ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

411

ресурсами, необходимо провести пересмотр и уточнение взаимосвязанных показателей, включая конечные (целевые) а также планируемых мероприя-

тий. Изменение отдельно взятого показателя программы, проекта не допуска-

ется;

−расчеты по обоснованию ресурсного обеспечения программ, проектов должны быть увязаны с плановым балансом;

−нестабильные условия деятельности предприятий обусловливают не-

обходимость постоянного отслеживания изменений, проверки обеспеченно-

сти плана ресурсами и возможных корректировок плана, программ, проектов.

11.3 Индикативное планирование

Индикативное планирование в рыночных условиях обусловлено: обще-

ственным характером производства, сформировавшимся в результате его ин-

теграции; потребностью макроэкономической сбалансированности, устойчи-

вости экономики; необходимостью поддержания рациональных пропорций в народном хозяйстве страны, региона; деятельностью государства как субъек-

та рыночных отношений.

Под индикативным планированием понимается определение органами государственного управления будущих изменений и предвидение соответст-

вующих действий, направленных на удовлетворение потребностей и интере-

сов общества, регионов, предприятий, на основе изучения объективных эко-

номических процессов, причинно-следственных связей.

Круг объектов индикативного государственного планирования доста-

точно широк: структура общественного производства, социальная сфера, на-

родонаселение, естественные ресурсы, национальная безопасность, темпы роста и структура материального производства и др. Отдельным объектом индикативного государственного планирования должно стать развитие пред-

приятий всех форм собственности.

Отличительными принципами индикативного государственного плани-

412

рования являются: активность, согласование государством (органами госу-

дарственной власти) изменений в экономике с представителями основных социальных сил общества (предпринимателями, наемными работниками и др.) на основе делового партнерства.

Системный подход к индикативному планированию означает установ-

ление связей между факторами развития и мотивационными мерами, плана-

ми на разных иерархических уровнях и временных горизонтах.

Процедуры планирования, программирования необходимо осуществлять на основе детального анализа социально-экономической ситуации.

К основным проблемам развития значительного числа российских пред-

приятий относятся: низкая конкурентоспособность; неблагоприятная конъ-

юнктура рынка; потеря ниши на международном рынке; необеспеченность выпуска договорами поставки; неудовлетворенные потребности рынка в но-

вых товарах; медленное реагирование на изменяющиеся требования рынка;

недостаточный уровень диверсификации производства; неразвитость марке-

тинговых служб; гипертрофированное развитие посредничества.

В числе управленческих проблем: низкий уровень отраслевых и межот-

раслевых связей, интеграционных и кооперационных процессов между пред-

приятиями различных регионов Российской Федерации, стран СНГ и зару-

бежья; отсутствие крупного корпоративного сектора во многих регионах; от-

сутствие стратегической ориентации, низкий уровень управления (в том чис-

ле планирования и организации); необоснованность программ и проектов,

неэффективное управление собственностью.

В составе финансово-экономических проблем: дефицит оборотных средств; ограниченность инвестиций; значительные задолженности предпри-

ятий ряда отраслей и регионов; высокий уровень затрат; наличие в структуре активов предприятий затратных объектов; нерациональное управление обо-

ротным капиталом; несовершенный кредитный механизм, нерациональная налоговая политика.

К основным технико-технологическим проблемам относятся: устарев-

413

шие оборудование и технология; низкие потребительские качества товаров;

неразвитая система управления качеством.

Информационные проблемы: отсутствие достоверной информации о со-

стоянии производственно-коммерческой, финансовой деятельности предпри-

ятий; недостаточно развитая информационная инфраструктура.

Социальные проблемы: отсутствие методической базы по формирова-

нию внутреннего рынка рабочей силы; недостаток информации о состоянии внешнего рынка рабочей силы; возрастные «провалы» в структуре рынка ра-

бочей силы; наличие дефицитных категорий персонала (высококвалифици-

рованных менеджеров, квалифицированных рабочих); устаревание знаний специалистов; неэффективная кадровая политика; нерациональное использо-

вание имеющихся резервов рабочей силы.

