциала и срав­нение его с существующими ресурсами организации — надо предусмотреть возможность и способы аккумуляции недостающего потенциала, а также оптимизацию исполь­зования имеющегося потенциала организации.

4. Измерение и оценка типичной деятельности, характерно для организации, — следует измерить результативность функционирования всех организационных компонентов и оценить их на предмет соответствия организационной стратегии.

5. Определение потенциала для совершенствования дея­тельности — требуется составить программы развития и совершенствования организации по ключевым направ­лениям.

6. Соединение этого потенциала с конкретными планами и экономическими показателями.

При оценке организационной деятельности прежде все­го следует сфокусировать внимание менеджеров на фактиче­ских результатах работы подразделений, команд и отдельных работников. Необходимо определить, что наиболее важно для достижения успеха и результативности выполнения работы.

Ответы на эти вопросы помогут в поиске решения:

• Были ли сформулированы стандарты деятельности и зна­ли ли работники об этих стандартах, а также об ожиданиях относительно их производственных результатов?

• Насколько хорошо работники понимают стандарты, со­гласны ли с ними?

• По мнению работников, насколько реалистичны и до­стижимы эти стандарты?

• Насколько работники могут оценить ситуацию, в кото­рой им предстоит действовать?

• Насколько свободно и трезво могут действовать работ­ники?

Насколько эффективны организационная политика и про­цедуры, с ней связанные?

• Насколько адекватно обеспечение работников ресурсами для выполнения заданий в соответствии со стандартами? Обеспечены ли они в достаточной мере временем, сред­ствами, информацией, оборудованием, технической и уп­равленческой помощью?

• Насколько ясны последствия деятельности? Обеспече­на ли (своевременно конкретная обратная связь относительно полезности своего труда от клиентов, партнеров, распространителей, других заинтересованных структур и лиц?

• Насколько значимы результаты труда с точки зрения ра­ботников?

• Какие ценности ассоциируются у работников с резуль­татами своего труда? Как и когда они стимулируются к достижению результатов?

• Воспринимают ли они систему мотивации как справед­ливую и «работающую»? ^ч

Действия, направленные на повышении котсурентных преимущеста, предполагают постоянные усилия менеджмента в измерении организационной деятельности на всех уровнях (рис. 1.4).

Организация	—-*	Организационные стратегия и ценности Общие подходи, принципы и процедуры -
		Связь целей, способов организационной деятельности и результатов Совершенствование управления групповыми процессами
Процессы	-—*
		Принципы управления. Задачи, требования и результат каждого работника Организация командной работы
t работа персонала	■—'•*

Рис. 1.4. Уровни деятельности организации

На каждом уровне организационной деятельности профессиональный менеджер определяет специфические целя, разрабатывает модели деятельности и подходы к управле­нию.

Уровень организации

• Цели: определение миссии, общности видения, разработка стратегии — все то, что указывает членам организации направление и принципы деятельности (куда и как дви­жемся).

• Модели: организационные системы, структуры, техно­логии и управление процессами.

• Управление: ежедневное обеспечение организационной деятельности по достижению целей

Уровень организационных процессов

• Цели: определение тактических целей, планирование ре­зультатов и ключевых факторов деятельности (требова­ния клиентов и цели, сравнительная производительность и др.),

• Модели: совокупность шагов по реализации планов и про­грамм.

• Управление: ежедневная деятельность по межфункцио­нальной координации организационной деятельности.

Уровень персонала

• Цели: прояснение задач, определение требований к ре­зультату и рабочих функций для каждого вида работ и каждого работника

• Модели: определение заданий и ответственности, поли­тики и процедур, соответствующих стратегии.

• Управление: управление работниками для того, чтобы их цели, способы и результаты деятельности полностью соответствовали требованиям.

При выяснении того, что происходит с персоналом, следу­ет исследовать проблемы, которые влияют на поведениесотрудников, а также выявить, насколько их компетент­ность соответствует требованиям организационной дея­тельности. Менеджерам следует иметь ясность относитель­но следующих вопросов:

• Что за люди работают в организации?

• По каким принципам их отбирали для выполнения это­го задания или работы?

• Как обеспечивается их деятельность, как осуществляет­ся поддержка? ^у

• Какими навыками обладает персонал?

• Как и насколько хорошо организация достигает успеха при сочетании реальной компетентности персонала и объективных требований к выполняемым им работам?

• Как долго персонал выполняет свою работу?

• Как часто он может практиковаться в выполнении всех аспектов своей работы?

• Мнение персонала относительно своей работы, рабочей среды, организационной среды?

• Насколько персонал мотивирован?

В отношении организационных процессов специалисты ре­комендуют пересчитать основные процессы и обозначить их границы, оценить стратегическую значимость и степень «здо­ровья», а также определить культуру и политику для каждого процесса.

Метод универсального планирования организационных процессов включает следующие действия:

1. установление внутренних и внешних клиентов;

2. определение их потребностей;

1. создание черт продукта, который сможет всецело соот­ветствовать этим потребностям;

2. проектирование и создание процессов, способных про­изводить продукт;

5) включение процессов в ежедневную организационную деятельность с обеспечением их соответствующими ресурсами.

