Глава I. Условия появления и предпосылки реинжиниринга

Реинжиниринг деловых процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления. Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов с целью достижения улучшения ключевых показателей результативности компании — вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед.

Коренная перестройка — в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Однако опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, «обречены», во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагал осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности. Поэтому реинжиниринг можно поставить, в определенном смысле, в один ряд с таким фундаментальным открытием в области организации и управления производством как сформулированный еще в 1776 году Адамом Смитом в его книге «Богатство народов» принцип разделения труда, позволивший на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций достичь стократного и более роста производительности труда. Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности в производстве и в управлении отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ и имеющих цель выработки наилучших нестандартных решений.

Упоминаниями о реинжиниринге бизнес-процессов изобилуют многие как популярные, так и академические издания. Согласно внесшим решающий вклад в разработку теории и практики современного реинжиниринга американским специалистам М. Хаммеру (разработчик концепции реинжиниринга, профессор школы бизнеса Гарвардского университета, который был назван журналом Business Week одним из немногих наиболее выдающихся теоретиков менеджмента 1990-тых и Дж. Чампи - ведущий эксперт по внедрению идей реинжиниринга, возглавляющий консалтинговую фирму СSC Index) реинжиниринг означает «создание компании заново» и определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»⁶.

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, такие, например, как разработка нового продукта или услуги, выполнение заказов клиентов, послепродажный сервис и т.п.

В организациях, действующих на традиционных принципах глубокой специализации, обычно отсутствует лицо, на которое возлагается полная ответственность за тот или иной бизнес-процесс в целом. Ответственность за бизнес-процесс в таких организациях, как правило, разделена по вкладу в его реализацию того или иного функционального подразделения, например, маркетингового, финансового или производственного. Присущее реинжинирингу бизнес-процессов потенциальное превосходство над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам.

Существует два основных подхода к реинжинирингу. Первый — это «совершенствование бизнес-процессов», а второй — «перепроектироваение и реинжиниринг бизнес-процессов». Термины «реинжиниринг» и «перепроектирование» используются как взаимозаменяемые. По мнению К. Коулсон-Томаса, совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако всего лишь приростному по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга — стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании.

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и — на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий (ИТ) на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Однако упования на всесилие информационных технологий оказываются безосновательными в тех случаях, когда под реинжинирингом понимают всего лишь компьютеризацию традиционно сложившихся бизнес-процессов. Здесь можно провести историческую аналогию с отечественным опытом внедрения автоматизированных систем управления производством в 60-х — 70-х годах, когда академик Глушков был вынужден призывать «не пытаться автоматизировать существующий хаос», а сначала, до подключения всей мощи информационных технологий, рационализировать все процессы управления на предприятии.

Нечто подобное повторилось на новом витке исторической спирали развития, когда в работах (начала 90-тых), отражавших реальную практику реинжиниринга, просматривается тенденция трактовать сплошную компьютеризацию как некое «чудо» организационной перестройки компаний, хотя еще в 1990 году М. Хаммер предостерегал об опасности переоценки роли информационных технологий, ведущей к попыткам автоматизации существующих несовершенных видов управленческих работ, которая может свестись к полной имитации компьютером недостатков, присущих ручным способам реализации неэффективных бизнес-процессов. М. Хаммер характеризует такую ситуацию как «воплощение устаревших бизнес-процессов в кремнии и программном обеспечении».

Поэтому внедрению информационных технологий должна предшествовать коренная перестройка внутрифирменного управления, а на смену пониманию компьютерной службы предприятия, как одной из его функциональных структур, должно придти встраивание информационных технологий во все обновленные бизнес-процессы.

Предпосылки реинжиниринга

Несомненная полезность реинжиниринга объясняется не только объективной корректностью его составных элементов и его надежностью как целого, его принципиальной новизной и практической ценностью, но и присущим реинжинирингу способом анализа проблем, а также тем, что принимаемые на основе реинжиниринга решения порождают общественный резонанс касательно связанных с ним событий.

Изменение среды деловой активности, окружающей компанию, предопределяет необходимость реинжиниринга концепции стратегического планирования. Г. Ансофф и Г. Минцберг первыми осознали возникшую проблему и необходимость активного поиска путей ее решения. Стратегия компании должна удовлетворять быстро изменяющимся условиям ее внешнего окружения. Вызывающе дерзкая концепция реинжиниринга претендует на то, чтобы предложить осаждаемым разнообразными проблемами менеджерам процедуру принятия эффективных решений.

