методичка менеджмент

17. Инновационный потенциал менеджмента

Нововведения подобны новорожденным, на первых порах они чрезвычайно нехороши собой.

Френсис Бекон

При переходе от старой системы к новой больше всего врагов приходиться встречать в среде высшего персонала – директоров, надзирателей, мастеров и т.д. Именно последних трудно бывает приспособить к их новым обязанностям, и в отношении их приходится прибегать к принуждению, в десять раз более сильному, чем в отношении к рабочим.

Ф.У. Тейлор

Помните: менеджеры не должны оказывать прямого административного давления на ученых. Нельзя бюрократическими методами ограничивать свободу ведения научного поиска, общения между исследователями, навязывать им сугубо прагматические цели производства.

С. Лоуэлл

Задание 17.1

Фрагмент из книги П. Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999)

…Наконец, равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Уже давно замечено, что организация не преуспеет во внедрении инноваций, если новаторы определенным образом не вознаграждаются. Уже давно стало ясно, что бизнес, в котором ведущие новаторы не включены в менеджмент среднего звена (а еще лучше − высшего), не может быть инновационным. В будущем организации должны будут разработать систему постоянного поощрения своих ра- ботников-новаторов. Сотрудники, которые регулярно вносят рационализаторские предложения и совершенствуют производство, заслуживают признания и награды наравне с изобретателями…. [7]

Вопросы

1.Согласны ли Вы с предположениями П. Друкера? Если нет, то почему?

2.Каким образом Вы бы поощряли новаторов? Опишите свою систему поощрения.

120

Задание 17.2

Американская корпорация «ЗМ» известна в мире. В ее штате 83 тысячи человек, из которых 7 тысяч ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тысяч наименований. Корпорация «ЗМ» входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация «ЗМ» занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

Вдеятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

1)производство новой продукции − финансовая цель. Не менее 1/4 реализованной продукции должно приходиться на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;

2)свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой − контроль за ходом выполнения каждой работы;

3)неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;

4)предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам;

5)создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство

споследующей реализацией.

Все сотрудники данной группы получают повышение в должности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта. [16]

Вопросы

1.Сформулируйте стратегию деятельности корпорации «ЗМ». Что главное в стратегии?

2.Какова роль менеджеров в успехах фирмы?

121

3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации «ЗМ» на предприятиях России?

Задание 17.3

Для того чтобы более полно использовать творческий потенциал коллектива, необходимо:

1)безоговорочная поддержка руководством инновационных идей. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободном, творческом поиску и реализации нововведений;

2)всемирное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими нетривиальные идеи;

3)высокое качество, постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема штурмуется с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления. Возникает большая вариантность решений. Поэтому инновационные структуры усиливают циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время мозговой атаки соблюдается непременное условие: никто не имеет права подвергать критике высказанные точки зрения. Должна быть гарантирована система, поощряющая свободу мнений, многообразие и несхожесть идей;

4)применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решений. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим

иорганизационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

5)использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме того, множество мер социально-психологическо- го воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста. [16]

Вопросы

1.Достаточно ли предложенных в задании мер, чтобы Вы как менеджер «шли в ногу» со временем?

2.Какие еще управленческие инновации целесообразно использовать в фирме, чтобы добиться более высоких результатов?

122

Задание 17.4

Нововведения в организациях как причина возникновения конфликтов

Есть еще одна важная сторона жизни организации. Речь идет о необходимости обновлений в ответ на внутренние и внешние влияния. Реагировать нужно быстро, иначе конкуренты воспользуются замешательством. Динамично меняется рыночная конъюнктура, иными становятся требования потребителей, усиливается зависимость от политической обстановки, все чаще происходит вмешательство государства и общественности. Научно-технический прогресс стремительно шагает вперед, а это требует не только обновления, технологии и оборудования, выпуска новой продукции. Главное − те изменения внутри организации, которые затрагивают ее структуру, способы мотивации и отношения в коллективе.

Нововведения в организациях направлены не только на то, чтобы смягчить внешние воздействия, но, главное, выиграть, в том числе, благодаря увеличению прибыли. Ради этого применяют новые формы контактов с потребителями, новые способы стимулирования работников. Постоянные обновления в организациях неизбежны. Однако организации склонны сопротивляться изменениям. Такое поведение связано с инерцией, присущей любой организации, а также с психологическими барьерами людей: недоверием к новому, боязнью потери, нежеланием что-либо менять из-за пассивного отношения к жизни. Руководство должно помнить о том, что в организации все взаимосвязано, и, если обновления касаются какой-то одной части, например технологии, то это обязательно затронет и все остальные элементы: структуру организации, задачи ее подразделений, людей.

