Внедрение оргпроекта

Внедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства, содержащихся в комплекте рабочей документации, в два этапа: 1) подготовка к внедрению; 2) внедрение (рис. 7).

Подготовка к внедрению включает работы:

1) формирование программно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта.

2) изучение комплекта рабочей документации по проектированию;

3) материально-техническую подготовку, которая заключается в проведении работ по строительству и перестройке отдельных помещений, их перепланировке, приобретении дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления и т.п.;

4) профессиональную подготовку кадров, которая заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников предприятия (ИТР, служащих, рабочих) для работы в новых условиях;

5) социально-психологическую подготовку, которая состоит в проведении мероприятий (бесед, лекций и т.п.) по убеждению работников в необходимости и эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;

6) разработку системы стимулирования, которая заключается в формировании положений по материальному и моральному стимулированию работников на период внедрения проекта;

7) опытно-экспериментальную проверку, которая представляет собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроекте и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;

Рис.7. Последовательность процедур внедрения оргпроекта

8) корректировку рабочей документации по результатам опытно-экспериментальных работ.

Этап внедрениявключает три вида работ: реализация оргпроекта; расчет фактического экономического эффекта; проведение приемо-сдаточных работ.

В реализации проекта совершенствования или преобразования организации производства на предприятии в отличие от внедрения проекта построения новой организационной системы можно выделить три части:

1) частичное внедрение, когда элементы проектируемой организации производства постепенно вытесняют элементы функционирующей системы и поэтому существуют рядом с ними;

2) полное внедрение, знаменующееся заменой старой системы на проектируемую;

3) адаптация новой системы, доказывающая ее жизнеспособность и эффективность.

Структура и содержание этапов разработки оргпроектов могут быть различными. Например, технический и рабочий проекты часто выполняются в виде техно-рабочего проекта. В приложении А приведены фазы и этапы организационного инжиниринга.

3.2. Состав комплексного оргпроекта предприятия

Проектирование организационной системы представляет собой процесс разработки технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания производственных систем и обеспечения управления в процессе функционирования.

В практической деятельности отечественного машиностроения обстоятельное проектирование организации производства пока является скорее исключением, нежели правилом. В качестве удачных примеров организационного проектирования можно назвать проекты организации производства, труда и управления, разработанные и реализованные на ВАЗе и КАМАЗе.

Опыт работы этих предприятий показывает, что использование организационных проектов позволило не только быстро освоить производственные мощности, но и создать высокоорганизованное и культурное производство, отвечающее самым высоким экономическим требованиям. Но если для самой простой технической системы разрабатывается подробный технический проект, то тем более недопустимо создавать производственную систему без всесторонне разработанного и обоснованного организационного проекта.

В составе проекта организации производства предприятия могут быть выделены следующие крупные проекты:

1-й раздел. Общесистемные сводные данные: производственная структура объединения, предприятия; структура системы управления; состав и численность кадров, мероприятия по их подготовке и переподготовке; система оперативного управления производством.

2-й раздел. Организационные решения, относящиеся к формированию функциональных подсистем: организация подготовки производства, организация производственных процессов, организация производственной инфраструктуры, организация материального обеспечения производства, организация маркетинга и сбыта продукции.

3-й раздел. Организационные решения, относящиеся к организации элементов производственного процесса: организация труда участников процесса производства, организация функционирования орудий труда, организация движения предметов труда в производстве; интеграция элементов производства в единый процесс.

4-й раздел. Решения по установлению экономических отношений в процессе производства: формирование подрядных коллективов, обоснование моделей внутреннего хозрасчета, построение систем оплаты труда и стимулирования отдельных работников.

5-й раздел. Организационные проекты подразделений объединений и предприятий: филиалов производств, цехов, участков, бригад.

6-й раздел. Непрерывное комплексное совершенствование организации производства, труда и управления.

Важнейшей задачей проектирования организации производства, труда и управления является разработка полного комплекта документации на соответствующую производственную систему, содержащего принципиальные решения и необходимое представление о построении системы, а также исходные данные для обеспечения ее функционирования в условиях действующего производства. Наибольший эффект от реализации оргпроекта можно получить, если в нем будет соблюден принцип комплексности.