Научно-технические проблемы: незначительные масштабы выпуска ин-

новационной продукции; отсутствие или неэффективные НИОКР; необосно-

ванные инновационно-инвестиционные проекты.

Среди основных проблем региональной политики выделяются: отсутст-

вие приоритета программ развития предприятий; недостаточная разработан-

ность методологических и методических положений по индикативному управлению, анализу и планированию развития предприятий, их интеграции;

малодейственные рычаги улучшения инвестиционной политики; неразви-

тость делового партнерства между органами государственной власти и пред-

ставителями социальных сил общества (учеными, предпринимателями,

профсоюзами, трудящимися).

Планирование на более высоких, чем предприятие, компания, уровнях – народнохозяйственном, отраслевом, региональном – индикативное планиро-

вание. Разработчики индикативных планов – органы государственного управления. Реализация принятых в индикативном плане управленческих решений достигается осуществлением системы мотивационных методов.

Индикативное планирование предусматривает следующие плановые ра-

боты:

414

− анализ состояния предприятий отрасли, региона, тенденций измене-

ний;

−обобщение отдельных результатов влияния внешних и внутренних факторов развития;

−выяснение важнейших проблем народнохозяйственного, отраслевого,

регионального значения, неиспользованных возможностей;

−выявление стадий развития предприятий;

−целеполагание;

−определение стратегий;

−оценку целей, стратегий предприятий;

−определение необходимых изменений (кумулятивных и модернизаци-

онных) на предприятиях (по группам в зависимости от отрасли, стадии раз-

вития) для достижения целей, стратегий; − обоснование необходимости, возможности вариантов создания интег-

рированных бизнес-структур; − определение типов комплексных целевых программ, отражающих из-

менения в подсистемах (объектах) предприятий: продукции, производстве,

персонале, технике и технологии, системе управления, инфраструктуре для групп предприятий по стадиям их развития;

− определение типа функциональных подпрограмм комплексных целе-

вых программ: организационно-управленческая, технико-технологическая,

маркетинговая, финансово-экономическая, информационная, социальная, на-

учная; − формирование содержания программ (мероприятия, ресурсы, целевые

(конечные) показатели); − выделение непрограммной части плана (мероприятий, ресурсов, целе-

вых (конечных) показателей), связанной и не связанной с программами; − увязку обеспечения программ ресурсами с источниками покрытия:

потенциалом предприятий, внебюджетными источниками, государственным бюджетом, частными инвестициями;

415

− экспертизу бизнес-планов предприятий, ранжирование их по стадиям развития предприятий и отбор бизнес-планов для мотивации на основе уста-

новленных критериев;

−разработку долгосрочных, среднесрочных и годовых планов развития предприятий в регионе, отрасли в программном разрезе;

−реализацию планов, программ развития предприятий в регионе, от-

расли при осуществлении мотивационной функции государственного управ-

ления посредством системы мотивационных методов государственной поли-

тики;

− отслеживание изменений, корректировка плана, программ при воз-

можных отклонениях фактического уровня развития от планового на основе резервов, предусмотренных для перераспределения ресурсов;

− создание (организация) структуры государственного управления для упорядочения, согласования, функционирования и совершенствования сис-

темы управления развитием предприятий разных отраслей.

Целевые комплексные программы разрабатываются с учетом стадии развития предприятия в соответствии с программными целями и задачами.

На стадиях депрессии, оживления программируется улучшение деятельности предприятия (его подсистем) для финансового оздоровления на основе функ-

циональных программ изменений: маркетинговой, организационно-

управленческой, финансовой, НИОКР и технико-технологической. На отно-

сительно стабильных, модернизируемых предприятиях для достижения «об-

раза будущего» предпочтительна комплексная целевая программа развития двух подсистем (объектов) – продукции и техники-технологии на основе функциональных программ: НИОКР и технико-технологической. Возможно применение программ совершенствования интегративных основ деятельно-

сти предприятия.