У самого полезного нововведения обязательно найдутся противники. Не потому что идея плоха, а потому что разные люди реагируют на новое по-раз- ному. Исследования психологов доказали, что всех людей по отношению к нововведениям можно разделить на семь типов:

1)новаторы − выступают с инициативами, добиваются их внедрения;

2)энтузиасты − готовы пропагандировать новое, которое для них заведомо лучше старого. Без энтузиастов многие новшества остались бы нереализованными;

3)рационалисты − принимают новое только после тщательного, всестороннего анализа достоинств и недостатков;

4)нейтралы − осторожны, с инициативой не торопятся. В зависимости от того, кто с ними «поработает», с равным успехом могут быть и сторонниками, и противниками новшеств;

5)скептики − в отличие от рационалиста, поддерживающего полезное, скептик вообще против новшеств;

6)консерваторы − критически относятся ко всему, что не проверено опытом. Возражают, даже когда все обосновано и рассчитано. Их девиз: «Никаких перемен, никакого риска»;

123

7) ретрограды − это духовные братья консерваторов, но превосходят их тем, что противостоят энтузиастам, так как убеждены, что старое непременно лучше нового. В отличие от консерваторов они активны, направляя вспять все, что движется вперед.

Почему персонал (и руководители, и рядовые сотрудники) сопротивляются нововведениям? Ученые называют три основные группы причин: экономические, личностные и социально-психологические.

Кчислу экономических причин относят: боязнь безработицы; опасения снижения заработка; боязнь интенсификации труда и сокращения оплаты. К сожалению, опасения такого рода небеспочвенны. Безработица стала реальным элементом нашей повседневной жизни.

Причины личностного характера: опасения, что приобретенные навыки окажутся ненужными, а новые профессиональные знания − недоступными; боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределенным будущим, обусловленный непониманием сути и последствий перемен; нежелание переобучаться. Легко понять немолодого профессионала, который уже состоялся в профессии, а в результате нововведения вынужден обучаться, например, пользованию компьютером. Если человек в возрасте, то он не просто опасается, что не сможет обучиться. Для него рушится весь устоявшийся уклад, обесцениваются его достижения в профессии.

Ксоциально-психологическим барьерам относят стремление сохранить привычные социальные связи. Представим, что в результате нововведений коллеги сотрудника переходят работать во вновь созданное структурное подразделение, а он вынужден осваиваться среди людей, которые вдвое моложе. Неприязнь к лицам, которые возглавляют перемены, может перерасти и к самим изменениям: недовольство своим незначительным участием в переменах («не зовут, значит, не доверяют»); уверенность в том, что любые инновации выгодны не работникам, а начальству. Кроме этих причин, по которым обновление не радует сотрудников, есть еще специфические российские причины. По мнению А.И. Пригожина, одной из причин отказа от внедрения новых технологий служит дешевая рабочая сила. Много работников из ближнего зарубежья согласны работать даже за небольшую оплату, поэтому держать человека выгоднее, чем покупать дорогую технику.

И еще одна причина заставляет людей отгораживаться от нового − стремление ориентироваться, скорее на то, чтобы избежать неудач, чем на достижение успеха, боязнь риска, опасения, что не получится преодолеть трудности. Стратегия «не было бы хуже». Как преодолеть указанные барьеры? С чего начинать изменения? Сегодня немало специалистов разрабатывают инновационные стратегии. Они советуют последовательно осваивать этапы инновационного процесса. На первом этапе рекомендуется уточнить, действительно ли организация нуждается в обновлении, каковы масштабы будущих изменений, каких сфер они коснутся. Эта работа проводится руководством организации, а инициатором являются высшие руководители. Специалисты называют их «лидерами реорганизации». В качестве следующего шага руководителям следует при-

124

влечь экспертов, если позволяют условия. На втором этапе инновационного процесса нужно подобрать сотрудников, которых перемены вдохновляют и которые умеют влиять на окружающих.