Подходы к оценке организационной деятельности отлича­ются критериями. Основными критериями являются:

• степень эффективности — своевременное правильное вы­полнение заданий в соответствии с целями и задачами, в терминах произведенной активности, продуктах и услугах;

• степень экономической результативности — отношение затраченных ресурсов к оптимальному объему;

• качество — соответствие результатов деятельности су­ществующим стандартам;

• продуктивность — отношение количества произведенной продукции за определенный период времени к количе­ству затраченных ресурсов;

• качество жизнедеятельности — эмоциональные пережи­вания, отношения и поведенческие реакции персонала на рабочую среду и организационные системы;

• степень инновации — творческий процесс адаптации про­дуктов, услуг, организационных процессов и структур к внешней и внутренней средам, их возможностям, потреб­ностям и возможным угрозам;

• степень прибыльности — финансовая состоятельность деятельности, соотношение совокупности вложенных финансовых средств и полученного финансового резуль­тата.

В настоящее время популярен также иной подход к опре­делению критериев. Согласно этому подходу, экономически результативная организация фокусируется на контроле и оп­тимальном использовании внутренних факторов деятельно­сти, в то время как эффективная организация фокусируется на внутренних и внешних факторах для максимально полной адаптации к постоянно изменяющейся среде.

По мнению известного исследователя К. Карнэлла, эффек­тивная организация способна соблюдать баланс между эко­номической рентабельностью деятельности в настоящий мо­мент и способностью создания новых продуктов и услуг для будущего.

Несмотря на некоторые отличия в определении критериев, специалисты сходятся во мнении, что успех оценки организаЦИОННОЙ деятельности зависят oт выбора совокупности взаи­мосвязанных критериев и единства их понимання.

При измерении и оценке организационной деятельности профессиональный менеджер будет руководствоваться не толь­ко критериями оценки, но и точно определит индикаторы этой деятельности. Таковыми являются результаты продуктивной деятельности (количественные, качественные, удовлетворен­ность клиентов и др.); социальные последствия (прежде всего для самих работников); развитие возможностей организации продуктивно работать в будущем.

Лучший способ совершенствования деятельности — актив­ное вовлечение работников в процесс принятия решений и их реализации.

Элементы активного участия работников: информация, зна­ния и профессиональная компетентность, адекватная оценка внутренних ресурсов, поощрение.

При исследовании того, как оценивает персонал организа­ционную деятельность, следует иметь в виду, что на мнение сотрудников оказывают влияние индивидуальные характе­ристики персонала, характеристики группы, характеристика взаимодействия, пересдача и характеристика задания. Поэто­му нередко критериями оценки организационной деятельно­сти становятся:

• наличие согласия;

• удовлетворенность работой;

• восприятие эффективности групповой работы;

• восприятие индивидуальной эффективности;

• конечная цена достигнутого результата.

Методика измерения деятельности организации строит­ся на выполнении трех взаимосвязанных условий:

• определение состава целевой группы, которая будет про­изводить измерение;

• фокусирование целевой группы на ключевых направлениях;

• измерение достижений организационной деятельности. Инструментарий для фокусирования целевой группы на ключевых направлениях предполагает индивидуальную работу каждого участника группы с последующим анализом и обсуждением результатов

Инструментарий для измерения организационной деятель­ности также предполагает индивидуальную работу каждого участника группы с последующим анализом и обсуждением результатов. Причем рассматривать полученные результаты должно не менее двух человек.

Для измерения организационной деятельности следует срав­нивать два периода деятельности (кварталы, полугодия и т. д.) (табл. 1.2). ^

Таблица 1.2 Сравнительные показатели организационной деятельности

Показатели	Было	Стало	Изменение, %
Работа с клиентами
Скорость обслуживания клиентов
Количество жалоб клиентов
Изменение полезных свойств про­дукции
Временные затраты на исследова­ние потребностей клиентов, часы
Количество повторных заказов
Качество продуктов и услуг .
Изменение надежности продуктов/ услуг
Инвестиции в развитие			- ■ ■
Время доставки продукции с уче­том погрузки й разфузки
Ассортимент продукции/услуг
Надежность поставщиков
Положение на рынке
Изменение доли рынка
Работа на отечественных террито­риях/областных и региональных рынках
Работа на международных рынках (другие страны)
Изменение клиентской базы

Показатели	Было	Стало	Изменение, %
Изменение цены на продукцию/ услуги
Работа персонала
Обучение работников, количество дней на каждого)
Текучесть рабочей силы
Количество пропусков работы: / по уважительным причинам по неуважительным причинам
Количество работников, деятель­ность которых была проверена
Выгода от рационализаторских предложений работников
Стоимость продукции
Изменения в отходах производ­ства
Изменения в неоплаченных долгах клиентов
Изменение издержек производства на единицу продукции
Изменение стоимости дистрибу­ции
Изменение валовой прибыли

Методика оценки требований к персоналу основана на анализе работы, которую он должен выполнять. Менедже­ры по управлению персоналом проводят анализ трудовой деятельности, который является необходимым элементом ка­дровой работы и поиска лучших кандидатур на вакантные места. С этой целью проводятся процедуры «фотографии ра­бочего места» (табл. 1.3-1.6). Однако управленцы, в чьем подчинении находятся работники, должны принимать актив­ное участие в анализе работы и определении требований к ним. Именно участие менеджеров определяет успех этой про­цедуры.

-