Остальные подсистемы предприятия, факторы изменений могут пред-

ставлять собой непрограммную часть плана. Ее планирование базируется на следующих методических основаниях:

416

– изменения в непрограммируемых подсистемах обеспечивают модерни-

зационные изменения в программируемых;

– программная и непрограммная части плана подвижны. В зависимости от цели, динамики внутренних и внешних факторов программная часть мо-

жет стать непрограммной и, наоборот, непрограммная – программной;

– целевые (конечные) показатели непрограммной части плана согласу-

ются с аналогичными показателями программы и плана в целом. Система по-

казателей непрограммной части плана значительно ýже, чем плана и про-

грамм;

– изменения в непрограммируемых подсистемах планируются на плано-

вый период, который может не совпадать с периодом реализации целевой комплексной программы. Непрограммируемые плановые работы начинаются

иреализуются в планируемый период;

–достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях между программной и непрограммной частями плана.

Для предприятий, требующих финансового оздоровления, на начальной стадии экономической трансформации промежуточные цели таковы: поиск сфер привлечения и приложения капитала; ресурсосбережение; улучшение потребительских качеств продукции; техническое перевооружение.

Для модернизируемых предприятий актуальны следующие цели: гармо-

низация интеграционных процессов; повышение инновационной активности;

обеспечение надлежащего технико-технологического уровня производства конкурентоспособной продукции.

Отсюда складываются два типа целевых комплексных программ:

– программа финансового оздоровления (конъюнктурная, частично-

структурная) с подпрограммами: исследование рыночной ситуации, реструк-

туризация предприятий и задолженностей, НИОКР для улучшений, реструк-

туризация техники и технологии;

– научно-техническая программа (стратегическая частично-структурная,

структурная) с подпрограммами: НИОКР для новых технологий, принципи-

417

ально новой продукции и внедрения новой техники и технологии. Возможно включение подпрограммы формирования интегрированных бизнес-структур.

Основными параметрами региональных программ являются: индикато-

ры развития предприятий; важнейшие мероприятия и степень их подготов-

ленности; работы, выполненные за пределами планового периода; нормы и нормативы; риски; финансирование; собственные средства участников про-

грамм; бюджетные (федеральные, региональные, местные) источники; резер-

вы; планируемый период реализации подпрограмм и целевых комплексных программ.

11.4 Стратегическое и тактическое планирование

Планирование предполагает согласование стратегического и тактиче-

ского планов при ведущей роли стратегического; долгосрочного, средне-

срочного и годового, существенно различающихся, но вместе с тем образо-

вывающих одно целое.

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабаты-

вается в развитие стратегического, детализируя его, занимает промежуточное положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, оп-

ределяет систему действий для достижения поставленных целей. Если, на-

пример, стратегическим планом установлено задание по выпуску новой про-

дукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу,

содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; подго-

товке кадров; источникам финансирования.

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления ме-

роприятий (до 2-5 лет и более). Оперативная часть инвестиционных проек-

тов, которая находится на стадии исполнения, ежегодно корректируется и поэтапно включается в общие годовые (текущие) и оперативно-календарные

418

планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода прибли-

жается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Тактическое планирование охватывает только внутренние взаимосвязи подсистем предприятия, временной горизонт до одного года и более корот-

кие периоды. И в этом смысле тактическое планирование является текущим.

Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привя-

заны к показателям работы структурных подразделений предприятия; бази-

руются на объективной и полной информации; сопряжены с меньшим рис-

ком; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия.

Реальность выполнения тактического плана достигается его гибкостью,

хотя он одновременно остается директивным. Для обеспечения гибкости так-

тический план дополняют системой специальных уточняющих бюджетов;

разрабатывают несколько вариантов планов, рассчитанных на различные ус-

ловия его реализации; оценивают результаты плана по скорректированным в текущем периоде плановым показателям (а не по исходным); стимулируют исполнителей плана, не сковывая их инициативу, к отклонениям, выгодным предприятию; создают плановые резервы, позволяющие осуществлять по ме-

ре необходимости оперативную корректировку плановых показателей.