Если речь идет о крупных структурных изменениях, то исследователи выделяют три важных элемента, требующих повышенного внимания со стороны вдохновителей реформ:

а) определение рыночных ориентиров; б) создание адекватной запросам рынка организационной структуры;

в) построение эффективной системы управления персоналом, предполагающей достижение соответствия между людьми и выполняемой ими ролью, определение критериев для выполнения разных организационных ролей, способа оценки деятельности персонала, разработку системы контроля, гарантирующей, что практика кадровой работы и развития персонала удовлетворяет долгосрочнымкадровымпотребностяморганизации, вытекающимизеестратегии.

Следующим шагом является определение организационной политики, связанной с распределением власти (централизацией и децентрализацией) и определением механизма сотрудничества между силами и подразделениями. В это же время следует решить вопросы назначения людей на руководящие посты, критерии оценки их работы, формы вознаграждения. На этом же этапе нужно продумать, как перемены согласуются с философией организации, соответствуют ли они нормам и традициям. Специалисты рекомендуют в отношении дальнейших шагов выявить, как относятся к переменам люди, занимающие ведущие позиции; определить, какие группы следует привлечь для поддержания перемен; определить, от какой части организации зависит результат в большей степени; продуматьсистемумотивациилюдей, показатьимжелаемыеперспективы.

Здесь уместно вспомнить о такой форме влияния, как привлечение (участие) сотрудников, что позволит приобрести сторонников изменений. Этот второй этап инновационного процесса завершается убеждением членов организации в необходимости перемен. Дальнейшие шаги включают: поиск, предварительный и окончательный выбор нововведения соответствующего типа; формирование в отношении него позитивных установок у исполнителей; принятие решения о «запуске» новшества; пробное внедрение; полное внедрение; использование полученного инновационного эффекта. Для того чтобы сформировать положительное отношение к нововведениям, нужно широко использовать эффективные коммуникации. Сотрудникам должно быть понятно, что в организации происходит и что их ожидает в перспективе. Это избавит организацию от ложных слухов и организационного стресса. Хотя и не в полной степени.

А руководителям нужно наладить обратную связь с людьми, чтобы знать реакцию персонала на каждом этапе работы по внедрению нового. Опыт хороших организаций говорит о том, что важно систематически беседовать с персоналом о пользе новшеств и создании специальных программ интенсификации взаимодействия. Успех нововведения во многом зависит от психологического климата. Если в организации обстановка неблагополучная, сплоченность низкая, присутствуют конфликтность и признаки общей нестабильности, вряд ли

125

внедрение новшества принесет успех. А там, где отлажены коммуникации, есть четкий план внедрения, заинтересованы и руководство, и подчиненные, все будет иначе.

Специалисты отмечают еще один важный фактор. Они подчеркивают: для успеха нужны увлеченные, энергичные энтузиасты. Их нужно поддерживать, а энергию − мотивировать. В относительно небольших организациях (до 1000 человек) перемены дают положительный результат быстрее. В крупных организациях трудностей будет больше. Там, где люди более образованны, легче осуществить переподготовку, если это нужно в связи с изменениями. [10]

Вопросы

1.Каким образом лично Вы реагируете на новшества?

2.Если бы Вы были руководителем, то какой план по внедрению в производство нового изделия (технологии, услуги) Вы бы предложили?

Задание 17.5

Тест на умение правильно и своевременно реагировать на новшества

1.Считаете ли Вы, что прогресс создает больше проблем, чем разрешает? А − да; Б − нет;

В− иногда.

2.На Ваш взгляд, жизнь в прошлых столетиях, несмотря на отсутствие многих удобств, имела свои преимущества?

А − да; Б − нет;

В− когда как.

3.Человек, по Вашему мнению, никогда не создаст ничего более совершенного, чем он сам?

А − да; Б − нет;

В− возможно.

4.Вы согласны с тем, что изменяющийся мир изменяет человека?

А − да; Б − нет;

В − возможно.

5. Сообщения о новых технических достижениях Вас раздражают, особенно если Вы их не понимаете?

А − да; Б − нет;

В − когда как.

126

6. Вам представляется, что все описания жизни в будущем основаны на фантазиях их авторов?

А − да; Б − нет;

В − когда как.

7. Уверены ли Вы, что развитие цивилизации ведет к полному разрыву с природой?

А − да; Б − нет;

В − возможно.

8. Любите ли Вы читать и читаете фантастическую литературу? А − да; Б − нет;

В − когда как.

9.Переноситесь ли Вы мысленно в другие времена и представляете, что было бы с Вами, если бы Вы жили в прошлом?

