10.Коммуникация - общение.

Информация - получение сведений.

В самом начале этой главы необходимо подчеркнуть разли чия между понятиями данные и информация. Между ними есть разница и довольно существенная. Согласно теории информации под данными следует понимать все те сведения, которые собираются и, что особенно важно, подвергаются специальной обработ ке с целью вьщеления из них (в том числе и с помощью расчетов) только тех сведений, которые окажутся необходимыми и полезны ми для решения данной конкретной задачи. Эти обработанные данные будут представлять собой информацию. А необработан ные сведения принято называть данными. Таким образом — подобная аналогия здесь вполне уместна — данные можно уподобить какой-либо руде, а информацию — добытым из нее полезным веществам. Данные всегда ассоциируют с избытком сведений, информацию же — с необходимой достаточностью. Информация, другими словами,— это то, что способствует приращению знаний, она всегда несет на себе печать новизны, представляет собой новые сведения. Но если сосредоточиться на маркетинговых исследова ниях, информация — это не любые новые сведения. В конечном итоге — это такие новые сведения, которые восприняты и оцене ны соответствующими службами (специалистами) для совершения конкретных профессиональных действий.

Вопрос 4

Этапы рационального разрешения проблем

1 Диагностика проблемы Есть два способа решения проблемы Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостижимы

Первый этап в диагностике каждой проблемы заключается в осознании и определении трудностей или имеющихся возможностей Выявление таких признаков помогает определить проблему в целом

С целью выяснения причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов важно осознать ты различия между ревалентною и неуместной информацией и уметь отделить их.

Ревалентна информация - данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, это основа для решения, поэтому стоит добиваться максимальной ее точности и соответствия проблеме

2 Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку в карри ивника или организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений Кроме того, причиной проблемы могут быть, размещенные за пределами организации (например, законы, которые руководитель не в состоянии изменить) Ограничение уменьшают возможности в принятии решений Чтобы перейти к следующему этапу процесса, руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативтиви. Некоторыми общими ограничениями являются: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; несостоятельность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребностей ба в технологии, которую еще не разработаны или слишком дорога, острая конкуренция; законы и этические соображения, уменьшение полномочия.

Руководителю также нужно установить стандарты, по которым должны оцениваться альтернативные варианты выбора Эти стандарты называют критериями принятия решений, они являются рекомендациями по оценке решений

3 Определение альтернатив На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы и, следовательно, дать возможность организации достичь своих целей

4 Оценка альтернатив При оценке решений руководитель определяет позитивные аспекты и недостатки каждого из них и возможные общие последствия С целью сопоставления решений следует располагать в тандарты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы и которые определяются на втором этапе. Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями

5 Выбор альтернативы Руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Реализация Простой выбор направления действий имеет небольшую ценность для организации С целью решения проблемы или извлечения выгоды из имеющихся возможностей решение должно быть реализовано. Обратная связь На этом этапе определяются и оцениваются последствия решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель должен получить.

1. Почему для руководителя важно понимать разницу между разрешением проблемы и принятием решения?

2. «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что означает эта фраза с управленческой точки зрения?

3. Перечислите основные функции менеджмента и кратко охарактеризуйте каждую.

4. Что представляет собой процесс стратегического планирования?

5. Как классифицируются планы организации по содержанию и периоду?

6. Дайте определение стратегическому планированию.

7. Каковы основные задачи планирования работы организации?

8. Какие подходы рекомендуют применять специалисты при планировании?

9. Дайте определение организационной структуре управления (ОСУ).

10. Что такое делегирование полномочий и почему оно необходимо?

11. Назовите причины, которые могут, по Вашему мнению, препятствовать эффективному делегированию полномочий в организации.

12. Дайте определение понятиям «мотивация» и «мотивирование».

13. Что представляют собой мотивационные тенденции? Охарактеризуйте наиболее актуальные, на Ваш взгляд.

14. Из каких этапов состоит процедура контроля как функции менеджмента? Какой из этапов, на Ваш взгляд, самый ответственный? Поясните Ваш ответ.

15. Какие критерии оценки эффективности контроля Вы знаете? Выскажите Ваше мнение по оптимальности критериев.

16. Как, по Вашему мнению, взаимосвязаны функции менеджмента и можно ли считать, что есть важнейшая? Почему?