При наличии угроз существованию компании и ощущения управленческого бессилия при решении проблем будущего развития с помощью устаревших и отживших свой срок приемов и методик, оказывается возможным понять значение и оценить по достоинству привлекательность реинжиниринга.

Стремительный рост числа публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, свидетельствует о том, что он становится всемирной доминирующей корпоративной логикой. Однако имеются примеры, когда доминирующая логика лишает свободы и ограничивает взгляды и концепции организации, так что они уже несовместимы с задачами ее долгосрочного выживания.

Уверенность ІВМ в перспективности компьютеров обычного для 70-тых размера (в то время как на рынке назревал сдвиг в сторону их миниатюризации и объединения в распределенные системы) представляет собой наглядный пример такого подхода к консервации доминирующей логики, приведшей всемирного лидера в области вычислительной техники к досадному отставанию от молодых компаний, предложивших массовому потребителю дешевые настольные персональные компьютеры. К преимуществам ретроспективного подхода следует относиться с должной осторожностью и осмотрительностью. Р. Бургельман описывает принятое компанией «Intel» стратегически важное решение об уходе с некогда созданного ею рынка. Даже когда объем продаж устройств динамической памяти с произвольным доступом (DRAM) снизился настолько, что стал обеспечивать всего около 8% суммарных доходов Intel, высшее руководство компании продолжало направлять значительные инвестиции в исследования и разработки этих устройств. И только то, что наделенные даром предвидения менеджеры среднего звена переадресовывали эти инвестиции на исследования и разработки микропроцессорных чипов, способствовало осознанию высшим руководством компании «Intel» того факта, что стратегический сдвиг в ее бизнесе уже стал реальностью. Этот пример свидетельствует о том, что организации способны изменять доминирующую логику своего развития.

Основной чертой, отличающей концепцию реинжиниринга, является проведенный на основе комплексного подхода синтез элементов предшествующих концепций, обладающий на несколько порядков более мощным потенциалом повышения эффективности функционирования бизнес-процессов. Попытки отвергнуть историческое наследство, на котором зиждется концепция реинжиниринга бизнес-процессов, оказывают поддержку обвинениям реинжиниринга в том, что он является просто причудой, основанной скорее на преувеличении, чем на убедительном анализе и доказанной полезности.

В наше время организации могут рассматривать предшествующие реинжинирингу программы постепенных улучшений в качестве ценного опыта, воодушевляющего современных менеджеров на экспериментирование с гораздо более радикальными методами повышения эффективности управления. Р. Диксон проанализировал 23 проекта по реинжинирингу бизнес-процессов и пришел к выводу о том, что опыт постепенных улучшений, а также пропитанная командным духом совместная работа профессионалов разных специальностей оказались предпосылками создания ряда условий, в которых могут быть реализованы программы реинжиниринга. В то же время некоторые авторы считают, что предшествующий опыт всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) может препятствовать организациям реализовывать свои программы реинжиниринга бизнес-процессов, поскольку характерный для реинжиниринга настрой на стремительные кардинальные изменения может противоречить присущей TQM идеологии постепенных улучшений.

Каковы же теоретические источники реинжиниринга?

Постулаты и принципы классической теории организаций

Классическая теория организаций в том виде, как она была развита Ф.Тейлором, Г.Фордом и А.Файолем, опиралась на фундаментальный труд английского классика политэкономии А.Смита "Богатство наций". В нем идеи разделения труда и обмена материальными продуктами стали исходными для формирования механистической точки зрения на сущность организации в индустриальном обществе.

В русле тейлоризма предприятие уподобляется механизму, эффективность которого задается в терминах производительности, а работники рассматриваются как винтики или шестеренки этого механизма. Руководство предприятия должно организовать рациональное и эффективное управление в интересах максимальной производительности путем разделения производственного процесса на простейшие, элементарные части (работы) и "предварительного программирования" задачи каждого сотрудника. Главными организационными принципами классического тейлоровского предприятия являются жесткая функциональная иерархия (когда верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений), а также вертикальная и горизонтальная специализации.