Комплексный организационный проект производственной системы – это комплект проектной документации, регламентирующий всю совокупность процессов организации производства, труда и управления, разработанный на базе достижений науки и передового опыта с учетом требований, предъявляемых к производственной системе, и обеспечивающий ее эффективное функционирование.

На рис. 10 и 11 показаны состав и содержание комплексного организационного проекта ПО «АвтоВАЗ» и состав раздела комплексного оргпроекта «Организация инструментального оснащения основного производства».

Организационное проектирование предприятия.

В процессе оргпроектирования предприятия можно выделить три основных блока:

макропроектирование предприятия;

оргпроектирование организации производства;

оргпроектирование системы управления предприятием.

Макропроектирование осуществляется при образовании нового предприятия или производства и проводится с целью определения объекта и объема производства продукции, выбора организационно-правовой формы и места расположения предприятия.

Проектирование организации производства (глава 4) и системы управления (глава 5) осуществляется как при проектировании нового предприятия, так и при совершенствовании организации производства на действующем предприятии в случае организации производства новой продукции, расширении производства выпускаемой продукции, при внедрении новой технологии и нового оборудования, механизации и автоматизации производственных процессов, внедрении современных методов организации производства, труда и управления.

Макропроектирование предприятия.

В целях обеспечения долговременного и устойчивого положения на рынке выпускаемой продукции при создании новых предприятий или производств специалистами рекомендуется предварительно осуществить макропроектирование предприятия. В процессе макропроектирования выделяют три основных этапа /7/:

• обоснование объектов и объемов производства продукции;

• выбор наиболее целесообразной организационно-правовой формы (ОПФ) предприятия;

• определение географического месторасположения предприятия (МРП).

Основные этапы и порядок макропроектирования предприятия приведены на рис.8.

Для выбора объектов и объемов производства продукции требуется провести комплексное маркетинговое исследование рынков сбыта и возможных объектов производства, на выпуске которых будет специализироваться предприятие. Маркетинговые исследования рынков и объектов производства осуществляются на базе известных в международной практике методов экспертных оценок и метода матрицы БКГ (портфельного анализа). Планируемый объем реализации продукции осуществляется методом расчета точки безубыточности («Break even»).

Оценку и выбор организационно-правовой формы предприятия рекомендуется проводить на основе установленных для конкурентной ситуации критериев и их значимости. Такими критериями могут быть:

Рис. 10. Порядок макропроектирования предприятий /7/

• степень хозяйственной самостоятельности;

• единство технической политики;

• концентрация ресурсов;

• развитие технической базы;

• развитие производственной инфраструктуры;

• рациональность использования кадров;

• финансовая стабильность;

• затраты, связанные с учреждением и содержанием предприятия;

• гибкость управления.

На заключительном этапе проектировщики подготавливают нормативные и учредительные документы.

На выбор месторасположения предприятия влияет большое количество факторов (рис. 9).

Рис. 11. Факторы, влияющие на принятие решения

о местоположении предприятия /7/

Влияние факторов на выбор будущего местоположения предприятия может выражаться как в количественных измеряемых параметрах (транспортные издержки и т.п.), так и в качественных параметрах (уровень жизни и т.п.).

При выборе месторасположения предприятия рекомендуется использовать следующие методы и модели:

модель транспортных издержек и их оптимизация;

метод минимизации инвестиций;

метод расчета коэффициента полезного действия.

В табл. 4 приведен пример расчета коэффициента полезного действия при выборе месторасположения предприятия с использованием шкалы оценок: очень хорошо – 9, хорошо – 6, удовлетворительно – 3, неудовлетворительно – 0.

Таблица 4

Расчет коэффициента полезного действия при выборе

месторасположения предприятия /7/

Требования к месту расположения, критерии Zi	Значи-мость gi	Альтернативы
		А		В
		частная оценка значимости nij	gi*nij	частная оценка значимости nij	gi*nij
Z1: транспортные связи	0,2	9	1,8	3	0,6
Z2: обеспеченность рабочей силой	0,3	3	0,9	6	1,8
Z3: возможности расширения	0,3	9	2,7	6	1,8
Z4: близость к рынку труда	0,1	6	0,6	3	0,3
Z5: открытость производства	0,1	0	0	6	0,6
Коэффициент полезного действия			6,0		5,1