Тема 4. Оценки внутренней среды организации

Возможности организации для осуществления намеченных планов определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентам, т.е в конечном счете возможностями и угрозами, то внутренняя среда – сильными и слабыми сторонами организации. Стратегический анализ не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа.

Компоненты внутреннего анализа

Внутренний анализ включает рассмотрение большого количества взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут следующие:

- ресурсы и организация корпорации;

- рынки и сбыт;

- финансирование;

- производство, операции и технические аспекты;

- персонал.

Перечисленные выше факторы представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рассмотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было принять во внимание следующую схему ключевых элементов организации:

- цели (задачи);

- структура организации;

- финансовые ресурсы;

- сбыт;

- производственная деятельность;

- исследования и разработки;

- трудовые ресурсы;

-системы и процедуры.

Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М.Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Основная деятельность группируется в следующие пять областей:

- входящие поставки;

- операции (производство);

- исходящие поставки;

- маркетинг и продажи;

- обслуживание.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

И.Ансофф определяет СЗХ как «отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход», и трактует СЗХ как спрос, предъявляемый на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология. СЗХ он определяет четырьмя факторами:

1) будущая потребность рынка;

2) технология, с помощью которой она будет удовлетворяться;

3) покупатели, у которых возникнут данные потребности;

4) географический район, в котором будут находиться покупатели.