Постулаты и принципы классической школы организаций, исходившие из положения о диктате производителя при стабильном рынке с устойчивым спросом, уже не соответствуют реалиям сегодняшнего дня. Теперь, на заре постиндустриального общества, определяемого такими признаками как информатизация бизнеса и сегментация мирового рынка, насыщение (и перенасыщение) общества материальными благами в процветающих странах, происходит переход от экономики серийного и массового производства к экономике индивидуальных услуг, ориентированной на клиента. Традиционная цель предприятия, - произвести как можно больше продукции, - ныне заменяется более сложной - обеспечить удовлетворение желаний заказчика за счет своевременного изготовления или поставки требуемых товаров. Более того, если в индустриальном (капиталистическом) обществе основными движущими силами по К.Марксу являются труд и капитал, то согласно одному из наиболее видных представителей неоклассической школы организаций П.Друкеру в посткапиталистическом обществе главную роль будут играть знания и управление⁴. Обычные представления о хорошем предприятии (фирме) как о монолитной, устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям его самореорганизации. Последняя понимается как форма адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга деловых процессов (business process reengineering) и тотального управления качеством (total quality management).

Реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики "точно в срок" (just-in-time) и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Управление качеством - децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более " плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

Ограниченная рациональность

и контролируемая децентрализация

Одна из первых брешей в здании классической теории организаций была пробита Г.Саймоном и другими представителями Школы управленческих решений, предложившими модель "ограниченной рациональности" в задачах по управлению предприятиями. Согласно этой модели управленческие решения основаны не на оптимизации, а скорее на удовлетворении противоречивых критериев. Естественными факторами, ограничивающими рациональность управляющих, являются принципиальная неполнота, неопределенность и неточность информации, индивидуальные психофизиологические особенности, случайные воздействия среды и пр. Была построена поведенческая теория фирмы (behavioral theory of the firm), понимаемая как объединение лиц с различными целями (в частности, разбиение проблем в организациях порождает понятие локальной рациональности). Позднее М.Крозье заметил, что "стратегии рациональны лишь по отношению к контексту, внутри которого они существуют". Принимая решения в кооперативной или даже конкурентной среде, индивид может адаптировать свой способ приобретения знаний и видоизменять его в зависимости от поведения других лиц.

Одним из предшественников современных практиков реинжиниринга был американский промышленник А.Слоан, который еще в середине 20-х годов предложил и реализовал в корпорации "Дженерал Моторс" идеи контролируемой децентрализации. Он был убежден в том, что подобная децентрализация и распределение властных полномочий в результате их частичной передачи на промежуточные уровни организационной иерархии разбудят инициативу и ответственность у работников предприятия и в конечном счете принесут корпорации дополнительную прибыль.

Таким образом фирма "Дженерал Моторс" была разделена на автономные отделения, ответственные за экономические результаты их деятельности, но зависящие от рентабельности всей корпорации. Главными функциями руководства корпорации стали определение требуемого уровня децентрализации и контроль соответствия деятельности различных отделений стратегическим целям всей фирмы.

О неоклассической теории организаций

Сугубо эмпирический подход А.Слоана был развит в работах П.Друкера, О.Желинье, Б.Люссато, Г.Минцберга и других приверженцев неоклассической школы организаций. Например, О.Желинье обосновал существование трех основных условий эффективности предприятия - конкуренции, инноваций и целенаправленности. Развивая модель бюрократической организации М.Вебера, Г.Минцберг выделил пять характерных организационных структур - а) простая централизованная; б) механистическая бюрократия; в) профессиональная бюрократия; г) дивизиональная; д) адхократия (в которой ведущую роль играет принцип взаимной адаптации рабочих групп). В свою очередь Б.Люссато сформулировал шесть нормативных принципов организации предприятия с позиций неоклассической школы: 1) максимизация прибыли; 2) контролируемая децентрализация; 3) субординационный веер; 4) управление "от целей"; 5) самоуправление в автономных подразделениях; 6) мотивация через соревнование. Эти принципы показывают путь перехода от классических предприятий к предприятиям нового типа.

Тем не менее подлинным основателем современной теории систем и организаций, предвосхитившим многие особенности предприятий посттейлоровской эпохи, безусловно является русский ученый А.Богданов, заложивший фундамент современной теории систем и организаций.

Примерно в то же время, что и Ф.Тейлор, но задолго до А.Слоана и его последователей, с одной стороны, и Л.Берталанфи, Дж.Черчмена, Р.Акоффа, Ф.Эмери, Дж.Форрестера и прочих зарубежных классиков общей теории систем - с другой, А.Богданов исследовал объективные законы создания и развития организаций.