методичка менеджмент

Вопросы

1.Какой способ управления сотрудниками фирмы Вы полагаете предпочтительным: приказывать или советоваться с подчиненными, как эффективнее решить ту или иную проблему? Поясните свой выбор.

2.В чем Вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

Задание 12.2

Для реализации планов предприятия, фирмы, организации каждый из работников должен выполнить конкретные задачи, вытекающие из целей организации. В связи с этим руководство, прежде всего, обязано найти эффективный способ сочетания особенностей поставленных задач и черт характеров, решающих их людей. Постановка целей и разработка соответствующих политики, стратегии, процедур и правил способствуют оптимальному решению задач. Существенную роль здесь также играют мотивация и контроль. Все это обеспечивается путем делегирования полномочий, повышения ответственности исполнителей и выполнения организационных полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий, которыми обладает руководитель, другому лицу с учетом его возможностей. Руководитель не может (и не должен) один выполнить все функции организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять их сам. Однако его время и способности ограничены. Поэтому сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».

Для того чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связь ответственности и организационных полномочий.

Ответственность означает обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за удовлетворительные результаты их решения.

Организационные полномочия представляют собой право использовать ресурсы предприятия, направлять усилия его сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, но необходимо учитывать личные и деловые качества человека, занимающего ее в данный момент. [16]

Вопросы

1.Если Вы − менеджер, то какие из своих задач и полномочий Вы могли бы делегировать подчиненным?

2.Какую систему контроля за выполнением задачи Вы бы избрали?

3.Если Вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли Вы снять

ссебя за них ответственность полностью?

4.Какие свои задачи и полномочия Вы никогда никому делегировать не

будете?

90

Задание 12.3

Власть в классе

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе. [6]

Примеры из практики занятий Основы власти Источники власти

Преподаватель

Студент

Задание 12.4

1.Назовите виды управленческих полномочий и поясните, какие права и ответственность соответствуют каждому из них.

2.Кто определяет масштабы предоставляемых полномочий руководителям различных рангов?

3.Какими правами располагают:

1)генеральный директор производственного объединения;

2)главный инженер приборостроительного завода;

3)главный бухгалтер торговой фирмы;

4)начальник производственного отдела;

5)начальник цеха;

6)ректор вуза;

7)проректор по административно-хозяйственной части;

8)декан факультета;

9)староста учебной группы?

За что и какую ответственность несут эти люди?

4. В практике работы управленческие полномочия могут распределяться между руководителями предприятия на основе двух принципов.

Принцип единства подчинения, когда распоряжение следует только от одного, вышестоящего начальника (принцип единоначалия) и четко фиксируются права и ответственность всех рангов руководителей.

91

Принцип двойного или множественного подчинения. В этом случае права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают все права и ответственность нижестоящих руководителей.

Какие положительные и отрицательные стороны Вы видите в этих двух подходах к распределению полномочий? [4]

Задание 12.5

Попытайтесь конкретизировать понятия:

−«делегирование» (кому какая задача делегирована);

−«ответственность» (какие сотрудники несут ответственность за аварийную ситуациюикакиедействияпредпринятыпослеобнаруженияошибоквработе). [11]

13. Конфликты и способы их разрешения

Конфликт − это столкновение, он возникает там, где сталкиваются различные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают там, где сталкиваются различные школы, различные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Каждый конфликт имеет свою структуру.

В. Зигерт

92

Известно, что многоначалие − источник множества конфликтов.

А. Файоль

Задание 13.1

Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциальногоилиреальногоконфликтацелесообразноруководствоваться следующим:

−исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную;

−научиться терпению и терпимому отношению к руководителю, который Вас не устраивает. Поведение «трудного» руководителя − модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что Вы служите не отдельному лицу, а организации и ее целям;

−искать точку соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути − свалить все неувязки на плохого руководителя. Если в чем-то Вы с ним расходитесь, то в другом можете и сойтись;

−испробовать различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение Вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении Вашего руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.

Заметим, что многие высокопоставленные руководители научились на примере «трудных руководителей», как не надо руководить. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично. [16]

Вопросы

1.Если непосредственный руководитель, по Вашему мнению, «не на своем месте» и его действия вызывают у Вас раздражение, то, что из предложенного ранее Вы постарались бы применить на практике?

2.Исходя из своих личных особенностей, какие иные пути разрешения конфликтной ситуации Вы бы испробовали?

3.Как Вы полагаете, главное в привлекательности работы то, что она, ее содержание вызывает у Вас интерес или то, что руководитель, его действия не раздражают, связаны с положительными реакциями?

Задание 13.2

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, фирме − убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распо-

93

знавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:

−дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается «не в ходу»;

−сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами;

−во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков − серьезный настораживающий сигнал, но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы. Например, распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и руководитель, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: Вам в качестве руководителя недопустимо:

−скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

−высказывать особое расположение кому-либо из сотрудников;

−безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоящему начальству;

−недооценивать профессионализм своих коллег. [16]

Вопросы

1.Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?

2.Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3.Каковы должны быть Ваши действия как менеджера при разрешении конфликта?

Задание 13.3

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она под-

94

няла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вооб- ще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работающим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя − начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Но она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало. [6]

Вопросы

1.Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2.Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

95

3.Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4.Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5.Как Вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задание 13.4

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот вопрос стоит перед каждым менеджером. Здесь можно использовать следующие подходы:

1.Создать доверительную атмосферу при переговорах.

2.Попросить партнера более подробно рассказать о проблеме. Это будет способствовать более четкому определению позиций сторон.