17. Из перечисленных ниже методов выделите экономико–статистические, организационно–распорядительные и социально–психологические:

а) метод экспертных оценок;

б) эконометрические модели «затраты–выпуск»;

в) анкетирование;

г) психоанализ;

д) сценарии развития;

е) индексный метод;

ж) наблюдение;

з) формулирование гипотезы;

и) верификация;

к) показатели вариации;

л) корреляционно–регрессионный анализ;

м) модель Портера в маркетинге;

н) аналоговая модель;

о) имитационное моделирование;

п) прогнозирование;

Некоторые методы менеджмента можно отнести и к экономико–статистическим, и к организационно–распорядительным, и к социально–психологическим. Выделите их особо.

18.Что такое принятие решения в менеджменте?

19.Приведите примеры конкретных решений в планировании.

20.Какие жизненно важные решения могут быть при выполнении функции «организация»?

21.Приведите хотя бы три примера принятия решений при выполнении функции «мотивация».

22.Что Вы знаете о возможных решениях при выполнении функции «контроль»?

23. Изложите основные требования к решениям.

24. Чем, по Вашему мнению, социальные решения отличаются от экономических? Аргументируйте Ваш ответ.

25. Можно ли рассматривать решения в менеджменте как продукт управленческой деятельности? Обоснуйте Ваш ответ.

26. Какой этап рационального решения проблемы, по Вашему мнению, требует применения социально–психологических методов, какой – организационно–распорядительных, а какой – экономико–статистических? Аргументируйте Ваше мнение.

27. Почему управление персоналом имеет первостепенное значение для всех организаций?

28.Как Вы относитесь к тому, что к основным принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом, специалисты относят перспективность, прозрачность, комфортность? Поясните Вашу позицию.

29. Как Вы оцениваете сложившуюся тенденцию оценки профпригодности кандидатов на вакантную должность посредством тестирования? Что бы Вы рекомендовали для совершенствования подбора и оценки профессиональной пригодности специалистов, например, маркетологов?

30. Опишите наиболее перспективные, с Вашей точки зрения, принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.

31. Предположите, что хотите работать специалистом – маркетологом, надо составить и передать резюме в три различные организации: а) малую; б) среднюю; в) сверхкрупную. Чем эти резюме будут отличаться друг от друга? Как Вы думаете, почему?

32. «Предвидение будущего — это одна из величайших проблем, стоящих перед руководителями». Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.

33. Как различается процесс планирования в данных трех ситуациях: крупная многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и небольшой сельский колледж?

34.Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

35. «Неудача при планировании означает планирование неудачи». Опишите три организации, подтверждающие эту предпосылку.

36. Чем отличается делегирование в демократическом правительстве от делегирования в коммунистическом правительстве?

37. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?

38.Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффективный менеджер, сделаете для исправления ситуации?

39. Каковы взаимоотношения между линейным руководством и штабным аппаратом в некоммерческих организациях?

40. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетворить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

41.Опишите опыт или дайте пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого можно избежать?

26. Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

организационные (организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

правового регулирования.

Организационные методы управления - это методы, которые базируются на организационных законах и на организационных отношениях между людьми.

В этой группе методов управления выделяют: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Методы управления организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений, что достигается структурированием, регламентированием, нормированием и инструктированием в отдельности и их сочетанием.

Методы управления распорядительного воздействия позволяют компенсировать неучтенные моменты организации и выводить систему на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д.

Особую разновидность организационных методов управления составляют административные, которые связаны с властной природой государственного управления, и методы управления правового управления, применяемые государством средства правового воздействия на общественные отношения.

Экономические методы - группа методов управления, основанных на сознательном использовании объективных экономических законов и категорий для воздействия на материальные интересы работника.

Они включают методы:

экономического стимулирования, основанный на использовании принципов и способов оценки и стимулирования эффективности производства и труда на каждом рабочем месте, системы его оплаты, материального поощрения, распределения (использования) прибыли и др.;

самоокупаемости, означающий, что предприятие (фирма и т.п.) должно покрыть свои расходы доходами, работать рентабельно;

ценообразования, включающий разработку и установление цен, которые должны выступать одновременно измерителями эффективности затрат и результатов хозяйственной деятельности, спроса и предложения (ценообразование должно находиться во взаимосвязи с научно обоснованной налоговой системой);

финансирования, предполагающий организацию расчетов с поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами;

кредитования, предусматривающий создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками.

Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.

Социально-психологические - конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри него, на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, коллектива в процессе управления.

Социально-психологические методы управления включают:

а) формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;

б) установление и развитие социальных норм поведения;

в) введение системы социального регулирования;

г) социальное стимулирование;

д) удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей;

е) создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата.

Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда.

11. Могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны – как руководитель, так и подчиненный – имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1. «Я это сделаю лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1.Неуверенность в себе.

2. Боязнь критики, нареканий.

3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

Пути преодоления препятствий -можно выделить пять основных путей преодоления препятствий:

1. обучение;

2.·обеспечение ресурсами;

3.·информирование;

4. стимулирование;

5.·контроль

27. Другой задачей, имеющей также первостепенное значение для совершенствования работы банка, является построение хорошо отлаженной системы управления персоналом, обеспечивающей гарантированное и качественное выполнение всех видов работ. Важность этой задачи объясняется тем, что и руководство, и рядовые сотрудники кредитной организации в конечном счете являются как инициаторами и главной движущей силой, так и исполнителями всех происходящих процессов, и вся система управления представляет собой не что иное, как систему взаимоотношений между людьми, включающую их знания и умения, их ответственность за выполняемую работу.

Учитывая то, что управление персоналом является само по себе весьма объемной задачей, которая к тому же достаточно хорошо научно разработана, в том числе применительно к банковской сфере, мы не видим необходимости в детальном и глубоком рассмотрении этого вопроса в рамках настоящей работы. Но, поскольку, к сожалению, в российских банках система управления персоналом является одним из самых слабых мест и первопричиной многих других проблем, нам бы хотелось остановиться на особенностях управления персоналом в российских условиях и тех первоочередных шагах и элементах системы управления персоналом, с которых необходимо начинать работу.

1. Почему для руководителя важно понимать разницу между разрешением проблемы и принятием решения?

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

28. Перспективность. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Прозрачность. Предполагает концептуальное единство.

Комфортность. Создает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Положительно, так как создается единство, максимум удобств для творческих процессов.

2. «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что означает эта фраза с управленческой точки зрения?

Это выражение означает, что при принятии решения не всегда можно добиться ожидаемых результатов, что принятие важных решений могут быть непредвиденные последствия.

12. «Мотивация — это цель, а мотивирование — процесс».

«По-видимому, нет. И то и другое — побуждение к действию». «Мотивация — процесс, мотивирование — результат», «Конечно, огромная. Мотивация — внутри, это невидимые «пружинки», движущие человеком. Мотивирование — снаружи, это как раз действия, которые предпринимает руководство, дабы направить энергию человека в нужное русло.

Но мотивирование не может превратить немотивированного человека в мотивированного. Склоняюсь к мысли, что решающее значение в мотивировании должно быть отведено обучению.

Тогда у человека возникает, во-первых, новая система координат, а во вторых — естественное желание использовать знания практически».

«Мотивация присутствует у человека — например, получать повышенную премию. Мотивирование: ты сегодня посиди до 12 на работе, а завтра я тебя в 11 часов отпущу».

Мотивация — постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. В мотивации никогда нельзя останавливаться. Можно находиться в постоянном поиске себя и кирпичиков, которые помогли бы укрепить взаимную ответственность. Мотивирование — действия, основанные на желании одной из сторон организации побудить другую сторону лучше работать.

5.Планы классифицируются по следующим признакам:

1. Степени неопределенности в планировании

2. Временной ориентации планирования

3. Срокам исполнения (горизонту планирования)

4. По степени детализации направления развития

5. Предмету планирования (функциональному назначению)

6. Уровню планирования

7. Содержанию планирования

По степени неопределенности системы планирования можно разделить на два типа:

-Детерминированные системы. Системы, которые действуют в полно предсказуемой среде. События в этой системе имеют полную определенность. Наиболее редкий случай.

- Вероятностные (стохастические) системы. Наиболее распространенная система планирования. Не дает полной предсказуемости результатов. Система планирования на уровне предприятия является вероятностной.