А− да; Б − нет; В − редко.

10.Считаете ли Вы себя современным человеком?

А− да;

Б − нет; В − когда как.

11.Считаете ли Вы, что техника, облегчая жизнь, делает нас заложниками цивилизации?

А − да;

Б− нет; В − возможно.

12.ЛюбителиВыфантазироватьотом, какмымоглибыжитьчерезстолет? А − да;

Б− нет; В − иногда.

13.Вы убеждены в том, что со временем наука сможет разрешить все проблемы человека?

А − да;

Б− нет;

В − возможно.

14.Думаете ли Вы, что только некоторые люди созданы для творческой

работы?

А − да; Б − нет;

В − возможно.

15.Хотели бы Вы иметь дома (уже имеете) персональный компьютер? А − да;

127

Б − нет; В − возможно.

16.На Ваш взгляд, развитие науки и техники действительно изменяет Вас и Ваше отношение к людям?

А − да; Б − нет;

В− возможно.

17.Несмотря на высокий ритм жизни, узнаете ли Вы во время чтонибудь новое?

А − да; Б − нет;

В− когда как.

Оценка результатов

За ответы на вопросы начисляются баллы:

84 и более балла. Похоже, что Вы действительно идете впереди прогресса − сначала вы, а потом − прогресс... Вы человек завтрашнего дня, но все же не забывайте, что живете Вы сегодня.

Старайтесь больше радоваться повседневным чудесам, а не ждать чудес будущих, и не забывайте, что все чудеса науки и техники создаются людьми и для людей.

70 - 83 балла. Вам не грозит шок от столкновения с будущим. Вам нравятся современные технические «игрушки», для каждой новинки найдется место в Вашей жизни. Вы готовы к любым новшествам, но и не возлагайте на них чрезмерных надежд.

61 - 69 баллов. Вы ничего не имели бы против того, чтобы мир оставался таким, каков он есть, и не заставлял бы нас постоянно переучиваться, применительно к новым чудесам. Но уж раз что-то новое появляется, Вы готовы потратить усилия на то, чтобы научиться с этим управляться.

60 и менее баллов. Вас не радуют перемены в жизни. Бесконечные новшества Вас пугают. Увереннее Вы чувствуете себя там, где можно опереться на традиции и нормы, освященные поколениями.

Вы бы предпочли, чтобы наши дети жили бы так же, как живем мы и как жили наши отцы. Однако признайте, что развитие цивилизации, хорошо оно или плохо, очень мало зависит от чьей-то воли. Так что лучше постараться найти в нем свои плюсы. [16]

128

18. Комплексные ситуации

Задание 18.1

В одном из российских банков в целях совершенствования работы с клиентами было подготовлено совещание руководящего состава, на котором было предложено обсудить следующие вопросы:

1.Нужен ли в банке письменный меморандум, который определяет долгосрочные цели банка направленные на обеспечение клиентов качественными услугами? Существует ли положение о том, что банк хочет дать клиентам?

2.В положении, касающемся ориентированных на клиентов целей, являются ли эти цели четко определенными или же это лишь лозунги?

3.Существует ли в банке практика проверки удовлетворенности клиентов его продуктами или услугами?

4.Нужен ли банку механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, можно улучшить качество услуг банка?

5.Используются ли пожелания клиентов для определенных изменений

впроизводственных процессах?

6.Целесообразна ли разработка вместе с бухгалтерией путей измерения, во сколько обходится банку низкое качество услуг (потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий моральный дух сотрудников)?

7.Сколь важно проводить тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для того, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клиентами?

8.Обладают ли руководители банка достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать поддержку сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высококлассных услуг?

9.При приеме на работу новых сотрудников, сообщается ли им, что одним из непременных условий успешной работы в банке является качественное обслуживание клиентов? И как этого добиваться?

10.Достаточно ли развиты в банке технологии (компьютерные и коммуникационные системы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клиентов?

11.Сколь эффективно поощряются сотрудники за отличное обслуживание клиентов? [16]

Вопросы

1.Если бы подготовка совещания была поручена Вам, какие вопросы из программы показались бы излишними (и почему) и какие проблемы Вы добавили бы в повестку дня?

2.Если бы Вы были генеральным менеджером в банке, сочли бы Вы проведение такого совещания эффективным и необходимым?

3.Что, по Вашему мнению, нужно сделать, чтобы все положительные высказывания на совещании были бы замечены и воплощены в практику?

129