4. Ориеитационный - создание условий для упорядочения положения и движе­ния людей и материальных объектов.

Ориентация бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символаческой (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (разная окраска стен на разных этажах).

Результатом работ по организационному проектированию является комплекс проектной документации по построению организации труда в организации (подразделении), называемый организационным проектом. Его основными блоками являются:

• разделение труда

• организация рабочих мест

• организация трудовых процессов

• условия труда

• требования к исполнителям

• нормы и нормативы и проч.

Проектирование управленческих полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных наних функций.

Под полномочиями понимаются также конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их обладателями, возможности использования ими ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний. Поэтому ему приходится распределять свои полномочия между подчиненными лицами (подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что непосредственный руководитель (и только он), сохраняя за собой общие полномочия, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те за нее несут перед ним всю полноту ответственности.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».

Этот принцип может нарушаться лишь в критических случаях ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

2. Поглощение полномочий и множественное подчинение предполагает, что руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязателъного согласования с руководством.

В результате складывается иерархия полномочий - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином ее уровне, определяются:

• сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;

• глубиной разделения труда и ритмичностью производства;

• степенью развитости системы коммуникаций;

• необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики, серьезностью последствий принимаемых решений;

• возможностью эффективной координации внутренних процессов;

• динамикой среды;

• историческими традициями и взглядами высшего руководства;

• личными особенностями исполнителей и руководителей;

• наличием организационных условий (правил, регламентов и проч.);

• морально-психологическим климатом в организации и т. п.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которы­ми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, юридически или фактически обязанных выполнять принятые им решения.

При распределении полномочий учитывается необходимость:

■ их достаточности для решения стоящих задач;

■ увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, и проч. Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть

сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних (де­централизация) ее «этажах».

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний лю­дей, их возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного под­хода в другом.

• Степень централизации управления характеризуется:

• долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении.

Достоинства централизации полномочий:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций;

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации

■ улучшение использования опыта и знаний персонала. Однако централизация имеет негативную сторону:

• замедляется управленческая реакция вследствие существенных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или искажается;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику;

• исполнителям решения навязываются, а поэтому из-за отсутствия заинтересованности неэффективно ими реализуются.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о миссии, целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям, оценивает

их деятельность, совершенствует систему управления.

Администрация осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный морально-психологический климат,

вмешивается при обострении ситуации, поддерживает горизонтальные контакты.

В то же время все стратегические решения должны предварительно согласовываться с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий,

В децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, зато ниже текучесть

кадров, прогулы, травматизм.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, и адекватно отражать в них объективную ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизить его перегрузку второстепенными проблемами, сократить информационные потоки;

• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее осуществлять обучение персонала;

• предоставить работникам инициативу, сделать их работу интереснее. Негативными сторонами децентрализации являются:

• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

• тактический характер;

• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длителыной «утряски».

Выделяют несколько видов управленческих полномочий:

1. Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. К ним относятся:

• общие (принадлежат высшему руководству и распространяются на постанов­ку целей, выработку стратегий, контроль всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях);

• линейные (обладают руководители основных подразделений для ведения опе­ративной деятельности);

• функциональные (предполагают принятие соответствующими руководителя­ ми решений, касающихся методов работы, по отношению к линейным руко­водителям и их подчиненным). Для сохранения единства управления содер­жание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

2. Рекомендательные полномочия (специалисты, обладающие ими, при необхо­димости дают неинициативные и необязательные для исполнения советы нуждаю­щимся в них руководителям, каким образом лучше решить тот или иной «узкий» вопрос).

3. Представительские полномочия дают возможность от имени администрации контролировать, координировать совместную деятельность не подчиненных им лиц, вести переговоры и т. п.

4. Согласительные полномочия возлагают обязанность на обладателей высказы­вать в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий; могут быть:

• предостерегающими (юрист проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить);

• блокирующими, или параллельными (главный бухгалтер дает согласие на рас­ходование денежных средств).

Все виды управленческих полномочий неотделимы от ответственности (кото­рая должна им соответствовать), т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Различают два типа ответственности — общую и функциональную:

• общей называется ответственность за создание руководителем условий, необ­ходимых для осуществления той или иной деятельности;

• функциональной является ответственность за выполнение исполнителем кон­кретной работы.