В общем, планы по степени неопределенности можно подразделить на планы высокой степени неопределенности, средней и низкой.

По временной ориентации идей планирования планы подразделяются на:

· Реактивное планирование. Характеризует возврат к прошлому. Представители реактивного планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня, негативно относятся к технике и технологическому обществу (Ж.Ж.Руссо – «назад к природе»). Всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Недостатки такого планирования:

- рассматривается не как система, а как простая единица или совокупность элементов, не имеющих структуру;

- не соблюдается принцип гибкости; отсутствует учет объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; уступает по технологическим качествам;

- не соблюдается принцип участия; функция высшего руководства (игнорируется возможность молодых участников).

Интерактивное планирование. Основывается на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности.

Планы по горизонту планирования (сроку исполнения) подразделяются на:

- Долгосрочные (горизонт планирования – 5 лет и более);

- Среднесрочные (горизонт планирования – 3 года);

- Краткосрочные (горизонт планирования – 1 год).олгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование - это простая функция времени, срока исполнения действий. Не являются функцией направления развития.

Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:

1. Стратегические. Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия

Тактические. Тактический план – это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации)

перативные. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия.

По уровню планирования планы подразделяются на:

· Предприятия в целом

· Подразделения (цеха, лаборатории, отдела) – внутрипроизводственные планы

· Проекта (бизнес-план, бизнес-проект)

· Отдельного исполнителя.

По содержанию процесса планирования планы подразделяется на:

· Продуктово-тематическое. Заключается в формировании плана развития предприятия, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства (план НИОКР, план диверсификации производства, план социально-экономического развития; план ликвидации фондов или предприятия)

· Ресурсное. Включает расчеты всех ресурсов (материальных, энергетических, трудовых, финансовых и информационных), а также результатов деятельности и оценку эффективности деятельности предприятия (планы материально-технического обеспечения, по труду и зарплате, планы издержек и результатов и т.п.).

· Объемно-календарное. Заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделения, проектам и всей совокупности планируемых работ (план производства и реализации продукции; планы по оказанию услуг и производству полуфабрикатов.

40. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетворить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

Потому что необходимо стимулировать людей для достижения поставленной цели организации, при помощи различных методов управления таких как:

Экономические методы - группа методов управления, основанных на сознательном использовании объективных экономических законов и категорий для воздействия на материальные интересы работника.

Социально-психологические - конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри него, на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, коллектива в процессе управления.

Правовое регулирование - осуществляемое всей системой юридических средств воздействие на общественные отношения с целью их упорядочения.

6.Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

• внутренняя координация;

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;

• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

3. Перечислите основные функции менеджмента и кратко охарактеризуйте каждую

Функции менеджмента были сформулированы в начале XX в. А. Файолем, их пять. Главной функцией менеджмента считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий и, наконец, составляет необходимые планы и программы для их реализации.

При составлении планов руководствуются следующими принципами:

— полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

— точность планирования — при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов;

— ясность планирования — цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

— непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

— экономичность планирования — расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах, стратегиях берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Реализация задач организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя достигла своей цели, ее нужно координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками.

Ни одна задача не будет успешно решена с должным качеством и минимальными затратами, если работники — руководители и исполнители — не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная. Она заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить их максимальную активность в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции менеджмента. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам могут делаться и организационные выводы, связанные с поощрением или наказанием исполнителей.

4. Что представляет собой процесс стратегического планирования?

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

должны быть конкретными и измеримыми;

ориентированы во времени (сроки выполнения);

должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

5. Как классифицируются планы организации по содержанию и периоду?

1. По уровню субъектов планирования, степени детализации плановых решений, периоду планирования выделяют: стратегические, тактические и оперативные планы фирмы.

Стратегические планы – разновидность планов фирмы, определяющих поведение фирмы на рынке в долгосрочной перспективе (пять и более лет) на основе оценки тенденций внешней и внутренней среды. Как правило, разработка таких планов – прерогатива топ-менеджмента. Стратегический план включает в себя разработку видения, миссии, генеральной цели фирмы и портфеля стратегий (общей, деловых, функциональных). Примером таких планов является план диверсификации, план развития продукта и т.

п.