3.Помочь партнеру глубже вникнуть в ситуацию, делая по ходу беседы краткие, запоминающиеся обобщения − заключения.

4.Ориентировать партнера к творческим рассуждениям, чтобы проблема получила более разностороннее освещение.

5.Убедить партнера, что откладывать решение сложившейся ситуации невыгодно, это позволит определить реальность намерений партнера о сотрудничестве с Вами.

6.Изложить собственное решение проблемы, но наряду с другими возможными. Тогда партнер выберет решение самостоятельно, но скорее всего предложенное Вами. [16]

Вопросы

1.Какой из отмеченных подходов, на Ваш взгляд, наиболее эффективен?

2.Какие подходы в деловых переговорах, способствующие их успеху, Вы могли бы еще предложить?

Задание 13.5

Конфликт с преподавателем

Представьте, что Вы получили на экзамене неудовлетворительную для Вас оценку. Это положило начало конфликту между Вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт по следующим пунктам:

1)источник и причина конфликта;

2)тип конфликта;

3)наиболееэффективныйстильразрешенияконфликтасостороныстудента;

4)наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны преподавателя (Ваше мнение). [6]

96

Задание 13.6

1.В каждой стране существуют веками сложившиеся обычаи, традиции, привычки и уклад жизни. В одних преобладает коллективизм, в других − индивидуализм. Что и почему в этом отношении характерно для России, имеет ли это значение для причин возникновения конфликтов?

2.Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает: увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет − «не могу ли чем-нибудь помочь?», американский − «это не мое дело». А что скажете Вы?

3.Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?

4.В книге Н. Власовой «...И проснешься боссом» приведены 12 правил поведения в конфликтной ситуации:

1)дай партнеру «выпустить пар»;

2)требуй обоснование его претензий;

3)используй неожиданные приемы для погашения его агрессии;

4)негативную оценку подавай в виде отражения своих чувств;

5)предлагай партнеру сформулировать желаемый результат;

6)рассматривай проблему конфликта как задачу из учебника, решай ее;

7)дай партнеру сохранить свое лицо;

8)отражай как эхо его аргументы;

9)«сохраняй и свое лицо», удерживайся «на равных»;

10)не бойся компромисса и не уходи от извинений;

11)оформляй принятую договоренность;

12)не разрушай отношений.

С какими правилами и почему Вы не согласны?

Почему в конфликтной ситуации нельзя критически оценивать партнера, приписывать ему низменные и плохие намерения, демонстрировать превосходство, обвинять и приписывать только ему ответственность, игнорировать его интересы, видеть все лишь со своей позиции, уменьшать заслуги партнера и его вклад, преувеличивать свои заслуги, раздражаться, кричать, нападать, задевать болевые точки партнера, обрушивать на партнера множество претензий? [4]

Задание 13.7

Тест на способность избегать конфликты

1.Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что Вы предпримите?

а) не станете вмешиваться в ссору; б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего;

в) обязательно вмешаетесь и будете до концаотстаивать своюточку зрения.

2.На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

97

а) нет; б) да, но в зависимости от личного отношения к нему;

в) за ошибки критикуете всегда.

3.Ваш непосредственный руководитель излагает свой план работы, который Вам кажется нерациональным. Предложите ли Вы свой план, который кажется Вам лучше?

а) если другие Вас поддержат, то да; б) разумеется, Вы будете поддерживать свой план;

в) побоитесь, что за критику Вас могут лишить премиальных.

4.Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят Ваших отношений;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам; в) Вы спорите со всеми и по любому поводу.

5.Кто-то пытается пролезть впереди Вас без очереди, как Вы себя поведете?

а) считая, что и Вы не хуже, тоже попытаетесь обойти очередь; б) возмущаетесь, но про себя; в) открыто высказываете свое негодование.

6.Рассматривается рационализаторское предложение Вашего коллеги, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что Ваше мнение будет решающим. Как Вы поступите?

а) выскажетесьоположительныхиотрицательныхсторонахрацпредложения; б) выделите его положительные стороны и дадите возможность коллеге

продолжить работу; в) станете критиковать за ошибки.

7.Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы отреагируете?

а) ничего не скажете; б) сделаете им замечание; в) отчитаете.

8.В ресторане Вы заметили, что официант обсчитал Вас. Что Вы предпримите?

а) не дадите чаевых; б) попросите, чтобы он еще раз при Вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

9.Администратор в доме отдыха занимается посторонними делами, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности. Возмущает ли Вас это?

а) да, хотя Вы думаете, что Ваше высказывание мало что изменит; б) находите способ пожаловаться на него; в) вымещаете недовольство на младшем персонале.

10.Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?

а) нет; б) разумеется, признаете;

98

в) какой же у Вас авторитет, если Вы признаетесь, что были не правы?

Оценка результатов

За ответы на вопросы начисляются баллы: а) 4 балла; б) 2 балла; в) 0 баллов.

30 - 40 баллов. Вы тактичны, не любите конфликтов, избегаете критических ситуаций. Если Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не всегда решаетесь ее оказать, тем самым Вы можете потерять уважение к себе в глазах других.

15 - 29 баллов. О Вас говорят, что Вы − конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные отношения. За это Вас уважают.

14 и менее баллов. Вы ищете поводы для споров, большая часть которых излишня, мелочна, любите критиковать, навязывать свое мнение, даже если не правы. [16]

14.Экономика и социология управления персоналом

иформирование человеческого капитала

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Ли Якокка

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой компонент управленческой эффективности.

М. Вудкок

Задание 14.1

В настоящее время происходит радикальное переосмысление накопленного опыта управления. Становится очевидным, что конкурентоспособность фирм обу-

99