Глава 18

Проектирование системы управления

• Понятие организационного проектирования

• Композиция

• Структуризация

• Регламентация

• Ориентация

• Полномочия и их иерархия

• Виды организационных полномочий

• Централизация и децентрализация управления

• Положение о подразделении

• Проектирование управленческих технологий и процедур

Понятие организационного проектирования

Организационное проектирование есть деятельность по формированию от дельных подразделений и аппарата управления в целом в виде совокупности должностей руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу управлять организацией, наделению их необходимыми полномочиями, созданию управленческих механизмов и условий их функционирования.

Перед началом работ по организационному проектированию необходимо выяснить характер внутренних и внешних связей, количество и общую характеристику объектов управления, число подразделений, их штаты и функции, территориальное размещение, взаимосвязи.

Основные направления организационного проектирования:

1. Композиция — определение главных характеристик организации, общей структурной схемы аппарата управления с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей, главных целей, механизма функционирования, принципов подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования. Все это создает основу более детального организационного проектирования.

2. Структуризация — определение, исходя из организационных целей, состава основных подразделений (отделов, секторов, бюро, групп), их полномочий, внутренней структуры, связей, конкретных задач, стоящих перед ними в целом, рабочими местами и должностями.

Процесс формирования подразделений получил название департаментлизации, современными принципами которой являются:

• количественный (подразделения создаются, исходя из оптимального

• числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять);

• временной {в подразделения объединяются люди, работающие в одно время - смена, вахта);

• технологический (в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть; так возникают цехи, а в их рамках - отдельные участки);

• профессиональный (когда «под общей крышей, объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности);

• функциональный (в крупных организациях подразделения объединяются в группы в соответствии с направлениями деятельности);

• дивизиональиый (подразделения, имеющие статус юридически самостоятельных предприятий, выделяются по принципу обслуживания того или иного рынка или региона, выпуска конкретного продукта, стадии жизненного цикла).

Эти подразделения (а также организация в целом и отдельные направления ее деятельности] представляют собой объекты управления, имеющие свой руководящий орган. Таким образом, основание управленческой структуры организации построено по объектному принципу. Однако по вертикали структура управления организации, кроме того, строится в соответствии с линиями полномочий, которые вышестоящие подразделения осуществляют по отношению к нижестоящим.

Подходами к формированию организационных структур являются:

1. Нормативно-функциональный, который предполагает, что конкретная структура создается (совершенствуется) на основе типовой, скорректированной с учетом влияния ряда факторов (масштаба, характера, степени специализации производства численности работников).

Нормативы формирования подразделений

Подразделение	Технические	Экономические	Общие
Отдел Бюро Группа	Более 12 6 – 11 2 - 5	Более 8 5 – 7 2 - 4	Более 5 3 – 4 2

2. Функционально-технологический (основывается на рационализации потоков информации и технологии ее обработки) учитывает конкретную ситуацию, но чрезвычайно трудоемок.

Регламентационный — разработка и официальное оформление обязательны требований к параметрам организации, отдельных подразделений, аппарата yпpавления, внутренних процессов, процедур. Обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся действий, независимо от личностных особенностей тех, кто их выполняет.

Объектами регламентации являются:

• связи и взаимодействие между подразделениями и внутри их;

• правила, процедуры и норма времени выполнения операции;

• права, обязанности, ответственность подразделений и работников, их соподчиненность;

• проектная численность и квалификационный состав персонала;

• трудоемкость основных работ;

• распределение конкретных задач;

• показатели эффективности;

• организационные нормативы;

• управленческие технологии;

• информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставле­ния и проч.

Регламентация решает следующие задачи;

• создает нормативно-правовую основу формирования структуры управления, горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, подчиненности и проч.;

• устанавливает количественные характеристики управленческих процессов на всех уровнях;

• задает содержание, объем, периодичность и формы поступающей информа­ции, необходимой для выполнения работы, способствует устранению избы­точных или ненужных сведений;

• обеспечивает распределение задач между структурными подразделениями, отдельными работниками, устанавливает их права, обязанности и ответствен­ность, устраняет излишние трудовые функции и операции;

• упорядочивает приемы и методы управления, порядок работы с кадрами, их подготовки и повышения квалификации;

• определяет условия экономического стимулирования.

Основой регламентации является регламент - организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осу­ществления. В управлении персоналом используются следующие регламенты:

• производственные (нормы выработки, нормы обслуживания);

• технические (требования техники безопасности);

• экономические (порядок начисления заработной платы, премирования);

• социальные (правила предоставления гарантий, компенсаций);

• организационные (положения о подразделениях, должностные инструкции, квалификационные характеристики, штатные расписания, графики работы, приема посетителей и проч.).