Тактические планы разрабатываются в рамках стратегических решений, детализируют их в расчете на среднесрочную перспективу. На практике переход от стратегического планирования к тактическому осуществляется в форме бизнес-плана развития фирмы. Бизнес-план представляет собой комплексный план, включающий набор планов по различным функциональным сферам: производственной, организационной, маркетинговой, финансовой и др.

Оперативные планы – краткосрочные планы фирмы, подразделений, проектов, программ, действий, в которых детализируются решения тактического характера. Оперативный план реализации конкретных проектов, действий (например, план разработки и реализации нового турпродукта) в силу своей детализации разрабатывается в форме календарного плана.

Календарный план представляет собой расписание, в котором работы, выполняемые различными исполнителями, увязываются между собой по времени и с возможностями ресурсного обеспечения.

2. По назначению планы фирмы можно подразделить: на производственные, маркетинговые, инвестиционные, инновационные, материально-технического снабжения и сбыта, финансовые, социального развития, по труду и заработной плате и др.

7. План - заранее намеченная последовательность осуществления какой-либо программы или работы.

Планирование - основной метод осуществления хозяйственно-организаторской функции, направленный на развитие производительных сил общества, создание материальных и духовных благ, получение прибыли и охватывающий разработку плана, организацию его осуществления и контроль за выполнением.

Основными задачами планирования в системе предпринимательства являются: изучение факторов окружающей среды и рынка, анализ внутренней среды, анализ возможных рисков, экономическое об бгрунтування концепции, разработка плана маркетинга, формирования плана производства, расчет ожидаемых финансовых результатов, определение источников финансирования для реализации обоснованной стратегии, ро зробка контрольных мероприятий для отслеживания затрат и результате.

41. Рекомендации как избежать негативного воздействия контроля на поведение людей

1. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту ловят блох , то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

2. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3. ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

4. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

8.При планировании специалисты рекомендуют применять следующие подходы:

СИСТЕМНЫЙ- структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения, проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность.

СТРУКТУРНЫЙ - обосновать распределение экономических ресурсов по:

компонентам дерева целей;

разделам плана;

структурным подразделениям;

проблемам;

времени.

Главными критериями распределения ресурсов является актуальность проблемы и эффективность применения ресурсов.

МАРКЕТИНГОВЫЙ- в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекта планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ- разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов, исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.

Воспроизводственно-эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов.

НОРМАТИВНЫЙ - постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции.

КОМПЛЕКСНЫЙ- учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов.

Интеграциональный подход может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации.

ДИНАМИЧЕСКИЙ - объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития.

ПРОЦЕССНЫЙ - все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности.

ОПТИМИЗАЦИОННЫЙ - разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико-статистические методы, экспертные оценки. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа «улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текущим годом».

СИТУАЦИОННЫЙ- внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией.

9.Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

10.Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Это передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. Рассмотрим в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы. ПОЧЕМУ ВАЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Лекция 3

1. Перечислите основные функции менеджмента и кратко охарактеризуйте каждую.

2. Что представляет собой процесс стратегического планирования?

3. Как классифицируются планы организации по содержанию и периоду?

4. Дайте определение стратегическому планированию.

5. Каковы основные задачи планирования работы организации?

6. Перечислите десять основных принципов планирования.

7. Какие подходы рекомендуют применять специалисты при планировании?

8. Охарактеризуйте маркетинговый и функциональный подходы при планировании.

9. Дайте определение организационной структуре управления (ОСУ).

1.Перечислите основные функции менеджмента и кратко охарактеризуйте каждую. 1.Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое плани- рование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достиже- ния. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

2)СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

1. Сущность стратегического планирования

2. Тактическое планирование

3. Организация стратегического планирования

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование отражает направление планирования хозяйственной деятельности предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды, реальной оценки возможности занять своё место на потребительском рынке. Обеспечить запланированный уровень эффективности производства на основе использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов.

Стратегические планы разрабатываются на основе перспективного развития предприятия и является основой реализации текущих задач. Стратегическое планирование позволяет учесть результаты научно-технических, экономических и социальных изменений и разработать мероприятия по устранению отклонений в реализации стратегических планов.

6. Перечислите десять основных принципов планирования.

