Маркетинг - вопросы

10. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ЕЕ ФУНКЦИИ.

Разработка моделей управления маркетингом непременно должна вписываться в общую модель управления предприятием. Главное, что бы система маркетинга имела точные и эффективные связи со всеми структурными подразделениями.

При функциональной ориентации управления службой маркетинга однородные виды деятельности сгруппированы в функциональные подразделения или отделы, которые подчиняются управляющему. Этот принцип управления службой маркетинга наиболее эффективен при выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализация через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков.

При товарной форме ориентации управления службой маркетинга по каждому товару (товарной группе) вводится должность управляющего. Эта форма организации управления эффективна в тех случаях, когда требования рынка к рекламе, организации сбыта, упаковке, сервису для каждого товара имеют свои особенности, а также если объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное в таких случаях дублирование на рынке.

Сегментная система управления маркетингом наиболее полно воплощает концепцию маркетинга, поскольку в центр внимания в ней ставятся запросы потребителей. Наиболее эффективна при насыщенном рынке и высокой в ней конкуренции. Обоснованием сегментной ориентации службы маркетинга является необходимость выработки стратегии для каждого сегмента рьшка (группы покупателей, отличающейся потребностями, поведением, возможностями).

Если количество регионов рынка, на которых действует предприятие, значительно больше числа выпускаемых товаров, целесообразно разделение работ в службе маркетинга не по товарам, а по регионам. Региональная ор-

ганизация управления маркетингом применяется обычно крупными пред-

приятиями, располагающими обширными рынками, в том числе зарубежными, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны (регионы) с особенностями потребительского спроса.

Основные задачи и функции маркетинговых служб

Работа службы маркетинга направлена на оптимальное приспособление производственной и сбытовой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации и строится на следующих принципах:

—учет требований покупателей на внутреннем и внешнем рынках;

—сочетание комплекса работ экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера;

—выявление новых рынков;

—диверсификация.

Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга:

21

Отдел конъюнктуры рынка спроса и рекламы продукции:

—прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков;

—анализ коммерческих и экономических факторов;

—изучение объемов поставки;

—исследование потребительских свойств производимой продукции;

—изучение спроса на выпускаемую продукцию;

—расчет емкости рынка и др.

Отдел сбыта:

—обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

—подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции:

—составление годовых планов поставки продукции;

—участие в изучении спроса и разработки сбытовой сети;

—организация оптовой торговли;

—планирование и организация отгрузки готовой продукции и др.

Отдел технического обслуживания выпускаемой продукции:

—организация и руководство работой опорных баз и опорных пунктов по гарантийному обслуживанию продукции;

—организация на местах технической помощи в гарантийном обслуживании и ремонте техники и др.

Бюро прогнозирования и планирования маркетинга:

—изучение потребностей покупателей;

—изучение данных о запасах;

—выявление основных тенденций развития производства;

—систематическое наблюдение за рынком и др. Бюро изучения рынка сбыта и спроса:

—исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса;

—анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих фак-

торов;

—выбор сегментов рынка;

—исследование структуры, состава и организации работы сбытовой

сети;

—формирование плана формирования сбыта и др.

Бюро рекламы:

—определение объектов рекламы;

—выбор наиболее эффективных методов проведения рекламной поли-

тики;

—организация рекламы различными СМИ;

—организация участия в выставках.

Регламентация деятельности маркетинговых служб осуществляется исходя из задач и функций каждой конкретной службы.

22

11. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Внешнее окружение предприятия изучается стратегическим управлени-

ем в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, ко-

торые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономи-

ка, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет по-

нять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает ана-

лиз таких характеристик, как величина валового национального продукта,

темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов мо-

жет представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспри-

нимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможно-

сти, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модер-

низации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и тех-

ники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка,

что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с по-

мощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В

23

изучение политической обстановки входит выяснение какие программы во-

дворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства суще-

ствует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обес-

печить свое существование, занимает особое и очень важное место в страте-

гическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою страте-

гию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми кон-

курентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые произво-

дят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конку-

ренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздей-

ствие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изме-

няющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов насе-

ления и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, от-

ношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладаю-

щие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе.

24

12. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосред-

ственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых про-

цессов и элементов организации, состояние которых в совокупности опреде-

ляет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаи-

модействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отно-

шений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осу-

ществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы,

правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию под-

чинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продук-

та, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В

частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, соз-

дание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны дея-

тельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

25

13. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия - и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться. Одной из основных методик анализа конкурентной среды являются т.н. «Принципы пяти сил Портера». Названная в честь автора, профессора Гарвардского Университета Майкла Портера, разработавшего ее в 1979 г., методика включает следующие направления:

анализ угрозы появления продуктов заменителей;

анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе. Например:

появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

26

4.Выявление сильных и слабых сторон;

5.Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6.Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях

конкурентов и экспертная оценка их деятельности. В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М.Портера, которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации. Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационноправовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация – объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели – это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии…

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом. Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1.главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2.главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3.уровень конкуренции в отрасли.

4.компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособ-

ность.

5.возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6.факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

27

7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность. Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия. Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

имидж предприятия;

концепция основной продукции/услуг;

качество продукции;

уровень диверсификации видов бизнеса;

суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

финансовые показатели;

рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наце-

нок;

эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и

сточки зрения используемых каналов товародвижения;

политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы,

куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

28

14. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОВАРА КАК КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества. Для создания конкурентных преимуществ существуют следующие стратегии.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy)

В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене. Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.Для создания ценовых преимуществ практикуют:

Снижение издержек на единицу продукции за счѐт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.

Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.

Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.

Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;

Филиальная сеть, которая за счѐт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет ис-

пользования местных особенностей.

Стратегии дифференциации (differentiation strategy): Когда продукту пытаются придать определѐнные отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже. Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, еѐ превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов. Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга, необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведѐт к более высоким издержкам производства. В результате прибыль немного возрастает, но не обязательно. В то время как дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж

29

за счѐт количества реализованных продуктов или за счѐт стабилизации покупательского спроса.

Стратегии фокусирования (focus strategy)

Или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на ка- кую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счѐт создания и продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество. Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.

Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:

-одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,

-расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии.

-расширение рыночной активности предприятия,

-использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельно-

сти, создание новых производств. Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень рентабельности.

Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определѐнном рынке, регионе или сфере. Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы потребителей и отреагировать на них.

Позиция «застрявших на середине»

Компания может выбрать любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

30