Тема 2. Організаційно-методичні основи створення

СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.

2. Склад служби контролінгу.

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві, як правило, містять у собі питання організації служби контролінгу, визначення її місця в організаційній структурі підприємства, аналізу інформаційних потоків і можливих варіантів впровадження контролінгу на підприємстві. Система контролінгу на підприємстві містить у собі не тільки аналітичні показники та висновки. У системі контролінгу присутня сильна організаційна складова - люди, які займаються контролінгом, потоки інформації між підрозділами підприємства та від підлеглих до керівників.

Для ефективної роботи та чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ - службу контролінгу.

Служба контролінгу входить поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві - аналіз і управління витратами та прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію та перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства.

На першому етапі існування служба контролінгу являє собою робочу групу з 3-4 осіб, що виконує роль аналітичної служби та забезпечує керівників (у першу чергу заступника директора з економіці, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного положення підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень, пов’язаних з витратами та прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі. На первісному етапі роботи служби немає необхідності залучати додаткових співробітників для збору контролінгової інформації на рівні цехів підприємства, тому що заповнення аналітичних форм для служби контролінгу можна покласти на економістів цехів. Таким чином, служба контролінгу на підприємстві в цей період діяльності являє собою невелику групу висококваліфікованих фахівців, що володіють досить великими повноваженнями та доступом до всього обсягу економічної інформації.

Як і будь-яка фінансово-економічна служба, служба контролінгу протягом певного періоду становлення встановлює зв’язки з іншими службами та відділами, налагоджує інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. У великих європейських компаніях період становлення системи контролінгу доходив до 6 років.

Далі служба контролінгу може розширити свій вплив і свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед витрат) від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, наприклад, у концерні Fіat в Італії.

Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіці (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підкорити службу контролінгу прямо заступникові генерального директора з економіці, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового та планово-економічного відділів (ПЕО), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб). Більш того, служба контролінгу ставиться до певної міри в привілейоване положення, оскільки наказом заступника генерального директора з економіці (фінансового директора) інші служби зобов’язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підкоряти службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу або головному бухгалтеру, незважаючи на близькість функцій їх служб функціям служби контролінгу.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує завдання поліпшення економічної роботи (стратегічні завдання).

Приклад включення служби контролінгу в структуру фінансово-економічних служб підприємства представлений на рисунку 2.1.

Фінансовий директор

Начальник служби постачання

Начальник служби збуту

Начальник планов-економічного відділу

Начальник служби контролінгу

Головний бухгалтер

Рисунок 2.1 - Приклад раціональної побудови фінансово-економічних служб промислового підприємства

з включенням в їх структуру служби контролінгу

2. Склад служби контролінгу

У службі контролінгу, що складається з 3-4 співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов’язки, і в той же час повинен бути командний принцип роботи, коли якесь велике аналітичне завдання співробітники служби виконують всі разом, допомагаючи один одному.

Досвід впровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є наступний склад служби контролінгу:

• начальник служби контролінгу;

• контролер-куратор цехів;

• фахівець з управлінського обліку;

• фахівець з інформаційних системах.

Начальник служби контролінгу - найбільш кваліфікований фахівець із достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсередини» знає, як організована бухгалтерія та плановий відділ на підприємстві. Начальник служби повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства. Для даної посади, можливо, підійде заступник головного бухгалтера або начальника планового відділу, а також хто-небудь із економістів підприємства. Начальник служби контролінгу відповідає за вихідні документи, аналітичні розрахунки та прогнози перед своїм безпосереднім начальником - заступником директора з економіці (фінансовим директором), а також перед генеральним директором. Таке положення висуває підвищені вимоги до кваліфікації й інтелектуальних можливостей начальника служби контролінгу.

Контролер-куратор цехів - кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи та проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи та технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо підприємство дуже велике та цехів багато (більш, ніж 10), то на цю посаду потрібні дві особи, які розділять між собою цехи по групах (наприклад, один візьме цехи основного виробництва, інший - допоміжного).

Обов’язки контролера-куратора цехів:

• розробка форм збору аналітичної інформації із цехів підприємства;

• збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

• обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їх актуальності;

• розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

• прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

• аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення й установлення винних;

• складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіці (фінансового директора);

• експертиза управлінських рішень, пов’язаних з витратами цехів, що курируються.

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів, економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль грають активність і бажання працювати.

Фахівець з управлінського обліку - фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, має високий рівень ерудиції.

Якщо обсяги оброблюваної інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада фахівця з управлінського обліку, в чиї обов’язки входить робота з бухгалтерією в плані одержання аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, пропонованою до такого фахівця, є теоретичне та практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.

Обов’язки фахівця з управлінського обліку:

• розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

• контроль за збором й аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

• розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

• економічна експертиза управлінських рішень.

Щоб уникнути роздування штату служби контролінгу на першому етапі її існування начальник служби контролінгу зможе особисто курирувати роботу з бухгалтерією та вирішувати питання передачі даних для аналізу в службу контролінгу, але якщо обсяг роботи на даній ділянці критично великий, а виконання обов’язків начальника служби контролінгу не дозволяє йому вирішувати цю проблему особисто, варто підібрати кандидатуру фахівця з управлінського обліку.

Контролер-фахівець з інформаційних системах - кваліфікований фахівець із відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві та здатний поставити завдання автоматизації контролінгової роботи.

Варто розуміти, що повноцінне функціонування служби контролінгу тісно зв’язано з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а, отже, з автоматизацією фінансово-господарської діяльності підприємства та використанням сучасних інформаційних технологій.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок і зловживань. Оскільки алгоритм збору інформації і форми звітності в службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати в штаті фахівця, що буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, за те, щоб у процесі автоматизації, що веде відділ автоматизації, враховувалися потреби служби контролінгу. Існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається автоматизацією «взагалі» і керується запитами окремих фінансово-економічних служб (найчастіше бухгалтерії) замість того, щоб вирішувати інтегроване завдання створення інформаційного середовища роботи підприємства. Контролер-фахівець з інформаційних системах повинен вирішувати своє завдання автоматизації в масштабі підприємства та координувати рішення свого завдання із завданнями автоматизації інших служб.

Обов’язки контролера - фахівця з інформаційних систем:

• оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

• оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації по автоматизації контролінгової роботи;

• розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

• розробка форм для автоматизованого збору інформації;

• оптимізація документообігу на підприємстві;

• координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

• оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства та вироблення пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.