1). Принцип единства, то есть холизма, означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимосвязанности. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

2). Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и так далее. Принцип касается, прежде всего, планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный - долгосрочного. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

3). Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, то есть их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

4). Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

5). Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создавать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.

6)Принцип комплексности. У каждого человека результаты деятельности во многом зависят от уровня развития способностей, физического состояния, мотивации, ранее приобретенного опыта и т.д. Все они образуют взаимосвязанную систему, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из этих параметров приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других.

7) Принцип эффективности требует разработки такого варианта деятельности, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего эффекта/результата. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в грамотном распределении ресурсов. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

8). Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

9). Принцип пропорциональности.

9. Дайте определение организационной структуре управления (ОСУ).

.Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

1. Назовите три этапа проектирования ОСУ и поясните их содержание.

2. Что такое делегирование полномочий и почему оно необходимо?

3. Какие виды полномочий Вы знаете? Как Вы их выполняете?

Поясните Ваш ответ.

4. Назовите причины, которые могут, по Вашему мнению, препятствовать эффективному делегированию полномочий в организации.

5. Дайте определение понятиям «мотивация» и «мотивирование». Какой термин чаще всего используете Вы лично? Почему?

6. Основываясь на знании теорий мотивации, сформулируйте

основные, по Вашему мнению, выводы для управления.

7. Назовите основные виды контроля. Какой вид контроля Вы считаете самым сложным? Почему?

8. Из каких этапов состоит процедура контроля как функции менеджмента?

9. Какие критерии оценки эффективности контроля Вы знаете? Выскажите Ваше мнение по оптимальности критериев.

10. Как, по Вашему мнению, взаимосвязаны функции менеджмента и можно ли считать, что есть важнейшая? Почему?

11. В чем выражается динамизм функций менеджмента? Аргументируйте Вашу позицию.

1. Назовите три этапа проектирования ОСУ и поясните их содержание.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Далее рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту.

2. Что такое делегирование полномочий и почему оно необходимо?

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. НЕОБХОДИМ для того что человеческий ресурс всегда ограничен и времени на то чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. особенно если глубоко погрузиться в рутину. Это отнимает массу сил времени но основная работа с места на сдвинется!

Лекция 4

1. Почему управление персоналом имеет первостепенное значение для всех организаций?

2. Что относится к основным принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом?

1. Почему управление персоналом имеет первостепенное значение для всех организаций?

первостепенное значение для совершенствования работы банка, является построение хорошо отлаженной системы управления персоналом, обеспечивающей гарантированное и качественное выполнение всех видов работ. Важность этой задачи объясняется тем, что и руководство, и рядовые сотрудники кредитной организации в конечном счете являются как инициаторами и главной движущей силой, так и исполнителями всех происходящих процессов, и вся система управления представляет собой не что иное, как систему взаимоотношений между людьми, включающую их знания и умения, их ответственность за выполняемую работу.

Учитывая то, что управление персоналом является само по себе весьма объемной задачей, которая к тому же достаточно хорошо научно разработана, в том числе применительно к банковской сфере, мы не видим необходимости в детальном и глубоком рассмотрении этого вопроса в рамках настоящей работы. Но, поскольку, к сожалению, в российских банках система управления персоналом является одним из самых слабых мест и первопричиной многих других проблем, нам бы хотелось остановиться на особенностях управления персоналом в российских условиях и тех первоочередных шагах и элементах системы управления персоналом, с которых необходимо начинать работу.

2. Что относится к основным принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом?

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления при формировании системы управления персоналом организации. а)Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом б)Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства в)Принцип первичности функций управления персоналом г)Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций д)ринцип экономичности е)Принцип прогрессивности.

1. Какую роль, по Вашему мнению, играет харизма? Все ли люди ей обладают? Поясните Ваш ответ.

2. Кого можно считать лидером организации? Почему?

3. Дайте определение понятия «самоменеджмент». Прокомментируйте Ваш ответ.

4. Каковы, по Вашему мнению, цели и функции самоменеджмента?

5. В чем сущность самоменеджмента? Поясните Вашу позицию.

6. Охарактеризуйте основные принципы самоменеджмента.

Каких принципов придерживаетесь Вы лично?

7. Сопоставьте формы власти, основанные на принуждении и вознаграждении. Какая из них предпочтительней и почему? А какая –

наиболее распространенная в современных организациях, по Вашему

мнению?