Тактический план, устанавливая пропорции между ресурсами и плано-

выми действиями, создает основу для координации усилий всех участников плановой деятельности. Возможность согласования, достижения наибольшей эффективности в условиях рыночной нестабильности обеспечивается: пла-

нированием важнейших ресурсов и объектов (ассортимента, техники и др.);

определением приоритетов развития («точек роста»); согласованием показа-

телей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая ко-

личественными математическими методами; проверкой согласованности на протяжении всего планового периода; единой нормативной базой, норматив-

но-техническими и методическими документами; своевременным контролем отклонений факта от плана и текущей корректировкой запланированных ме-

роприятий.

419

Ответственность за принятие плановых решений лежит на высшем ру-

ководстве. Определенная мера ответственности устанавливается каждому ра-

ботнику, причастному к составлению или выполнению плана, за низкое каче-

ство принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение пла-

новых показателей. Организационная структура предприятия предопределяет каждому руководителю и специалисту, имеющему отношение к составлению и выполнению плана, состав прав, ответственности, функций; устанавливает функциональную область плановой деятельности (разделение труда) и место каждого управляющего в управленческой иерархии.

Состав разделов тактического плана зависит от многих факторов: отрас-

левой принадлежности предприятия; сложившихся методов управления;

управленческой культуры; стадии развития предприятия; рыночной структу-

ры и др.

Разработка тактического плана по расширенному варианту его структу-

ры возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая тре-

бует значительного времени, ресурсов и квалификационных кадров плано-

вых работников. Поэтому такой план применяют обычно стабильно рабо-

тающие предприятия с развитой системой управления. Чем тщательнее раз-

работаны все разделы тактического плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем про-

счетов, а также низкой дисциплины исполнителей.

Типовой, минимальный состав и содержание разделов тактического плана – это планы продаж, производства, технического и организационного развития, материально-технического обеспечения, развития персонала, опла-

ты труда, формирования издержек и финансовых результатов.

Тактический план по сбыту (первый из разрабатываемых разделов) увя-

зывается со стратегическим маркетинговым планом. Сбыт – ограничитель производства. План сбыта отражает продажи по видам изделий, изменение остатков готовой продукции (норматив). Ежегодный тактический маркетин-

420

говый план разрабатывается в разрезе маркетинговых функций: товарной,

ценовой, дистрибьютерской, сбытовой, рекламной, сервисной. По функциям,

которые программируются в стратегическом плане, разрабатываются про-

граммы (программная часть) в тактическом. Единство стратегического и так-

тического планов обеспечивается также при разработке плановых тактиче-

ских действий для достижения в текущем году тактических целей (увязанных со стратегическими), показателей и параметров текущего стратегического плана: планируемых долей продаж на рынках данной и близлежащих облас-

тей, на общероссийском рынке, в СНГ, на рынках дальнего зарубежья; ди-

версификации ассортимента (концентрической, горизонтальной, конгломе-

ратной); диверсификации (продуктовой, персонала, сервисной, имиджа и др.); цен по видам изделий, на рынках, для потребителей (среднерыночных,

выше, ниже среднерыночных, лидеров). Тактический план увязывается со стратегическими текущими мероприятиями по снижению и (или) устране-

нию тех или иных барьеров входа/выхода на рынок (недостаточной емкости рынка, динамики спроса, скорости обновления товаров, угрозы появления субститутов товаров, иностранной конкуренции и др.).

Раздел «План сбыта» включает следующие плановые формы: Ф «План продаж» – целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналов сбыта:

номенклатура, ассортимент продукции; объем реализации (на основе заклю-

ченных договоров и маркетинговых исследований), товарная продукция; по-

ставки продукции на экспорт; поставки по госзаказу; новая продукция; нор-

мативные складские запасы готовой продукции; Ф «План маркетинго-

сбытовых действий» – сроки, ответственные, затраты и источники их финан-

сирования по направлениям деятельности в сфере маркетинга и сбыта; Ф «Смета коммерческих расходов, связанных со сбытом продукции» – затраты в разрезе заказов и статей расходов; Ф «План мероприятий» – сроки, ответст-

венные, затраты и их источники финансирования по направлениям: продук-

товые, контрактно-ценовые, сбыто-распределительные, коммуникационные и