Зайковский Пособие СоврПроблИнноватики

просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разра-

ботки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько

впроблеме высоких процентных ставок, сколько в практике невозвращения кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Каждая компания составляет бизнес-план по-своему. Его структура зависит от характера бизнеса, целей плана и требований потенциального инвестора. Основные акценты бизнес-плана будут меняться в зависимости от того, нацелен ли он на получение кредитов коммерческих банков или будет использоваться руководством для нового акционерного капитала. Однако не зависимо от этого, существуют ключевые вопросы, которые необходимо тщательно продумать и осмыслить, а так же в обязательном порядке внести

впланирование:

Описание компании (резюме фирмы); План маркетинга; План производства; Юридический план;

Финансовый план и прогноз рисков;

51

Стратегия финансирования В бизнес-плане должно быть чётко указано:

Чем занимается компания, в чём состоит её бизнес; Каковы цели предприятия;

Какова стратегия и тактика, с помощью которой компания собирается достичь поставленных целей;

Сколько финансовых и других ресурсов потребуется компании, в течение какого периода и как эти ресурсы будут использованы;

Когда и как будут возвращены средства инвесторам;

Методы оценки проекта

К основным факторам, которые необходимо учесть при оценке, относятся:

финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта; воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле организации;

влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы служат достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку.

Простейшими являются однофакторные, либо двухфакторные модели. Рассмотрим простую двухфакторную модель, в которой проекты можно оценивать по двум составляющим - осям координат (рис. 4):

горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используются количественные и качественные показатели, отражающие ценность проекта для компании;

вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов, каждый проект изображается в ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:

«жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;

52

«бутоны» - весьма привлекательные проекты, но пока труднореализуемые;

«хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для фирмы; «проигранные дела» - безнадежные проекты с низкой коммерческой окупаемостью и вероятностью успеха.

Рис. 4. Портфельный анализ концепций новых товаров (проектов)

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов- «жемчужин» согласно их приоритетам;

вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;

сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

53

Управление риском

Использование различных методов отбора идей позволяет выделить проекты, которые обещают наибольший доход на инвестированный капитал. Однако при этом не гарантирована сбалансированность портфеля проектов с технической точки зрения, в отношении рынков, времени и степени риска. Проектный риск традиционно определяется как потенциальная, численно измеряемая возможность потерь при осуществлении проекта.

В проектах НИР по созданию новых изделий и технологий технический, коммерческий и финансовый риски неизбежны, поэтому при выборе проектов необходимо учитывать как их потенциальную ценность, так и вероятность достижения целей проекта.

Как правило, выделяются следующие виды рисков:

собственно инновационные, т. е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализации новшества и т. п.;

производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.);

коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой и т. п.);

финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.);

политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т. д.);

отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т. п.); экологические и природно-климатические;

риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т.

п.).

Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача, поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков, если отдача со-

54

измерима с ними. Лица, представляющие венчурный капитал, заинтересованы в том, чтобы «сделать деньги» на всем портфеле, а не на ка- ком-то отдельном проекте. Очевидно, новых проектов с нулевым риском не существует. В портфеле должно быть много средневыгодных проектов с риском ниже среднего и умеренной отдачей, также должно быть несколько проектов с высокой степенью риска и с большой отдачей.

Цель управления риском заключается в соблюдении разумного сочетания рисков и выгод проектов. Технология управления риском включает следующие действия (рис. 5):

Рис. 5. Модель управления риском

анализ факторов и условий, влияющих на вероятность риска; анализ возможных рисков: установление потенциальных зон риска и идентификация всех возможных рисков и ущерба установление нормативов предельных уровней риска;

выбор способов сокращения и удержания рисков, определение источников покрытия ущерба; перераспределение (диверсификация) рисков;

создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и прошлых последствиях проявления риска, разработка рекомендаций для изменений предельно допустимых (нормативных) значений риска в будущем.

55

Менеджмент изменений

Нововведение рассматривается не только как организационно-тех- нологический поэтапный процесс создания, внедрения и распространения (диффузии) новшества, но и как социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей. Внедрение новшества - это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление персонала организации переменам.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел; затягивание начала изменений;

возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.

Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре. Поведение персонала при этом обусловлено:

страхом перед неизвестностью последствий перемен; обеспокоенностью возможной утратой стабильности; ожиданием возможного снижения доходов; возможной потерей своего статуса; боязнью оказаться лишними в организации;

неспособностью или нежеланием обучаться новому делу. Известен и другой перечень факторов, блокирующих новаторство:

недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; необходимость множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

56

незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за каждым шагом новатора;

кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами;

возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Исследования показывают, что в большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена. Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на нижних ступенях иерархической лестницы.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптации к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях, поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.

Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена

Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он

57

приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эшелона необходимо работать над следующими вопросами:

развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работниками;

объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих перемен и стараться добиться всеобщего признания их необходимости;

по возможности гарантировать людям, что перемены не приведут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;

консультироваться с работниками по возможным вариантам осуществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собеседника во многом способно повлиять на ход предстоящих событий;

разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами. Особенность такой культуры заключается в постоянной нацеленности персонала на нововведения.

Мотивация персонала

С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:

проявление внимания руководства организаций к предложениям новаторов;

материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;

предоставление необходимых условий, в том числе свободы действий, при разработке новшества; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами; признание вклада новаторов и разработчиков; продвижение по службе, и т. д.

58

При организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансовых, организационных и других направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научнотехнической и потребительской деятельности в компаниях.

Основу успешно действующих компаний составляет ее персонал.

Во второй половине XX в. оформилось самостоятельное направление в менеджменте - управление персоналом, которое исследует социальные стороны экономической деятельности и использует их результаты в управлении предприятиями.

В инновационной деятельности выделяются ключевые функции - генерация идей, предпринимательство, руководство проектом, информационный контроль и поддержка проекта. Их реализация требует поиска соответствующих специалистов.

Внедрение новшества в организации - болезненный процесс, который направлен на изменение сложившейся организации работ, привычных методов работы и положения работающих, поэтому в организациях часты сопротивления переменам. Люди испытывают страх перед возможной утратой стабильности в организации, своего положения, снижения доходов и т. д. Кроме сопротивления работающих, препятствиями к нововведениям может быть и сложившаяся в организации неэффективная или нездоровая культура.

Преодоление сопротивления новшествам в организациях и усиление новаторской деятельности достигаются специальными мерами мотивации персонала. Для этого используются меры материального и морального поощрения работников, проявление внимания руководства к новым идеям, выдвигаемым сотрудниками, создание условий для их реализации и т. д.

Особое значение имеет обучение персонала новым методам работы. Сегодня общепризнана необходимость обучения кадров в продолжение всего рабочего стажа. Известны два вида обучения: «сохраняющее» - направленное на поддержание действующего производства, и «инновационное» - обеспечивающее организации подготовку к работе в новых условиях

Ключевой фигурой в инновационной организации выступает ее лидер. Лидер - это признанный коллективом руководитель организации, который имеет ясное видение будущего состояния организации, является создателем системы норм и ценностей организации, а также атмосферы доверия в ней. Различия между лидером и менеджером существенны. Известно около десятка теорий лидерства, использование основных положений кото-

59

рых ведет к повышению качества управления организацией. За рубежом развивается практика профессиональной подготовки лидеров.

Для разработки вариантов решения проблем создания новшеств в разных сферах и выбора наиболее пригодного из них используются различные методы генерирования идей. Часть из них наиболее результативна, когда проблема носит чисто технический, аналитический характер. Ими предпочитают пользоваться специалисты, которым необходимо логическое обоснование принятого решения. Другие методы применимы для изобретателей новых продуктов, берущих на себя риск за нестандартную, возможно абсурдную, идею. Наиболее интересные результаты приносит комбинирование различных методов генерирования идей. Новые возможности при этом открывают человеко-машинные системы на базе информационных технологий.

Современная глобализация экономической деятельности и обострение конкуренции делают необходимыми применение специальных знаний методологии науки и методики творческой работы в сфере практического бизнеса. Повышение продуктивности творческого мышления становится одной из основных проблем современной теории и практики.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные этапы разработки нового продукта. Можно ли «пропустить» какой-либо из этапов? Приведите примеры.

2.С какой целью создается бизнес-план? Каковы его обязательные составляющие?

3.Какими способами можно оценить, в какие проекты стоит вкладывать своё время и деньги?

4.Назовите известные вам методы воздействия на риск. Какие из них являются наиболее эффективными?

5.Какие виды мотивации персонала вы знаете?

Глава VII. Объекты интеллектуальной собственности База знаний и интеллектуальная собственность

База знаний предприятия - это сложное многоярусное разномасштабное образование, включающее базы знаний всех своих сотрудников и групп, базы знаний организационных единиц и их комплексов. Далее по масштабу выделяют базы знаний всего предприятия, групп взаимосвязанных предприятий, совместно решающих какую-либо задачу, базы

60