8. Согласны ли Вы с тем, что самоменеджмент организации – это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию? Поясните Ваш ответ.

3. Дайте определение понятия «самоменеджмент». Прокомментируйте Ваш ответ.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

4. Каковы, по Вашему мнению, цели и функции самоменеджмента? Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

постановка цели - анализ и формирование личных целей;

планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

принятие решений по конкретным делам;

организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

контроль - самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости - корректировка целей);

5. В чем сущность самоменеджмента? Поясните Вашу позицию.

5)Сущность самоменеджмента базируется на ряде моментов: принципов, условий проявления оснований), концептуализации и т.д. Если принципы самоорганизации представляют собой сущность конечного феномена системы систем, то принципы самоменеджмента, «пересекаясь» частично с принципами самоорганизации, определяются на концептуальном уровне смысл менеджмента в условиях самоорганизации человеческих факторов.

6. Охарактеризуйте основные принципы самоменеджмента.

Каких принципов придерживаетесь Вы лично?

а) Самопроизвольность-Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых фактов эффекта в условиях конкретных рыночных сегментов и сответствующих управляемых систем независимо от форм собственности. В определенных условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные скрытые возможности любых социально-экономических систем, но и передавать им подавляющее большинство функций , в том числе самоменеджмента. Учет данного принципа требует определенности в поведении администраторов-руководителей, предпринимателей, менеджеров и самих исполнителей процессов.

б) «Погруженость» системы -Данный принцип при реализации самоменеджмента, как право опережает по времени процесс практического системообразования, т.е. явно последовательный. Параллельность возникает несколько позже. Эффект самоорганизации, саморазвиваясь и возникая лишь в так называемых «погруженных» в свою внешнюю ресурсодержащую среду ситуациях, во-первых, зависит от состояния необходимых ресурсов и характеристики соответствующих отношений в части доступа к ним, во-вторых, спонтанно может ограничивать свой континуум состояний по формирования новых видов своего материализованного системообразования лишь тремя конечными результатами: 1) для «себя»; 2) для теневого рынка; 3) для общества.

в) Направленность самоорганизации - важным является принцип спонтанно-направленного самозарождения ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции свободного рынка самоорганизующихся участников на монопольный характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования или учета самоорганизации до начала развертывания предпринимательства. Другими словами, реализация данного принципа через все состояние саморазвития и самоприватизации собственности, анастрофы ресурсов систем вплоть до начала процесса самооптимизации своих горизонтальных структур.

г) Искусственное начало - Данный принцип отражает не столько необходимость учета безусловного повышения начального фактического ресурсопотребления (по всем ресурсам и услугам) над априори рассчитанным (по нормативным материалам или предпринимателями) без гарантии параллельного получения возможных полезных результатов для общества (за счет суммарного эффекта от диффузии и диссинации), сколько ресурсную искусственность начала самопроизвольного роста и развития самоорганизации. Предпринмиатели, адвинистраторы, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую рыночную ситуацию, в которой «погруженные» системы могут какое-то время самообеспечиваться тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.

д) Ресурсная поддержка - При реализации этого принципа следует учитывать несколько моментов: 1)самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей сомоопредиться, т.е. менеджер обязан стать на время лишь наблюдателем;

2) конкретная мягкая система решает самопроизвольно необходимые задачи самообеспечения ресурсами и услугами,. Самонормирования своего труда, самооптимизации своей горизонтальной структуры как по количеству участников, так и по их взаимоотношениям в части развития временной взаимозависимости друг от друга и т.д.;

3) при развитии самоупарвления мягкая система способна самоликвидироваться без получения соответствующих результатов или с получением, что может быть следствием отсутствия ресурсной поддержки;

4) практически мягкая система, реализовав самопроизвольно свои внутренние задачи, способна мгновеннно финишировать по конкретной работе в пределах оставшегося после самовнедрения предыдущих принципов, не интересуясь конечными результатами. Здесь самоуправление должно всегда быть подпитанным дополнительными ресурсами.

е) Сочетательность скачкообразных и эволюционных процессов -Однозначно спонтанное скачкообразное проявление эффекта самоприватизации, анастрофы и самоорганизации связано с особенностями горизонтального реагирования управляемых социально-экономических систем.